Conheça um framework para responder a eventos imprevistos

Durante meus muitos anos como professor de liderança, me perguntaram uma questão mais vezes do que consigo contar: A liderança realmente pode ser ensinada? Normalmente, respondo com uma resposta bem ensaiada:

Assim como a habilidade atlética ou o talento musical, a capacidade inata das pessoas para a liderança varia. Mas, assim como bons treinadores e professores podem ajudar atletas e músicos a realizarem seu pleno potencial, bons educadores podem ajudar as pessoas a se tornarem melhores líderes.

Para fazer isso na Escola de Negócios de Harvard, nos baseamos muito no framework de John Kotter, que divide o trabalho de um líder em três funções-chave:

1. articular uma visão convincente;
2. alinhar as pessoas em torno dela; e
3. motivá-las a executá-la.

Após ouvir essa resposta, um líder proeminente me desafiou: “Essa é uma teoria útil que você está ensinando, mas você está deixando de lado algo que define ou desfaz líderes – algo muito mais difícil de ensinar. É como eles reagem em tempo real aos eventos que não podem antecipar.” Ele estava se referindo a líderes como Volodymyr Zelensky, da Ucrânia.

Ninguém o teria chamado de visionário, e devido à sua inexperiência, muitos duvidavam de suas habilidades. Mas como ele respondeu à invasão da Rússia em seu país o tornou um herói. Jimmy Carter, por outro lado, pode ter sido um presidente visionário, mas foi derrotado pela crise dos reféns no Irã.

A liderança, concluiu meu interlocutor, é definida tanto pela capacidade de responder bem aos eventos em curso quanto pela habilidade de impulsionar uma agenda. “Você está ensinando apenas metade do que os líderes precisam aprender”, ele me disse. Em 2018, meu colega Michael Porter e eu publicamos um estudo sobre como os CEOs gastam seu tempo, que confirmou a validade desse argumento. Acompanhamos as atividades de 27 CEOs de grandes empresas em incrementos de 15 minutos, 24 horas por dia, durante 13 semanas, e descobrimos que, em média, os CEOs passam 36% do seu tempo em modo reativo, respondendo a eventos em curso. Isso é um compromisso enorme – horas que eles provavelmente prefeririam dedicar ao avanço de seus planos, ajudando suas empresas a atingirem seus objetivos e moldando estrategicamente o futuro de suas empresas.

O termo “eventos em curso” abrange uma ampla gama de problemas que consomem o tempo de um CEO. Eles podem ser impulsionados externamente – como flutuações no preço das ações; movimentos surpresa de concorrentes, fornecedores e reguladores; ou desenvolvimentos macroeconômicos, como o aumento das taxas de juros ou mudanças geopolíticas importantes.

Os CEOs também enfrentam continuamente eventos internos imprevistos: acidentes de trabalho, insatisfação dos funcionários, renúncias repentinas, falhas de produtos recém-descobertas e as reações imprevisíveis que os stakeholders – desde o conselho e a equipe de liderança até os trabalhadores da linha de frente – podem ter diante de coisas que ouvem ou veem. Muitos CEOs que aconselho lutam com o fato de que eventos inesperados consomem uma grande parte de cada semana de trabalho.

Eles se preocupam que estão gastando muito tempo em modo reativo e sentem que seus dias têm uma qualidade sisifiana. No entanto, parece que não conseguem sair desse padrão. Eu mesmo enfrentei esse desafio enquanto dirigia organizações. Para ajudar os líderes a entender melhor quais problemas realmente precisam de sua atenção – e quais não – criei uma matriz dois por dois que categoriza eventos de acordo com duas dimensões: como eles se apresentam inicialmente (se são pequenos ou grandes) e qual será sua importância ao longo do tempo. (É um pouco semelhante à matriz de Eisenhower, que categoriza eventos por sua urgência e importância atuais.

Minha matriz, no entanto, considera como os eventos podem evoluir.) Neste artigo, descreverei como os CEOs podem determinar em qual categoria os problemas se enquadram, elaborar respostas apropriadas para eles e comunicar sua prioridade ao resto da organização.

O Framework de Gestão Reativa

Minha matriz contém quatro quadrantes: ruído normal, chamadas claras, avisos sussurrados e cantos de sereia. Vamos analisar os tipos de eventos que pertencem a cada um e como os líderes devem abordá-los.

Ruído normal

Pequenas questões provavelmente permanecerão pequenas

A tarefa do líder: Não se envolva.

Um certo nível de imprevisibilidade e variabilidade é natural no ambiente interno e externo de qualquer organização. Isso gera um fluxo constante de questões positivas e negativas que exigem atenção – o que podemos chamar de ruído normal. Incidentes menores, como pequenas variações orçamentárias, vitórias e perdas periódicas de clientes, soluços na execução, flutuações rotineiras nos preços das ações, feedback misto dos stakeholders e explosões de emoções humanas se enquadram nesta categoria. A maioria dessas coisas não justifica a intervenção do líder ou qualquer interrupção das práticas em curso.

Os CEOs devem aprender a não se distrair ou se envolver com o ruído. Eles devem confiar em suas organizações para lidar com esses eventos e tentar resolvê-los como algo rotineiro. Embora seja melhor para os líderes evitar se envolver pessoalmente, eles se beneficiarão ao adotar o lema “Confie, mas verifique”. Mesmo com questões aparentemente triviais, eles devem garantir que as anomalias não passem despercebidas.

Ao verificar ocasionalmente se a organização está respondendo adequadamente, os líderes podem evitar que problemas sejam negligenciados e se tornem grandes dores de cabeça. Isso pode envolver sintonizar periodicamente o feedback dos clientes, revisar os sentimentos dos funcionários em plataformas como o Glassdoor ou encontrar outras maneiras de sentir o pulso da organização.

Chamadas claras

Questões significativas provavelmente permanecerão significativas

A tarefa do líder: Comprometa-se totalmente.

Ocasionalmente, eventos e problemas que podem ter um enorme impacto nas operações, reputação e posição financeira de uma organização se anunciam claramente. Crises, como falhas catastróficas de produtos ou acidentes fatais, sem dúvida se enquadram nesta categoria. Eventos macroeconômicos importantes, como as tensões geopolíticas decorrentes da guerra na Ucrânia ou movimentos regulatórios como processos antitruste ou proibições de produtos vendidos para a China, são outros exemplos.

Na Harvard Business School, ensinamos diversos estudos de caso sobre situações de chamadas claras. O escândalo de emissões da Volkswagen, resultado de manipulações deliberadas nos testes, teve amplos impactos financeiros e de reputação e exigiu ação concentrada do CEO.

O vazamento de óleo da Deepwater Horizon da BP e a resposta falha do CEO, o uso indevido de dados da Cambridge Analytica do Facebook (agora Meta) e os acidentes fatais do Boeing 737 Max foram todos momentos de chamadas claras. Durante eles, as prioridades da equipe de liderança de cada empresa se voltaram para a gestão da situação imediata, e a maioria das outras funções foi temporariamente despriorizada.

As lições compartilhadas desses casos: é fundamental para os líderes se envolverem pessoalmente, e eles também precisam mobilizar todas as mãos. É importante para eles evitar a tentação de se retrair, porque eles precisarão das informações, ideias e inventividade dos outros. Mas eles devem permanecer cientes de que outras pessoas têm suas próprias agendas (as equipes de marketing se concentram na imagem, as equipes jurídicas visam minimizar a responsabilidade, e assim por diante).

Em situações de chamadas claras, os líderes devem sempre manter uma mão no volante e conduzir a organização adiante. Eles devem mostrar empatia pelas pessoas afetadas pelos eventos, mas também encontrar maneiras de navegar pelo estresse, ansiedade e outras emoções que possam sentir pessoalmente. Mais crucialmente, ao longo do processo, eles devem se concentrar em fazer o que é certo (alinhado com seus valores organizacionais e pessoais) em vez de se sentirem pressionados a fazer o que parece seguro.

Embora possa parecer contraditório, em alguns aspectos liderar em situações de chamadas claras é menos desafiador do que liderar em situações que se enquadram em outras categorias. Elas são o tipo mais fácil de identificar, e porque sua gravidade é óbvia, requer muito menos esforço para mobilizar a organização para responder a elas. Restrições ordinárias (como orçamentos limitados) podem ser suspensas em uma crise existencial. Um CEO também não se preocupa se o tempo gasto gerenciando-a vale a pena.

Avisos sussurrados

Pequenas questões que podem se tornar significativas

A tarefa do líder: Cortá-las pela raiz.

Dentro do fluxo imprevisível de questões organizacionais, há uma categoria única de desafios: aqueles que inicialmente parecem menores, mas têm o potencial de se transformar em preocupações importantes. Para os líderes, este é o tipo mais perigoso de evento. Pode ser fácil ignorar ou confundir um aviso sussurrado como ruído normal – e falhar em reconhecer a probabilidade de que um problema se transforme em uma ameaça substancial.

Talvez o exemplo mais famoso disso tenha ocorrido nos meses antes do 11 de setembro, quando agências de inteligência dos EUA receberam várias dicas sobre suspeitos de terrorismo se matriculando em escolas de aviação e um ataque iminente envolvendo aviões. Ainda assim, os funcionários falharam em conectar os pontos ou reconhecê-los como mais do que apenas conversas de inteligência comuns.

Os avisos sussurrados podem assumir várias formas.

Eles podem ser competidores emergentes que poderiam perturbar a dinâmica do mercado, murmúrios de insatisfação dos funcionários, regulamentações incipientes com potencial para se expandir em escopo, ou ineficiências operacionais aparentemente insignificantes que poderiam se transformar em algo maior se não forem controladas.

Muitas vezes, grandes falhas de produto ou segurança começam como avisos sussurrados. Na década de 1990, advogados de réus começaram a entrar com processos alegando que a banda de rodagem dos pneus Firestone nos SUVs Ford Explorer tendia a se separar em altas velocidades, causando acidentes. Vários revendedores, agentes de seguros e outros envolvidos receberam relatos isolados de problemas durante esses anos. Mas o problema maior permaneceu oculto até 2000, quando relatos na mídia deixaram claro seu alcance. Ao longo do tempo, os pneus defeituosos foram implicados em 203 mortes (a maioria das quais ocorreu após os primeiros avisos sussurrados) e causaram danos significativos à reputação da Ford e da Firestone. Líderes mais atentos aos avisos sussurrados poderiam ter reagido mais cedo.

Crises culturais também frequentemente começam com avisos sussurrados. Muitos líderes destituídos por comportamento inadequado em relação ao #MeToo haviam sido alvo de acusações discretas por anos.

Na Uber, sinais de uma atitude arrogante, de estarmos acima das regras, e de uma cultura tóxica eram evidentes antes de Susan Fowler, uma engenheira da Uber que havia saído, escrever um post em seu blog em 2017 colocando-os em destaque público. Ela relatou ter sido assediada sexualmente por seu supervisor e ter enfrentado uma falta gritante de apoio quando relatou seu comportamento ao RH. O alvoroço resultante levou à saída do cofundador e CEO da Uber, e levou anos para a empresa reconstruir sua cultura e reputação.

Os líderes precisam prestar atenção cuidadosa aos pequenos sinais de descontentamento ou angústia que têm o potencial de se agravar e crescer, especialmente entre os membros do conselho ou da equipe de liderança sênior ou os funcionários em geral. Quando surgem, a melhor abordagem é agir rapidamente e cortar os problemas pela raiz.

Com a maioria dos avisos sussurrados, você pode tomar medidas para mitigar a situação antes que ela se transforme em uma crise. Seja anunciando um recall voluntário de produtos, acionando o proverbial cordão Andon em uma questão de qualidade ou segurança, demitindo um executivo tóxico ou entrando em contato para conversar com alguém que está chateado, líderes que respondem rapidamente são mais eficazes em reduzir problemas latentes.
Desenvolver planos de contingência para lidar com uma possível escalada também pode ser útil, já que as ações preventivas iniciais nem sempre funcionam. Embora nem todo aviso sussurrado exija a atenção exclusiva de um CEO, discernir quais questões menores podem se tornar muito mais problemáticas é uma forma de julgamento que define líderes eficazes.

Canções de sereia

Questões significativas que provavelmente diminuirão ao longo do tempo

A tarefa do líder: Não reaja em excesso. Observar e esperar.

Na mitologia grega Odisseia, sereias sedutoras cantam para marinheiros que passam, tentando-os a se aproximar dos baixios e naufragar. Hoje, muitas coisas de igual modo atraem as pessoas, mas são, em última análise, enganosas e destrutivas – forças que devem ser resistidas.

Esses eventos de canções de sereia parecem significativos à primeira vista – e muitas vezes levam os CEOs a limpar suas agendas. Com o tempo, no entanto, sua urgência desaparece e, retrospectivamente, a energia que um líder investe em lidar com eles produz pouco retorno. Pior ainda, em algumas dessas situações, a resposta de um líder é como oxigênio em um incêndio e transforma uma pequena chama em uma conflagração.

“Antennagate” da Apple é um exemplo clássico de uma canção de sereia. Logo após o lançamento do iPhone 4 em 2010, os clientes começaram a relatar que, ao segurar o dispositivo de certa maneira, as chamadas caíam. A mídia de tecnologia atacou – no entanto, o CEO Steve Jobs discerniu astutamente que o problema era temporário. Ele o abordou deixando claro que não estava muito preocupado que isso afetasse a proposta de valor central da Apple.

Outro exemplo é o lançamento do sistema operacional Vista da Microsoft em 2007. O Vista foi amplamente criticado como lento e com falhas e não conseguiu ganhar participação de mercado. Em vez de ser arrastada para baixo, a empresa se virou habilmente para introduções de produtos mais bem-sucedidas sem permitir que os problemas do Vista sobrecarregassem o foco da equipe de liderança.

Em 2015, a Starbucks foi amplamente ridicularizada por sua tentativa de iniciar uma conversa nacional sobre relações raciais escrevendo “Race Together” em cada copo de café do cliente. No entanto, seus líderes não reagiram em excesso, e o furor rapidamente desapareceu. Embora tais situações possam gerar manchetes e angústia interna, os líderes devem reconhecer que a avaliação inicial de sua importância nem sempre corresponde ao seu impacto de longo prazo no desempenho da empresa. A chave para situações de canções de sereia é a equanimidade.

Aprender a observar e esperar é essencial.

Pode ser útil dormir sobre um assunto por um dia ou dois e deixar o vapor sair para ver se as coisas se acalmam. Mais tempo muitas vezes permite que mais informações cheguem – o que pode ser extremamente valioso. Manter-se informado é fundamental, mas reagir em excesso pode ser contraproducente, pois pode inadvertidamente desencadear uma controvérsia.

O Framework em Ação

Um processo de três etapas – perceber, dimensionar e responder – pode ajudar os líderes a reagir de forma eficaz ao espectro completo de eventos em desenvolvimento.

Perceber.

Para gerenciar seu tempo escasso, os líderes têm que limitar no que dedicam sua atenção. Mas ao fazer isso, há um risco real de filtrarem mais questões do que deveriam. Diretrizes explícitas ou sinais implícitos dados a seus assistentes – como quem recebe tempo em suas agendas, quais e-mails são lidos com cuidado e o que é considerado significativo o suficiente para uma reunião – podem reduzir o fluxo diário de informações para CEOs. Embora minimizar esse fluxo seja uma maneira bem-intencionada de eliminar distrações e manter o CEO focado nas principais prioridades, exagerar pode ser um erro.

Os melhores líderes permanecem atentos ao que está acontecendo em suas organizações e em seus ambientes externos. Nas reuniões, eles são conscientes e presentes, o que lhes permite captar pequenas pistas (como a linguagem corporal de alguém) que podem indicar uma preocupação em desenvolvimento. Eles cultivam uma rede ampla e variada de fontes que lhes fornecem feedback oportuno, e cuidam dessa rede de forma intencional, convidando a franqueza e evitando o “teatro de sucesso” sifonático que cerca líderes que querem ouvir apenas boas notícias.

Eles trabalham especialmente para criar a segurança psicológica necessária para as pessoas compartilharem notícias difíceis. Afogados em um rio de informações – uma mistura de fatos, ficção, opinião, subestimação e superreação – CEOs se engajam em um processo que o teórico organizacional Karl Weick chamou de “criação de sentido”.

Isso envolve reconhecer padrões, reunir várias perspectivas e colocar as coisas em estruturas para tornar seu significado claro. A criação de sentido ajuda as pessoas a processar mentalmente situações complexas e ambíguas. Melhora com a prática, então a maioria dos líderes fica melhor nisso com o tempo.

Dimensionar.

Identificar em qual quadrante uma questão se encaixa requer que os líderes estimem sua magnitude, agora e no futuro. Para distinguir um aviso sussurrado de uma canção de sereia (escolhendo dois dos quadrantes mais difíceis), eles precisam de intuição e da capacidade de ver como um incidente atual é semelhante ou diferente de eventos passados.

O dimensionamento requer não apenas o reconhecimento de padrões, mas também habilidade em previsão e prognóstico – habilidades que tendem a crescer com a experiência. Os líderes também precisam fazer um amplo uso de sua inteligência emocional para avaliar a importância de questões internas e de sua inteligência contextual para avaliar eventos externos. Embora os CEOs devam procurar ajuda ao dimensionar questões, eles devem reconhecer os preconceitos que as pessoas para quem se voltam podem ter por causa de suas funções ou agendas individuais. Por exemplo, a equipe de mídia social provavelmente dará mais peso a um incidente envolvendo mídia social, e a equipe de vendas pode reagir exageradamente ao feedback do cliente.

No final das contas, é responsabilidade do CEO determinar se uma questão é ruído normal, um chamado claro, um aviso sussurrado ou uma canção de sereia. Isso requer uma qualidade de liderança subestimada que Max Weber chamou de “senso de proporção”. Isso envolve a capacidade de separar o insignificante do importante, ver como as coisas estão conectadas em diferentes níveis de análise, mover-se entre detalhes e o panorama geral e avaliar o quão material algo é. Para os líderes, ter esse senso de proporção é fundamental. Mesmo que optem por delegar algumas questões a outros, suas próprias decisões são aquelas com as quais eles devem lidar ultimamente.

Depois de dimensionar uma questão, os líderes devem então enquadrá-la adequadamente e comunicar esse enquadramento à organização. Às vezes, eles têm que abordar o fato de que a organização pode ser tentada a reagir exageradamente a uma canção de sereia ou subestimar um aviso sussurrado e explicar por que uma questão pode ser maior ou menor do que as pessoas inicialmente percebem.

Responder.

As ações de um líder em resposta a qualquer questão podem parecer rotineiras, pois elaborar um plano, delegar responsabilidades e supervisionar a execução é o que um líder faz diariamente. No entanto, uma chave para lidar com eventos em desenvolvimento é reconhecer que, por definição, eles estão evoluindo e exigem uma resposta adaptativa.

Eles não se prestam a planos estáticos de seis semanas. Muitas vezes, um líder pode solicitar atualizações diárias rápidas para garantir que a resposta elaborada ontem ainda faça sentido hoje e que a categorização inicial de uma questão ainda se encaixe. Um incidente que, a princípio, parece ser um aviso sussurrado pode eventualmente se tornar um ruído normal – e vice-versa. Tomar “ação robusta” – uma abordagem de liderança sobre a qual escrevi que aborda a ambiguidade e enfatiza a adaptabilidade na tomada de decisões – é uma boa maneira de gerenciar a natureza mutável de eventos inesperados.

Em vez de seguir uma trajetória fixa, os líderes abraçam interpretações e soluções múltiplas, até mesmo concorrentes. Como grandes jogadores de xadrez, eles imaginam diferentes cenários e fazem o melhor para manter várias opções estratégicas pelo maior tempo possível. O princípio central da ação robusta é que, em um mundo imprevisível, o comprometimento excessivo com uma única estratégia limita as oportunidades e os caminhos potenciais, enquanto a ambiguidade e a flexibilidade estratégicas maximizam a capacidade de se adaptar aos desafios emergentes.

Com este framework em mente, os líderes devem pensar sobre o tempo que gastam reagindo a eventos em desenvolvimento reconhecendo que nosso estudo com CEOs mostrou que o líder médio gasta 36% do tempo de trabalho neles – mas isso é apenas uma média. Entre os líderes individuais, a faixa varia dramaticamente. Um CEO que estudamos passou apenas 14% do seu tempo no modo reativo; outro, 81%. Sem dúvida, o segundo líder estava sendo excessivamente reativo, mas em nossa discussão com o primeiro líder, levantamos a possibilidade de que ele estivesse subinvestindo nisso.

Esses casos polarizados ilustram uma verdade: o objetivo do líder não é minimizar o tempo gasto reagindo a eventos imprevistos, mas encontrar a proporção certa. Embora gerenciá-los possa, em alguns momentos, parecer uma distração dos esforços para alcançar objetivos de longo prazo, isso permanece uma parte essencial do que os líderes fazem – e pode haver custos imensos em lidar com isso de forma inadequada. Muitas demissões de CEOs resultam de erros na resposta a eventos em desenvolvimento. E, não importa quão brilhantes sejam os planos de um líder, questões inesperadas inevitavelmente surgem, e lidar com elas com sucesso pode ser vital até para alcançar os planos.

A liderança muitas vezes envolve dominar dualidades – estratégia e execução, desempenho de curto e longo prazo, lucros e crescimento, continuidade e mudança. Podemos adicionar ser proativo e reativo à lista. Assim como os líderes devem elaborar uma visão e alinhar e motivar a organização em torno dela, eles também devem perceber, dimensionar e responder a eventos em desenvolvimento. Eu insto os líderes a serem ponderados e intencionais ao gerenciá-los – e a usar meu framework para fazê-lo de maneira mais eficaz.

A Estrutura de Gestão Reativa

Para responder efetivamente aos eventos em desenvolvimento, os líderes devem melhorar na avaliação de sua significância atual e no reconhecimento de sua probabilidade de aumentar ou diminuir em significância ao longo do tempo. Esses dois aspectos determinarão em qual das quatro categorias abaixo um evento se encaixa e como reagir da melhor forma a ele.

Fonte:

Periódico HBR janeiro – fevereiro de 2024

Sobre o autor:

Nitin Nohria é o Professor na Harvard Business School e ex-decano da HBS.