Liderando no fluxo do trabalho

Resumo do artigo:

A oportunidade

O desenvolvimento de liderança convencional depende muito de estudos demorados e treinamento. Mas uma nova abordagem, que se baseia em faculdades que todos já possuem, pode acelerar e aprimorar esses esforços.

O que envolve

O modelo de liderança em fluxo centra-se em ativar seu núcleo interno, acessando cinco tipos de energia: propósito, sabedoria, crescimento, amor e autorrealização.

Como capturá-la

Usando uma ou mais das 25 ações simples, os líderes podem adaptar suas respostas a situações em evolução e desbloquear o desempenho máximo em tempo real, tanto em si mesmos quanto nas pessoas com quem trabalham.

A sabedoria convencional sustenta que a liderança pode ser desenvolvida por meio de estudo e treinamento extensivos. Muitas organizações investem uma quantidade tremenda de tempo e dinheiro em programas que ensinam executivos a influenciar, inspirar e orientar outros; construir confiança; ter conversas cruciais; dar feedback; mudar o comportamento das pessoas; e muito mais. Muitos líderes em ascensão examinam livros, participam de seminários e procuram mentores, tudo na tentativa de entender as nuances intricadas da liderança.

Minha pesquisa mostra que outra abordagem pode complementar e acelerar esses esforços tradicionais, focados em competências. Isso envolve acessar os caminhos neurais no cérebro — as faculdades que todos já possuem, mas podem não estar usando consistentemente no trabalho. Em vez de ser um traço a ser adquirido, minha obra sugere que a liderança é um estado a ser ativado. E ao mudar o foco da aprendizagem para liderar no momento, os executivos podem alcançar verdadeiros avanços.

Esse modelo de liderança, que se tornou a base de um curso popular na Columbia Business School, surgiu do trabalho que minha empresa de consultoria, Instituto Mentora, minha equipe e eu realizamos.

Em 2006, começamos a construir um repositório de mais de 1.000 momentos de liderança transformadora, capturando instâncias em que indivíduos notavelmente excederam as expectativas em situações críticas. Em 2022, detalhei nossas percepções em um livro, Maestria Interior, Impacto Exterior, no qual introduzi os princípios principais de liderança exemplar e argumentei que os líderes podem incorporá-los acessando seu núcleo interno — o espaço de maior potencial dentro deles, seu melhor eu.

A presença dentro de nós desse núcleo — de um estado de desempenho máximo em que estamos calma e conscientemente cientes de nossas condições internas e externas e capazes de adaptar nosso comportamento conforme necessário — está sendo substanciada por estudos científicos em uma variedade de campos, incluindo terapia cognitivo-comportamental, psicologia positiva e neurociência. No entanto, a ideia disso não é nova; ao longo dos séculos, as pessoas se engajaram em práticas contemplativas na tentativa de se conectar com o que intuíram ser seu espírito ou alma e expressar suas qualidades em suas buscas externas.

Minha empresa descobriu que os executivos podem acessar seu núcleo interno com apenas 10 a 15 minutos de preparação antes de um grande evento. Em nosso trabalho de pesquisa e consultoria, validamos nossa abordagem, que chamamos de liderança no fluxo.

Na SAP, por exemplo, os gerentes treinados nisso se saíram duas vezes melhor (aumentando suas classificações de confiança na liderança) do que um grupo de controle de gerentes fez. E em um estudo transorganizacional que abrangeu diversas indústrias, funções e níveis, mais de 100 executivos que adotaram a liderança no fluxo viram sua capacidade de alcançar resultados bem-sucedidos — medidos pela realização de suas metas de desempenho — aumentar em média 135% dentro de seis semanas. Nossas descobertas revelam que as pessoas têm uma capacidade inata de liderança exemplar muito além do que muitos percebem.

Como exatamente você ativa seu núcleo interno? Neste artigo, pela primeira vez, eu apresento um conjunto de ações rápidas que as pessoas podem usar para acessá-lo e desbloquear o desempenho máximo sob pressão em tempo real — precisamente quando mais importa acessar.

Antes de entrar nos detalhes, no entanto, vamos examinar a mudança fundamental que a liderança no fluxo implica.

Um Estado Dinâmico

É uma prática organizacional comum avaliar as pessoas ao longo de uma curva de sino, classificando cada indivíduo como de desempenho baixo, médio ou alto. Na verdade, cada um de nós é toda uma curva de sino. Como uma onda de descobertas científicas mostra, a personalidade e o comportamento de alguém mudarão com o contexto em que essa pessoa se encontra, os pensamentos e sentimentos que ela está experimentando e quem mais está presente. Alguém pode ser extrovertido em uma situação, introvertido em outra; agradável em uma, desagradável em outra. É por isso que a liderança não é um traço estático — é um estado dinâmico.

Mas uma coisa permanece constante: Quando somos “acionados” — emocionalmente perturbados — tendemos a ter um desempenho inferior. Por outro lado, quando estamos “centrados” — calmos, sintonizados e abertos — temos mais probabilidade de alcançar um alto desempenho. Isso acontece quando estamos conectados ao nosso núcleo interno. Nós transcendemos o ego, os anexos, as inseguranças, os impulsos e os hábitos cotidianos — como interromper os outros ou parecer concordar enquanto na verdade nos sentimos resistentes — e agimos de maneira que seja melhor para a causa que estamos servindo.

Mas várias coisas podem impedir os executivos de alcançar esse estado. Primeiro, muitas vezes entram em momentos decisivos sentindo-se estressados — seja por outras coisas acontecendo em suas vidas ou pela própria situação que estão enfrentando. Em segundo lugar, simplesmente não enxergam as maiores possibilidades que sua situação oferece — para construir confiança, resolver conflitos, inspirar uma equipe desanimada, e assim por diante. Em terceiro lugar, uma vez na situação, reagem de maneiras habituais e fixas em vez de observar a dinâmica entre as pessoas e responder de forma ágil. E por último, concentram toda a preparação para eventos-chave em detalhes funcionais e técnicos, enquanto prestam pouca ou nenhuma atenção à dimensão humana — adaptando-se às necessidades e estilos das pessoas na sala.

A liderança no fluxo é projetada para superar esses obstáculos. Através dela, as pessoas ativam o núcleo interno não apenas nelas mesmas, mas também naqueles com quem trabalham, aproveitando as energias que já possuem.

As Energias Fundamentais

Nosso modelo de liderança, que se baseia tanto na sabedoria antiga quanto na ciência contemporânea, concentra-se em cinco tipos de energia:

1. Propósito (comprometido com uma causa nobre)
2. Sabedoria (calmo e receptivo à verdade)
3. Crescimento (curioso e aberto à aprendizagem)
4. Amor (conectado com aqueles com quem trabalha e serve)
5. Auto-realização (centrado em um espírito alegre)

Em todos os momentos exemplares de liderança que estudamos, as pessoas consistentemente usaram um pequeno conjunto de ações para acessar uma ou mais dessas cinco energias. As ações foram rápidas e diretas, muitas vezes levando apenas alguns segundos. Nossa análise revelou que 25 ações – de quatro a sete para cada tipo de energia – apareciam regularmente. (Vou descrever algumas delas nos exemplos que seguem, mas você pode encontrar uma lista completa na seção “Como Alcançar a Liderança no Fluxo”).

Ao tomar essas ações, os líderes podem se libertar de scripts comportamentais rígidos. Um momento profundo na história da Guerra Fria ilustra isso.

Em 16 de dezembro de 1984, a primeira-ministra britânica Margaret Thatcher recebeu Mikhail Gorbachev, membro do Politburo Soviético que era visto como um potencial futuro líder do país, em um almoço que acabou durando cinco horas em Chequers, a casa de campo da primeira-ministra. Thatcher não perdeu tempo em disparar o primeiro tiro, declarando: “Quero que não haja mal-entendidos entre nós… Eu odeio o comunismo”.

“Muito rapidamente, a discussão entre Margaret e eu ficou muito acalorada”, recordou Gorbachev mais tarde, segundo o livro de Jonathan Aitken, Margaret Thatcher: Poder e Personalidade. “Ela estava acusando a União Soviética de todo tipo de coisas injustas. Eu não acusei a Grã-Bretanha de nada.” Os dois viraram as costas um para o outro no meio do almoço, e a esposa de Gorbachev, Raisa, atônita pelo ataque de Thatcher, indicou ao marido: “Acabou!” Por um momento, Gorbachev pensou que deveriam sair. E então algo notável aconteceu. Gorbachev se centrou e considerou suas intenções ao se encontrar com Thatcher. “Nós somos convidados aqui; a conversa deve continuar”, pensou. Ele reenquadrava a situação em sua mente de “Ela está atacando meu governo!” para “Ela está promovendo seus princípios.”

“Sra. Thatcher”, disse Gorbachev. “Eu sei que você é uma pessoa com uma mente aguda e altos princípios pessoais. Por favor, tenha em mente que sou do mesmo tipo de pessoa.” Ela respondeu com um aceno. Ele então continuou: “Deixe-me garantir que não vim aqui com instruções do Politburo para persuadi-la a se tornar membro do Partido Comunista.” Thatcher explodiu em risos. “A tensão foi quebrada”, lembrou Gorbachev, “e a discussão continuou, embora logo [se aquecesse] novamente, mas de maneiras melhores”.

A reunião provou ser um ponto de virada na Guerra Fria. Convenceu Thatcher – e subsequentemente, o presidente dos EUA, Ronald Reagan – de que Gorbachev, ao contrário dos líderes soviéticos anteriores, era um homem com quem poderiam trabalhar. “Na verdade, eu até gostei dele”, Thatcher disse mais tarde a Reagan.

O próprio Gorbachev refletiu: “Foi então, durante essa conversa em Chequers, que nasceu a relação especial… Trabalhamos juntos de forma próxima e produtiva para avançar nos importantes processos da época – frear a corrida armamentista, desenvolvimentos europeus, unificação alemã e reverter a agressão do Iraque no Oriente Médio”.

Gorbachev, naquele momento crucial de impasse durante o almoço, estava tendo uma conversa crucial com Thatcher? Influenciando-a? Inspirando-a? Dando feedback? Construindo confiança? Mudando seu comportamento?

Evidentemente, ele estava envolvido em todas essas atividades tradicionais de liderança. No entanto, naquele momento, ele estava focado em uma coisa – ativar o núcleo interno nele mesmo e em Thatcher. Ele fez isso com algumas ações simples.

Primeiro, estabeleceu uma intenção positiva e se conectou ao propósito, reafirmando e reexpressando seus motivos para se encontrar com Thatcher e decidindo ficar e se envolver novamente com ela.

Segundo, demonstrou sabedoria ao criar o quadro certo – ao olhar para a situação de maneira mais construtiva.

Terceiro, evocou o amor mostrando apreciação pela mente aguda dela e pelos altos princípios pessoais e estabelecendo uma afinidade com ela – afirmando que ele era do mesmo tipo de pessoa. Por último, em vez de criticá-la por tentar convertê-lo, mostrou-lhe como seria engraçado para ela se ele estivesse tentando convertê-la, despertando alegria (auto-realização).

Essas ações mudaram instantaneamente o tom da reunião e o ajudaram a mudar seu estilo de liderança de argumentativo para conciliador.

Assim como Gorbachev, todos nós temos mais de um estilo. Ao recorrermos às nossas energias fundamentais, podemos nos afastar de uma identificação limitante com qualquer estilo específico e nos adaptar ao momento presente. Vale ressaltar, no entanto, que a liderança no fluxo não funciona fingindo.

Se Gorbachev não tivesse sentido verdadeiramente admiração pela mente aguda de Thatcher e seus princípios, Thatcher provavelmente teria percebido por sua postura que ele não estava sendo genuíno e teria respondido de maneira muito mais fria.

A maioria de nós já tem experiência com as ações que ativam as energias fundamentais. Todos nós, por exemplo, mostramos apreciação e construímos afinidades na vida cotidiana (embora muitos de nós não consideremos usar essas ações se estivéssemos na situação de Gorbachev). As vias neurais para essas ações estão presentes no cérebro da maioria das pessoas.

Como é muito mais fácil ativar vias existentes do que construir vias do zero, a liderança no fluxo está acessível a todos – pessoas em todos os cargos e em todos os níveis. Além disso, como mostra a história de Gorbachev, as energias e ações podem ser aproveitadas para avançar nas habilidades tradicionais de liderança. Por serem como um conjunto padronizado de blocos de construção, seu uso pode ajudar a simplificar radicalmente o treinamento focado na competência.

Entrando no Fluxo

Quando grandes atletas estão em um estado de fluxo, suas conquistas parecem sem esforço – no entanto, é claro que tudo em suas rotinas diárias (desde o treinamento até os aquecimentos e as análises pós-jogo) é intencional. O mesmo vale para a liderança. De fato, ao enfatizar a liderança no momento, não quero minimizar a importância de elaborar uma abordagem planejada antecipadamente (para aumentar as chances de alcançar o estado certo) e posteriormente (para aprender com a experiência e melhorar).

Aconselho os executivos a começarem direcionando para um evento específico que está por vir, como uma apresentação para o conselho ou uma negociação, e focarem em um único objetivo, seja construir urgência, obter apoio, resolver conflitos ou inspirar um desempenho máximo. Não ter um objetivo concreto ou lidar com muitos objetivos pode prejudicar o estado de fluxo.

Os executivos devem então substituir quaisquer emoções negativas ou crenças sobre essa situação por uma intenção positiva. Se, por exemplo, você estiver se sentindo desmotivado em relação a uma reunião de revisão de propostas com seu CFO porque acredita que ela já decidiu contra o financiamento de sua solicitação, você poderia definir sua intenção como “Vou extrair a perspectiva e os pontos de resistência do meu CFO, construir uma maior compreensão entre nós e preparar as condições para uma forte parceria de longo prazo com ela.”

Pesquisas mostram que nossas intenções influenciam nossas emoções, pensamentos e percepções, e que essas, por sua vez, influenciam nosso comportamento. Quando você acredita que outros participantes de uma reunião não respeitarão sua perspectiva, ou que um subordinado não ficará feliz com seu feedback, ou que uma parte terá que perder para que a outra vença, você terá menos probabilidade de se envolver em comportamentos que constroem confiança, abrem mentes e aprofundam a compreensão.

Em seguida, digo aos executivos para escolherem de três a cinco ações que possam tomar para avançar em seu objetivo para o evento. Eles devem basear suas escolhas nas energias às quais são mais atraídos e no contexto em que estão. Para resolver um conflito, por exemplo, podem ativar a sabedoria fundindo pontos de vista opostos, ou podem ativar o amor ao demonstrar empatia e afiliação. A liderança no fluxo não requer uma sequência fixa de ações em qualquer situação; os executivos devem escolher ações adequadas que pareçam autênticas para eles.

Considere como Adrian, um médico, resolveu uma situação disruptiva que ocorreu em seu hospital quando a administração de repente exigiu uma reunião diária matinal para clínicos e funcionários sem consultá-los. Os clínicos e funcionários estavam profundamente chateados porque a reunião era realizada durante o horário de atendimento aos pacientes, e sentiam que isso afetaria negativamente o cuidado aos pacientes.

Como membro do comitê de operações, Adrian decidiu intervir. Ele pediu à administração para suspender o programa por uma semana. Ele começou com uma ação que ativa a sabedoria: entender antes de agir. Ao conversar com os administradores sobre suas motivações e com os clínicos e funcionários sobre as complicações que estavam enfrentando, ele descobriu que os principais sistemas hospitalares haviam implementado reuniões semelhantes e descobriram que melhoraram muito a comunicação e o fluxo de trabalho e criaram um senso de comunidade.

Ele então convocou uma reunião dos clínicos e funcionários. Ele estabeleceu o tom expressando apreço (criando assim energia de amor) pelos enormes sacrifícios que as pessoas estavam fazendo. Ele então recorreu ao propósito, apelando para os valores e o propósito daqueles presentes, lembrando-os de seu compromisso coletivo de fornecer o melhor cuidado aos pacientes.

Em seguida, ele tomou mais duas ações que levaram à sabedoria: ele criou o quadro certo ajudando as pessoas a mudarem de uma atitude de “nós contra eles” para procurar juntas o melhor caminho a seguir, e fundiu pontos de vista opostos fazendo com que os dois lados vissem o valor de não apenas fazer seu trabalho bem, mas também se unir para compartilhar, aprender e se conectar. Funcionou. “Recebi várias mensagens de texto e e-mails”, relata ele, “reconhecendo como fui capaz de reverter a situação e superar a divisão”.

Uma vez que os executivos tenham escolhido as ações que irão empreender, devem passar de cinco a 10 minutos antes do evento revisando-as e a intenção que estabeleceram, além de reservar um tempo para se centrarem. (Existem várias práticas que as pessoas podem usar para isso, como respiração profunda ou uma breve meditação.) Como parte disso, devem gastar dois minutos visualizando como executarão cada ação escolhida. Nossos dados mostram que pessoas que se envolvem em tais visualizações têm 70% mais chances de alcançar seus objetivos. “É como o aquecimento que os atletas fazem antes de um jogo para se saírem melhor e evitar lesões”, disse-nos um diretor de contas-chave da IBM. “Nós executivos também precisamos aquecer nossas mentes antes dos eventos para pensar melhor e evitar que as reuniões sigam na direção errada.”

Essa preparação também libera mais o sistema executivo do cérebro – os lobos frontais – para lidar com as dinâmicas em evolução, permitindo que as pessoas se adaptem rapidamente conforme as condições mudam. Elas podem usar qualquer ação que faça mais sentido para elas, momento a momento, mudando para diferentes energias conforme o evento se desenrola.

Em uma empresa de serviços financeiros, as tensões estavam altas na equipe de análise de um executivo chamado Roger. Estavam recebendo muitas atribuições, mas não tinham um bom processo para priorizá-las. Prazos estavam sendo perdidos, e os colegas de equipe estavam se culpando, muito para a irritação de Roger. Ele decidiu reunir a equipe para uma conversa. Para deixar de lado suas emoções negativas, ele estabeleceu a intenção “Vou criar energia positiva e reunir a equipe em torno da minha visão.” Ele começou a reunião mostrando empatia e apreciação. “Entendo como tem sido difícil nas últimas semanas”, disse ele. “Reconheço o quanto vocês todos têm trabalhado, apesar desses obstáculos.” A energia de amor que essas ações liberaram ajudou a tranquilizar sua equipe. Sentindo uma abertura, ele mudou para ativar a energia de crescimento solicitando conselhos, convidando os membros da equipe a compartilhar suas perspectivas sobre os desafios que enfrentavam. Vendo que alguns estavam nervosos, ele os incentivou gentilmente e sondou cuidadosamente. À medida que os membros da equipe ficaram mais confortáveis em compartilhar suas perspectivas, um sugeriu que começassem a dizer não a novas solicitações, enquanto outro discordava porque isso comprometeria o objetivo de ser uma equipe responsiva. Roger fundiu esses pontos de vista opostos ao propor que eles se tornassem melhores em estabelecer e redefinir expectativas sobre entregas e prazos com seus clientes internos. “Cada pessoa na sala se sentiu pessoalmente responsável, envolvida e investida”, lembra ele. Como resultado, ideias valiosas surgiram sobre como a equipe deveria priorizar o trabalho, e os atrasos crônicos foram aliviados.

Algum tempo após um evento, os executivos devem fazer uma análise pós-evento para avaliar como foi, quão bem-sucedidos foram em alcançar seus objetivos e usar as ações escolhidas, e o que aprenderam com isso. Mesmo quando as coisas não saem como desejado, essa prática pode produzir insights valiosos.

Como um vice-presidente de desenvolvimento de negócios da Wilton Re nos disse, as análises pós-evento o ajudaram a “traduzir casos de ‘fracasso’ em oportunidades de crescimento”, permitindo que ele encontrasse orgulho nos momentos em que honrou sua intenção e a conectou com seus valores.

Construindo o sucesso sobre o sucesso

Em nosso estudo interorganizacional, observamos que o desempenho dos mais de 100 executivos que praticavam a liderança em fluxo por seis semanas continuou melhorando de um evento para o próximo. Como observei, no final, sua capacidade de alcançar seus objetivos mais do que dobrou em média, mesmo que os objetivos, o contexto e as outras partes envolvidas em cada evento fossem diferentes. Acreditamos que isso se deve à consistência dos blocos de construção – as cinco energias centrais e as 25 ações. À medida que os executivos ganham mais experiência em usá-los, podem aplicá-los efetivamente em uma ampla variedade de situações.

Essas descobertas estão alinhadas com a pesquisa sobre desempenho de especialistas, mostrando que os especialistas são mais eficazes em organizar informações – algo que os psicólogos chamam de “agrupamento” – em suas disciplinas do que os novatos. Os especialistas reconhecem estruturas que os novatos não reconhecem, conseguem tanto ter uma visão geral quanto observar nuances detalhadas em uma situação e podem transferir suas estratégias de agrupamento mais facilmente para novos contextos.

Da mesma forma, nossa pesquisa mostra que os executivos que têm experiência com a liderança em fluxo podem sintonizar as energias na sala, enquanto outros podem apenas ver comportamentos externos; podem ver situações tanto da perspectiva de alto nível das cinco energias quanto da perspectiva de ações mais nuanceadas; e podem transferir sua capacidade de aproveitar as energias centrais de um contexto para outro.

Robin, uma gerente sênior em uma empresa de serviços profissionais, foi designada por seu empregador para assumir um projeto desafiador com um cliente, no qual vários entregáveis ??eram devidos em um prazo apertado. Ao se preparar para sua primeira reunião com os clientes, Robin decidiu focar em ativar a sabedoria criando o quadro certo e o amor agindo / se expressando cuidadosamente (trazendo um profundo senso de cuidado para a forma como você toma decisões difíceis e comunica verdades duras). Embora ela tivesse recebido treinamento sobre agir / se expressar com cuidado, ela aprendeu sobre como criar o quadro certo no meio de sua preparação, ao revisar as 25 ações.

“A reunião começou de uma forma surpreendentemente turbulenta”, lembrou Robin depois. “Os clientes começaram a dar feedback negativo sobre outro projeto, e isso ameaçava desviar a conversa.” A resposta normal de Robin a essa crítica teria sido defender o trabalho de sua organização e se envolver em resolução de problemas sobre as questões levantadas. Em vez disso, ela decidiu, em tempo real, recorrer à sabedoria, desarmar (encontrando algo verdadeiro no que uma parte contrária está dizendo e afirmando isso), uma ação que ela havia usado em contextos anteriores, concordando com os clientes que suas preocupações eram importantes e garantindo a eles que sua equipe as investigaria. Vendo os clientes se acalmarem, ela os trouxe de volta ao propósito de sua reunião, enfatizando como era crucial prestar total atenção aos problemas que precisavam resolver. Ela o posicionou como uma oportunidade para as duas equipes resolverem detalhes agora para evitar problemas mais tarde.

Ela conseguiu colocar a reunião de volta nos trilhos e obter acordo sobre o que sua equipe e os clientes fariam para concluir o projeto com sucesso.

A liderança em fluxo facilita para os executivos expandirem seu arsenal de ações ao longo do tempo, como fez Robin. Nossa análise revelou que, uma vez que começam a praticar a liderança em fluxo, os executivos se saem tão bem com as ações que aprenderam durante a preparação para o evento quanto com as ações que foram treinados em uma oficina. Isso ocorre porque as ações são simples, e as vias neurais necessárias para usá-las já estão presentes em nós.

Em nossos primeiros anos, associamos a aprendizagem a salas de aula estruturadas e currículos definidos. No entanto, à medida que navegamos nas complexidades do trabalho e da vida, fica evidente que algumas de nossas descobertas mais profundas surgem quando estamos “no fluxo” – quando nos envolvemos em experiências e desafios do mundo real, respondemos em tempo real conforme as condições mudam e aproveitamos as virtudes e energias já presentes em nosso núcleo.

Perder o contato com as cinco energias no meio do turbilhão da vida é natural, mas reavivá-las está ao nosso alcance. Tudo o que precisamos fazer é focar em um objetivo, abrir nossos corações e mentes para novas possibilidades e selecionar as ações corretas que irão ativar nosso núcleo interno – aquele estado de onde surge um desempenho notável.

Como Alcançar a Liderança em Fluxo

Liderança não é um conjunto de traços a serem aprendidos; é um estado que pode ser alcançado estabelecendo uma intenção positiva e depois ativando cinco energias centrais que todos possuímos, por meio de ações rápidas que levam apenas alguns segundos para serem executadas. Abaixo estão 25 ações que você pode usar para acessar suas energias centrais.

Energia do Propósito

Comprometido com uma causa nobre

1 – Apelar para valores e propósito.
Descubra e compreenda os valores e propósito profundamente mantidos pelas pessoas e depois os relacione ao que você está buscando.

2 – Reafirmar e reexpressar.
Quando enfrentar uma mudança inesperada ou um contratempo, encontre uma maneira de reaplicar seus valores e propósito principais à nova situação.

3 – Embarcar em uma jornada do herói.
Crie uma visão envolvente que inspire as pessoas a perseguirem um objetivo apesar dos desafios difíceis.

4 – Empurrar, puxar, pausar, pivotar.
Quando encontrar resistência, encontre uma maneira de avançar refinando sua ideia e apresentando-a novamente; deixando de lado se os custos forem muito altos; esperando por mudanças que possam renovar o interesse nela; ou reimaginando-a completamente.

Energia da Sabedoria

Calmo e receptivo à verdade

5 – Entender antes de agir.
Aborde uma questão com curiosidade intensificada e explore completamente antes de tomar uma decisão.

6 – Desarmar.
Quando encontrar discordância, encontre algo verdadeiro no que a outra parte está dizendo e afirme isso.

7 – Fundir pontos de vista opostos.
Encontre uma maneira de integrar posições contraditórias em uma perspectiva mais nuanceada e equilibrada. Por exemplo, se os membros da equipe discordam sobre a qualidade de sua apresentação, seu gerente pode destacar que, embora a apresentação tenha sido analiticamente persuasiva, ela negligenciou construir uma conexão emocional.

8 – Aumentar ou diminuir uma emoção.
Intensifique sentimentos positivos ou atenue os negativos para destacar o melhor de si mesmo e dos outros. Sentindo a frustração crescente em uma reunião de equipe, um gerente pode mudar a conversa para sucessos passados e pontos fortes da equipe antes de direcionar a atenção das pessoas de volta ao debate.

9 – Direcione a energia emocional.
Aproveite a energia que seus sentimentos estão produzindo para avançar com seu propósito. Por exemplo, use a dor da derrota para motivar uma equipe a praticar com maior disciplina.

10 – Desfaça seu pensamento.
Elimine pensamentos distorcidos para que você possa ver a situação de forma clara e objetiva. Não, uma apresentação não foi um “desastre total”.

11 – Crie o quadro certo.
Descreva desafios, oportunidades e tarefas de uma maneira que realce o melhor das pessoas.

Energia de Crescimento

Curioso e aberto à aprendizagem

12. Pratique uma mentalidade de crescimento.
Reconheça o vasto potencial inexplorado que existe em você e nos outros.

13. Peça conselhos.
Obtenha uma compreensão mais profunda das perspectivas dos outros, pedindo a especialistas e partes interessadas para compartilharem abertamente seus pensamentos.

14. Reconheça, peça desculpas, corrija.
Reconheça rapidamente, peça desculpas por, e corrija os erros.

15. Aprenda com a adversidade.
Use contratempos e fracassos para ajudar você e os outros a se tornarem melhores, não amargurados.

16. Antecipe, avalie, ajuste.
Pense nos desafios que podem surgir e planeje como você os avaliará e se adaptará a eles.

Energia do Amor

Conectado com aqueles com quem você trabalha e serve

17. Aprecie.
Reconheça qualidades positivas em situações e pessoas.

18. Afilie-se.
Encontre pontos em comum com os outros.

19. Aprofunde a conexão humana.
Crie laços emocionais fortes com os outros aceitando e oferecendo convites para conexão.

20. Empatize.
Sintonize-se, sem julgamento, com as emoções e pensamentos dos outros e faça com que se sintam compreendidos.

21. Aja/exprima-se com cuidado.
Traga um profundo senso de cuidado para como você toma decisões difíceis e comunica verdades duras.

Energia de Auto-Realização

Centrada em um Espírito Alegre

22. Centralize-se.
Afaste-se de seus pensamentos e sentimentos e concentre-se na tranquilidade que existe dentro de você.

23. Afirme uma identidade central.
Ajude as pessoas a verem uma qualidade positiva como já presente em seu âmago. Por exemplo, um gerente poderia dizer: “Lembra-se de como você estava composto em sua última apresentação? Essa é uma qualidade intrínseca que eu vi em você. Acesse isso, e esta reunião transcorrerá tranquilamente.”

24. Cultive a intuição.
Produza insights criativos sobre questões críticas induzindo um estado de relaxamento mental, por exemplo, dando um passeio ou meditando.

25. Desperte alegria.
Anime os outros com pequenos atos edificantes.

Fonte:

Periódico HBR, janeiro – fevereiro de 2024

Sobre o autor:

HITENDRA WADHWA é professor na Escola de Negócios da Universidade de Columbia e fundador e CEO do Instituto Mentora, uma empresa sediada em Nova York focada em aceleração de desempenho e desenvolvimento de liderança.