No distante ano de 2010, minha empresa de private equity, New Mountain Capital, adquiriu uma empresa de software pouco conhecida do estado de Wisconsin (EUA), a RedPrairie, por $565 milhões. Em setembro de 2021, vendemos essa mesma empresa, agora chamada Blue Yonder, para a Panasonic por um valor total de $8.5 bilhões. Cerca de $5.7 bilhões do ganho vieram do crescimento orgânico, não de aquisições.  Conheça nesse artigo os detalhes desse sucesso na Gestão de P.E. – Private Equity. 

Esse sucesso não foi impulsionado por um golpe de sorte, avanço tecnológico ou novo produto. Em vez disso, foi resultado de investimento contínuo e melhoria na gestão, estratégia e governança da empresa – a mesma abordagem que as empresas de private equity de classe mundial têm empregado há anos em dezenas de indústrias e milhares de empresas.

Ao explicar como a New Mountain transformou a Blue Yonder, espero mostrar exatamente como as empresas de private equity criam valor para os negócios e para a economia, e enfatizar o quanto a indústria de PE evoluiu desde seu início.

Um novo modelo de negócios

O private equity foi “institucionalizado” pela primeira vez há cerca de 40 anos. De fato, em 1981, cofundei o grupo original de private equity do Goldman Sachs. Mais tarde, tornei-me sócio da Forstmann Little de 1984 a 1999. Quando me juntei à Forstmann, havia apenas cerca de 20 empresas de private equity em existência. Todas elas tinham equipes pequenas (inicialmente éramos cinco profissionais de investimento na Forstmann, incluindo os três fundadores), e a maioria delas dependia muito de alavancagem para gerar retornos excessivos.

O private equity mudou dramaticamente desde aqueles primeiros dias. Segundo o PitchBook, apenas nos Estados Unidos, agora existem cerca de 5.000 empresas de PE, e elas coletivamente possuem e supervisionam cerca de 30.000 empresas, empregam 11 milhões de pessoas e representam 6,5% do produto interno bruto do país.

Nos últimos cinco anos, a indústria investiu cerca de US$ 5 trilhões de capital, geralmente em empresas que seriam muito pequenas ou “não empolgantes” para acessar os mercados de ações públicas.

O private equity também gerou nos últimos anos os maiores retornos de qualquer classe de ativos para fundos de pensão e fundos patrimoniais, mesmo após contabilizar todas as taxas e participações nos lucros, e teve menos volatilidade na baixa do que as ações públicas tradicionais.

Para ser claro, as empresas de PE não são saqueadoras corporativas. As empresas a serem vendidas nos escolhem como seus parceiros preferidos em uma base inteiramente voluntária.

As empresas de PE também não são fundos de hedge: nós possuímos e gerenciamos empresas inteiras por anos; não negociamos regularmente posições de ações.

Nem somos capitalistas de risco, que podem fazer muitos investimentos pequenos e antecipar inúmeras falhas enquanto procuram algumas empresas que se saiam extremamente bem. Na New Mountain, nosso objetivo é preservar e proteger cada empresa que compramos, sem teorias de portfólio, e ajudar cada uma a crescer.

O private equity se assemelha mais a um empreendedor que está comprando um negócio – mas, em vez de uma pessoa que assume o leme de uma empresa, nossas equipes organizadas de profissionais compram e constroem muitas empresas. Isso significa que oferecemos as vantagens de uma grande corporação – incluindo equipes centrais, especializadas e fortes e redes expansivas – juntamente com a flexibilidade e a mentalidade de longo prazo de um empreendedor ou proprietário de negócio familiar. Essa combinação nos permite alcançar o sucesso em muitas empresas e ao longo de muitos anos.

Deixei a Forstmann EM 1999 para lançar a New Mountain em um escritório alugado de uma pessoa com uma mesa de metal. Desde então, expandiu-se para mais de 200 pessoas (incluindo operadores e especialistas financeiros) na sede, mais de 55.000 pessoas nas empresas que possuímos e uma ampla gama de aliados e consultores.

Nos últimos 23 anos, a New Mountain adquiriu ou fundou mais de 60 empresas, cerca de 30 das quais atualmente possuímos. Em todas as nossas empresas do portfólio atual e anterior, adicionamos mais de 49.000 empregos (líquidos de quaisquer perdas de empregos); gastamos mais de US$ 5 bilhões em pesquisa e desenvolvimento, software e investimentos de capital; e geramos muitas dezenas de bilhões de dólares em valor empresarial sem nunca levar uma empresa à falência ou deixar de pagar juros. Agora, supervisionamos mais de US$ 35 bilhões em ativos e fundos.

As empresas de private equity têm estilos variados.

A New Mountain procura construir negócios em setores de crescimento secular (ou “crescimento defensivo”), com uma hierarquia plana e uma cultura não política, respeitosa e intelectualmente honesta. Alguns dos setores que enfatizamos incluem ciências da vida, saúde (com empresas que reduzem custos), água e energia (com empresas que atualizam a rede elétrica dos EUA), facilitadores de transformação digital e empresas de dados e análises de dados.

Geralmente, usamos dívida de aquisição com parcimônia e, em alguns casos, nem mesmo a usamos. Antes de fazer qualquer investimento, desenvolvemos um plano de crescimento de longo prazo para a empresa-alvo. Uma vez comprada, nossa equipe atribuída trabalha em estreita colaboração com a administração para atualizar e alcançar continuamente esse plano.

Nossa experiência com a Blue Yonder destaca muitas das técnicas que nós e outras principais empresas de PE empregamos para melhorar as empresas que adquirimos. Oferecemos as capacidades e o acesso ao capital que uma grande matriz corporativa teria, sem forçar as empresas a fazerem parte de uma cultura de conglomerado. Ao mesmo tempo, trazemos uma visão empreendedora e fresca para estratégia, talento, P&D, tecnologia e alianças corporativas.

À medida que a Blue Yonder continua a crescer como uma divisão grande e importante da Panasonic, agora operando em escala global, não buscamos levar crédito pelo seu sucesso futuro. Mas nos orgulhamos de ter ajudado a transformar o pequeno negócio da RedPrairie em algo muito mais significativo, que esperamos prosperar por décadas.

A história da Blue Yonder

Em 2010, a RedPrairie era, segundo todos os relatos, uma empresa sólida, mas um tanto adormecida, uma das três líderes de nicho no setor de software de cadeia de suprimentos e logística, com lucros antes de juros, impostos e depreciação de cerca de US$ 60 milhões. Descobrimos ela através de uma investigação profunda no espaço de software, seguindo um sucesso anterior com um negócio similar, Deltek.

Fomos atraídos pela potencial crescente demanda por ofertas de cadeia de suprimentos, dada a disseminação do comércio eletrônico, e pela posição de mercado defensável da RedPrairie, que incluía uma base instalada de 34.000 sistemas em 650 clientes em todo o mundo. Desenvolvemos planos para acelerar o crescimento da empresa, incluindo mais vendas e marketing, maior ênfase nos negócios internacionais e aquisições adicionais.

Financiamos o preço de compra da RedPrairie de US$ 565 milhões mais custos de transação com US$ 335 milhões de patrimônio de um de nossos fundos e US$ 240 milhões de dívida estabelecida em apenas quatro vezes o EBITDA. Reservamos mais US$ 150 milhões do patrimônio do nosso fundo para investimentos futuros de crescimento.

A aquisição teve um começo sólido, com a New Mountain e a administração legada da RedPrairie trabalhando juntas. As vendas cresceram a uma taxa composta anual de 17% de 2009 a 2012. Investimos US$ 25 milhões adicionais na empresa em 2011 para ajudar a financiar a aquisição adicional da Escalate, fortalecendo ainda mais a oferta de produtos da RedPrairie no comércio eletrônico e varejo multicanal. Em 2012, fomos capazes de pagar aos nossos investidores um dividendo de US$ 123 milhões, reduzindo o risco.

Então veio o tipo de oportunidade que uma empresa privada tradicional não poderia buscar sem o apoio de um forte patrocinador de private equity. Com nossa assistência, a RedPrairie adquiriu um dos outros dois líderes no espaço de cadeia de suprimentos: a JDA.

Sediada no Arizona, a JDA era uma empresa de capital aberto e maior que a RedPrairie. Negociamos para comprá-la por US$ 1,9 bilhão em novembro de 2012, criando um negócio combinado com mais de US$ 1 bilhão em receitas, a 14ª maior empresa de software do país, e o potencial líder de categoria no espaço de cadeia de suprimentos de ponta a ponta. A New Mountain colocou US$ 250 milhões de patrimônio adicional na RedPrairie para ajudar a financiar a compra, além de mais US$ 125 milhões de co-investidores.

A decisão de comprar a JDA foi motivada pelo potencial de uma linha de produtos combinada mais forte, uma força de vendas total maior e oportunidades de venda cruzada. A administração legada da RedPrairie recomendou entusiasticamente a aquisição, com a equipe da JDA programada para liderar a empresa combinada, que manteria o nome da JDA.

A lógica da fusão era sólida, mas a execução inicial foi falha. Alguns talentos de topo ficaram descontentes; uma reorganização da força de vendas foi contraproducente; e novas tecnologias competitivas ameaçavam nos alcançar ou nos ultrapassar. Fui pessoalmente à conferência nacional da empresa para garantir aos funcionários que a New Mountain não abandonaria o negócio; pelo contrário, redobraríamos nossos esforços para virar a empresa e alcançar o sucesso.

A partir desse momento, nossa equipe adotou uma abordagem cada vez mais prática. Esta é outra vantagem das empresas de private equity modernas como a nossa: temos equipes de especialistas funcionais em todos os setores, desde implementação de sistemas de TI até compras avançadas, desde planejamento financeiro e análise até compreensão das mais recentes regulamentações da Covid-19.

Escolhemos um dos nossos próprios parceiros operacionais internos de confiança – Baljit Dail, anteriormente um tecnólogo e executivo de alto nível na McKinsey e Aon – e o instalamos como o novo CEO da empresa. Também continuamos a adicionar habilidades e membros à própria New Mountain, que disponibilizamos para ajudar a JDA e nossas outras empresas conforme necessário.

Crescemos de 62 profissionais de investimento em 2012 para mais de 100 hoje, incluindo especialistas em software e cadeia de suprimentos como Nadia Shouraboura (anteriormente chefe da cadeia de suprimentos da Amazon), Robert Weiler (anteriormente vice-presidente executivo da Oracle), Lawrence Jackson (anteriormente executivo sênior da Pepsi e Walmart) e outros. Nadia e Lawrence fizeram parte do conselho da JDA. Outros ajudaram a orientar as decisões. E em 2016, a JDA recuperou o momentum, mostrando crescimento de vendas e reservas e pontuações de satisfação do cliente em ascensão. Trabalhando com seus líderes, começamos a elaborar uma estratégia melhorada para os anos seguintes.

Em dezembro de 2016, impulsionados por esses sinais positivos, organizamos um novo investimento em ações preferenciais na JDA da New Mountain e da Blackstone e usamos esses recursos para reduzir a dívida da empresa. A New Mountain permaneceu como acionista controladora enquanto a Blackstone acrescentava capital e expertise.

A capacidade de organizar esse tipo de financiamento sofisticado em termos favoráveis para os acionistas existentes – de uma maneira que também beneficia o negócio e seus funcionários – é outro conjunto de habilidades que as empresas de private equity fornecem. Então, em janeiro de 2017, instalamos um novo CEO na JDA, Girish Rishi. Girish considerava Ed Breen, o CEO da DuPont, como um mentor. Ed e eu tínhamos trabalhado juntos de perto na década de 1990 para construir a General Instrument, uma empresa do portfólio da Forstmann, em um líder global em tecnologia de comunicações avançadas. Ed havia sido um apoiador da New Mountain desde o seu lançamento e havia recomendado que outro executivo, Raj Gupta, se juntasse a nós. (Nós e Raj então tivemos um grande sucesso em uma empresa agora chamada Avantor, que foi adquirida e transformada pela New Mountain e cresceu de um valor de $290 milhões na compra para um novo membro do Fortune 500.)

Que Girish concordou em se juntar a nós reflete um princípio que chamo de razão talento por dólar: empresas de private equity muitas vezes conseguem atrair gerentes extremamente talentosos e valiosos para empresas que esses executivos não considerariam de outra forma. Eles oferecem oportunidades significativas de propriedade (seja para comprar ações diretamente ou recebê-las como incentivo).

Eles também protegem os gerentes das pressões de relatórios de 90 dias das empresas públicas e dos problemas de nepotismo e profissionalismo que podem ver em empresas familiares. Girish trabalhou conosco e com a Blackstone para fazer outras adições-chave, incluindo um novo CFO, Sue Savage; um novo CMO, Kevin Iaquinto; um novo diretor de desenvolvimento-chefe, Desikan Madhavanur; e um novo chefe de vendas, Mark Morgan.

Com esta equipe e uma visão refinada para o crescimento, a JDA poderia ir para o ataque. Ela evoluiu seus produtos legados para software como serviço (SaaS); adicionou capacidades de IA e aprendizado de máquina; e lançou de forma pioneira novos produtos como a plataforma de atendimento digital Luminate, que fornece uma “torre de controle” para otimizar a tomada de decisões em tempo real em cadeias de suprimentos globais de ponta a ponta.

As equipes da Blackstone (lideradas por Michael Capellas e Martin Brand) e da New Mountain (lideradas por Pete Masucci, Jack Qian, Bill Haley e Raj Merchant) forneceram valor contínuo nos níveis de conselho e propriedade.

Troca do nome fantasia

A empresa se renomeou Blue Yonder (um nome retirado de uma de suas aquisições orientadas por IA) para refletir uma visão fresca para o futuro. Logo atraímos a atenção da Panasonic, que adquiriu uma participação de 20% na empresa em julho de 2020 e se tornou membro do conselho, proprietário e parceiro.

A Blue Yonder continuou a prosperar em 2021, ajudando os clientes a navegar pelas interrupções na cadeia de suprimentos criadas pela pandemia. Depois que a Panasonic adquiriu o restante da empresa, em setembro passado, Girish e os outros executivos da Blue Yonder convidaram seus parceiros de private equity para jantar. Tínhamos muito o que comemorar.

Desde o investimento inicial da New Mountain, o número de funcionários cresceu de 1.100 para cerca de 5.500. As reservas lucrativas de SaaS cresceram de quase zero em 2010 para 18% do total da empresa em 2017, quando Girish se juntou, para 79% no segundo trimestre de 2021. A receita recorrente desse negócio vinha crescendo a uma taxa média anual de 79% e estava próxima de meio bilhão de dólares no final do exercício financeiro de 2021.
Sob nossa e a propriedade da Blackstone, a empresa investiu mais de $1 bilhão em P&D nos últimos 10 anos e construiu um portfólio de mais de 400 patentes. A Blue Yonder também ganhou o prêmio Microsoft Partner of the Year de 2021, um prêmio AI Breakthrough e inúmeras honrarias, incluindo por esforços humanitários durante a pandemia e pela diversidade, equidade e inclusão. Cerca de 450 membros da administração passada e presente da empresa eram proprietários de ações que se beneficiaram com a venda para a Panasonic, e Girish leu cartas de alguns deles.

Enquanto isso, o pagamento multibilionário para a New Mountain foi principalmente para seus investidores institucionais de cotas limitadas: principalmente fundos de pensão, planos de aposentadoria estaduais e fundos soberanos que representam centenas de milhares de trabalhadores e aposentados em todo o mundo. E embora não estejamos mais envolvidos com a Blue Yonder, e Girish recentemente passou o cargo de CEO para Mark Morgan enquanto segue para buscar novos empreendimentos, a empresa continua crescendo.

Um processo replicável

O private equity não envolve uma única bala mágica ou truque. Empresas como a nossa têm sucesso quando fazem muitas coisas certas:

• Escolher cuidadosamente em quais indústrias entrar, constantemente seguindo para onde o jogo está se movendo
• Trazer novas ideias e novas perspectivas estratégicas para negócios legados
• Focar no longo prazo, com horizontes de planejamento de vários anos
• Recrutar e instalar gerentes e membros do conselho de alta qualidade, mesmo em empresas que começam pequenas
• Fornecer recursos centralizados para várias funções
• Atuar como acionistas profissionais e objetivos, cujos interesses estão alinhados com os das empresas de nosso portfólio
• Empenhar-se para ajudar cada empresa do portfólio a crescer e gerar retornos
• Manter flexibilidade com o balanço patrimonial e a estrutura de capital
• Aplicar as redes, conhecimentos e habilidades necessárias para criar alianças corporativas, executar M&A estratégico e fazer investimentos no estilo de VC para proporcionar retornos mais altos

No final do século XIX, as corporações se tornaram uma nova forma de propriedade e governança, suplantando pequenos acionistas com equipes profissionais grandes. Desde o final do século XX, o private equity começou a surgir como uma alternativa, cada vez mais capaz de oferecer o melhor dos dois mundos – acionistas ativos mais uma ampla expertise.

A Blue Yonder é apenas uma empresa que ganhou valor sob propriedade de private equity; o private equity tem produzido trilhões de dólares em ganhos no geral.

Como membros desse ecossistema próspero e baseando-se nas estratégias descritas neste artigo, nós da New Mountain nos esforçaremos para construir muitas empresas bem-sucedidas no futuro. Esperamos e desejamos que muitas outras empresas se juntem a nós.

Fonte:

O artigo foi Publicado no periódico Harvard Business Review, 05/06 de 2022 e a tradução para o português foi realizada pelo ChatGPT

Sobre o autor:

Steven Klinsky fundou a New Mountain Capital em 1999. Antes de fundar a New Mountain Capital, o Sr. Klinsky foi co-fundador do Grupo de Aquisições Alavancadas do Goldman Sachs & Co. (“Goldman”) (1981-1984), onde ajudou a executar mais de $3 bilhões em transações pioneiras para o Goldman e seus clientes. Em seguida, ele ingressou na Forstmann Little and Co. (“Forstmann Little”) como Sócio Associado (1984-1986) e Sócio-Gerente (1986-1999), ajudando a supervisionar sete parcerias de private equity e dívida totalizando mais de $10 bilhões em capital. O Sr. Klinsky foi o sócio mais sênior da Forstmann Little fora da família Forstmann durante a maioria dos anos 1990.

O Sr. Klinsky recebeu seu Bacharelado em Economia e Filosofia Política, com altas honras, pela Universidade de Michigan em 1976. Ele recebeu seu M.B.A. pela Harvard Business School (turma de 1979) e seu J.D., com honras, pela Harvard Law School (turma de 1981). Ele é ou foi presidente ou diretor de numerosas corporações e filantropias.