O trabalho do profissional de marketing começa muito antes da fabricação do produto da empresa e continua muito depois de sua venda estar consumada. O papel do marketing estratégico empresarial é definir como superar os desafios de mercado e encantar o consumidor, além de atribuir valor às marcas próprias e dificultar a penetração do concorrente em seus mercados.

“Freqüentemente, enfrentamos uma série de grandes oportunidades habilmente disfarçados em problemas insolúveis”. John W. Gardner

O profissional de marketing envolve-se em vários setores da empresa:

• no estudo das necessidades e desejos do consumidor;
• desenvolvendo conceitos de produtos dirigidos à satisfação de necessidades insatisfeitas;
• testando a validade desses conceitos;
• projetando as características dos produtos;
• desenvolvendo a embalagem e a marca do produto;
• estabelecendo precos, tendo em vista obter um retorno razoável sobre o investimento;
• montando a distribuição regional, nacional ou internacional;
• criando comunicações de marketing eficazes para permitir que o público saiba da disponibilidade do produto;
• comprando a media mais eficaz para as mensagens comerciais, controlando as vendas;
• verificando a satisfação do consumidor e revisando os planos mercadológicos com base nos resultados.

O profissional de marketing é um pesquisador do mercado, um psicólogo, um sociólogo, um economista, um comunicador e um advogado, reunidos em um só. Há um grande contexto para essas atividades específicas que poderíamos analisar neste capítulo.

Entendemos por marketing estratégico o processo de análise de oportunidades, escolha de objetivos, desenvolvimento de estratégias, formulação de planos e execução de implementação e do controle.

Esses passos constituem uma condensação da administração do marketing:

1. Análise
2. Planejamento
3. Controle
4. Oportunidades
5. Objetivos
6. Estratégias
7. Implementação

1 – Análise das oportunidades

Há um debate sem solução na literatura administrativa quanto ao primeiro passo do processo de estratégia de marketing ser a identificação das oportunidades ou o estabelecimento de objetivos.

Os que apóiam a hipótese das oportunidades oferecem os seguintes motivos:

Por outro lado, há os que argumentam que os objetivos deveriam preceder a análise de oportunidades:

Temos de concluir que ambos os lados têm o seu mérito. É possível iniciar o processo de marketing estratégico tanto buscando oportunidades quanto objetivos. Os argumentos demonstram que há uma tensão dinâmica entre eles e que ambos devem ser analisados simultaneamente. Podemos mesmo acrescentar que os recursos da empresa frequentemente oferecem um terceiro ponto de partida. Posto isto, iniciaremos com o conceito de oportunidades da empresa.

O conceito de oportunidade de marketing

É importante distinguir oportunidades ambientais e oportunidades empresariais. Há inúmeras oportunidades ambientais disponíveis em qualquer economia, desde que haja necessidades insatisfeitas. Atualmente há grandes oportunidades para o desenvolvimento de novas formas de energia, novos produtos alimentícios, métodos agrícolas aperfeiçoados, melhores meios de transporte, novas formas de lazer e melhor tecnologia de ensino.

Há oportunidades na utilização do lixo, serviços jurídicos de baixo custo, embalagens, casas pré-fabricadas, purificação de água, creches e instrumental biomédico. Contudo, nenhum deles representa sucessivamente oportunidade para qualquer empresa. As creches provavelmente não serão uma oportunidade para a U. S. Steel, nem o instrumental biomédico para Kentucky Fried Chicken (KFC). Definimos a oportunidade de marketing de uma empresa pelo seguinte:

A oportunidade de marketing de uma empresa é uma área de importante ação mercadológica em que determinada empresa desfruta de uma vantagem diferencial. A chave da oportunidade de marketing de uma empresa repousa sobre a questão de se a empresa pode fazer mais por essa oportunidade ambientam que os seus concorrentes.

Consideremos as seguintes hipóteses:

1. Toda oportunidade ambientam tem alguns requisitos para o sucesso.
2. Toda empresa tem características especiais, isto é, coisas que pode fazer especialmente bem.
3. Uma empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental se suas características particulares satisfizerem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que a sua concorrência potencial.

Para ilustrar esse ponto, suponhamos que haja condições para o desenvolvimento e a cornercialização de um carro elétrico e que a General Motors, a General Electric e a Sears estejam analisando a oportunidade. Qual empresa desfrutaria da maior vantagem diferencial nesse mercado?

Primeiro analisaremos as exigências para o sucesso. Estas incluiriam:

1. ter boas relações com os fornecedores de metal, borracha, plástico, vidro e outros materiais necessários à produção de um automóvel;
2. ter capacidade de produção em massa e de linha de montagem de peças complicadas de equipamentos;
3. ter grande capacidade de distribuição para armazenar, expor e entregar automóveis aos consumidores americanos;
4. ter a confiança dos compradores de que a companhia é capaz de produzir e dar assistência a um bom produto automobilístico.

Nesse ponto, a General Motors tem condições diferenciais em todas essas quatro áreas. A General Electric tem condições diferenciais:

• 1. no fornecimento,
• 2. na produção,

Mas a GE não tem as condições diferenciais nos quesitos:

• 3. na distribuição
• 4. reputação no setor automobilístico.

A G.E. Tem um grande know-how de tecnologia eletrônica, mas provavelmente a General Motors se equipara. A maior condição diferencial da Sears é a sua distribuição extensiva e o seu sistema varejista, mas teria de adquirir, por exemplo, as outras condições por meio de um joint-venture. Posto isto, a General Motors desfrutaria da maior vantagem diferencial para a produção e a comercialização de carros elétricos.

Nota do publisher desse site: Esse estudo de caso foi proposto pelo autor Philip Kotler muito antes do lançamento do Chevrolet Volt, o veículo elétrico que a partir de 2011 se tornou sucesso de vendas da General Motors nos Estados Unidos. Kotler é mais que um sábio, ele é um profeta do marketing!

O conjunto de todas as oportunidades mercadológicas disponíveis para uma empresa pode ser denominado conjunto de oportunidades da empresa. O conjunto de oportunidades define as possibilidades da empresa. Se for pequeno e pobre, a companhia não tem muito futuro; se for grande e rico, ela tem grande perspectivas.

O nosso ponto de vista é que a empresa deveria desenvolver continuamente um conjunto bem estruturado de oportunidades. A economia é marcada por ciclo de vida mais curtos para os nossos produtos, concorrências crescentes e rápidas mudanças no macroambiente.

Nenhuma empresa pode apoiar com segurança o seu futuro sobre os seus produtos e mercados atuais. Contudo, muitas empresas nada fazem para gerar um conjunto bem desenvolvido de idéias e de oportunidades. Ocupam-se apenas em resolver os problemas imediatos. Ocasionalmente defrontam-se com uma nova idéia interessante e, se preencher determinado requisitos, podem desenvolvê-la.

Outras empresas estão conscientes quanto à necessidade de um conjunto bem desenvolvido de o portunidades. Para desenvolvê-lo, geralmente fazem sessões de brainstorming ou coletam idéias de vários administradores da empresa. Todavia. tudo o que resulta é a formação de um conjunto de idéias pouco ligadas com as diretrizes da empresa.

É necessário um procedimento sistemático de geração de oportunidades que inicie com a característica atual dos negócios da empresa e se desenvolva a partir daí.

Propomos uma estrutura e aplicamo-la no seguinte caso: A Musicale Corporation (nome fictício) é uma empresa líder em CDs e DVD-Players, com um bom índice de crescimento. Atualmente, com outras empresas na indústria, defronta-se com alguns problemas e incertezas básicas quanto ao futuro da indústria. Os custos e a concorrência para artistas líderes em vendagem de discos têm subido muito.

Uma forma alternativa de distribuir músicas, os sites de vendas de MP3, tem tido rápida penetração. Os canais de distribuição estão se deslocando para o mundo virtual (internet, itunes etc), em vez de pequenos varejistas. Tornam-se necessárias maiores verbas de promoção para novos lançarnentos. A Musicale não se acomodou em face desses desafios.

Adquiriu um um site de distribuição de MP3 e passou a comercializar a sua produção online, com algum sucesso. Em virtude de sua capacidade de distribuição online de MP3 exceder suas necessidades no ramo musical, montou uma divisão para a comercialização de arquivos de vídeo (MP4 e MOV) para os usuários de computadores e celulares multimídia.

Contudo, se permanecer nesse ramo, deverá investir na melhoria da qualidade dos MP3, CDs e DVDs para atender às rígidas especificações dos computadores e celulares de última geração. A empresa também tentou a fabricação de uma linha completa de celulares com a sua marca; posteriormente retirou-se do ramo, porque a sua comercializaçao exigia mais recursos do que a empresa pretendia investir.

Ainda assim, mais tarde a Musicale insistiu na produção dos aparelhos celulares, retirando-se poucos anos depois. Apesar de a Musicale estar disposta a se aventurar fora do ramo de gravação, não o fez com sucesso. Não demonstra muita paciência com os novos negócios em virtude da sua não lucratividade inicial. Todas as suas inversões, embora com alguma ligação com o seu ramo principal, representaram mais um conjunto de respostas ad hoc a oportunidades fortuitas, que a execução de um plano diretivo bem planejado para o crescimento da empresa. Esta é a crítica mais séria às suas incursões. A Musicale, bastante consciente do seu crescimento desordenado, está procurando um procedimento mais sistemático para a geração de oportunidades válida de marketing.

Nota do editor desse site: Apesar do estudo de caso acima ter sido escrito lá pelos anos de 1980, o autor novamente surpreendeu pela sua capacidade de profetizar o futuro. É claro que ele não se referia à internet ou MP3, esses termos foram substituídos acima, pois muitos leitores desse site são estudantes de marketing que nunca escutaram uma fita cassete ou um disco LP. Para melhor ilustrar o caso acima, o editor desse site usou o termo CD no lugar de disco LP e MP3 no lugar de fita K7. Sabe a conclusão óbvia que chegamos? Lá nos anos 1980, Kotler previu o nascimento de uma ferramenta eletrônica de distribuição de conteúdo nos moldes do iTunes da Apple, quando a Apple era apenas uma empresa fabricante de computadores. Naquela ocasião, iPod, iPhone e iTunes não eram nem um sonho para Steve Jobs. A internet ainda era uma rede militar fechada. E muitos leitores desse artigo nem tinham nascido! E veja onde chegamos em 2018. Evitando os erros previstos por Kotler, quase 30 anos depois a Apple conseguiu ser a marca mais valiosa do mundo em 2014 e desde então ela tem estado nas primeiras posições.

As oportunidades alternativas de crescimento podem ser geradas por uma empresa pelo delineamento do seu sistema central de marketing, percorrendo, então, três níveis de análise.

O primeiro nível descreve as oportunidades presentes na atividade atual do produto-mercado da empresa; nós as chamamos de oportunidades de crescimento intensivo.

O segundo nível descreve as oportunidades presentes em outras partes do sistema central de marketing, que denominaremos oportunidades de crescimento integrado.

O terceiro nível descreve as oportunidades existentes completamente fora do sistema central de marketing; nós as chamamos de oportunidades de crescimento diversificado.

Os três principais tipos de oportunidades de crescimento intensivo são descritos a seguir:

Penetração de mercado.

Consiste na tentativa de a empresa aumentar as vendas de seus produtos em seus mercados atuais por meio de um esforço de marketíng mais agressivo. Isto inclui três possibilidades:

1. a empresa pode tentar estimular os consumidores a aumentarem a sua taxa atual de consumo. Pode-se tomar medidas como aumentar a unidade de compra, aumentar a taxa de aperfeiçoamento ou obsolescência do produto, sugerindo novos usos para o produto e oferecendo incentivos de preço para o maior uso;
2. a empresa pode aumentar os seus esforços para atrair os consumidores da concorrência. Podem ser tomadas medidas como aumentar a diferenciação de marca e aumentar a promoção;
3. a empresa pode aumentar os esforços para atrair os não usuários. Pode-se tomar medidas como aumentar a experimentação do produto pela oferta de amostras e incentivos, elevando ou reduzindo o preço e divulgando novos usos.

No caso da Musicale, há um potencial substancial de consumidores atuais de CDs que poderiam ser estimulados a aumentar a compra de CDs em detrimento da concorrência.

Desenvolvimento de mercado.

Consiste na tentativa de a empresa aumentar as vendas introduzindo os seus produtos atuais em novos mercados. Isto inclui duas possibilidades:

1. a empresa pode abrir mercados geográficos adicionais por meio de expansão regional, nacional ou internacional;
2. a empresa pode tentar atrair outros segmentos de mercado desenvolvendo versões dos produtos que atraiam esses segmentos, penetrando em outros canais de distribuição ou fazen do publicidade em outra mídia.

No caso da Musicale, a companhia é sub-representada em algumas cidades americanas, e está tendo atuacão moderada na participação de mercados internacionais crescentes. Da mesma forma, a companhia não é bem representada no segmento pré-adolescente do mercado.

Desenvolvimento do produto.

Consiste na tentativa de a empresa aumentar as vendas por meio do desenvolvimento de produtos aperfeiçoados para o seu mercado atual. Isto inclui três possibilidades:

1. a empresa pode desenvolver novas características para os produtos, tentando adaptar, modificar, minimizar, substituir, recombinar, reverter ou combinar características existentes;
2. a empresa pode criar diversas versões de qualidade para o produto;
3. a empresa pode desenvolver modelos e tamanhos adicionais.

Por exemplo, a Musicale pode pesquisar e desenvolver um novo tipo de CD que tenha maior duração ou melhor qualidade de som. Pode produzir CDs com softwares de brinde e faixas bônus, como os que estão sendo introduzidos cada vez mais nas lojas de departamentos.

Pode produzir uma nova linha de produtos, como séries de discos destinados ao ensino sem professor (do tipo autoajuda) ou à educação básica.

Integração para trás

Consiste na tentativa de uma empresa obter a posse ou maior controle de seus sistemas de abastecimento. A Musicale depende muito dos produtos de materiais plásticos e dos fabricantes de equipamento de gravação. A Musicale pode ver vantagens na integração para trás se um desses fornecedores estiver defrontando-se ou desfrutando de um grande crescimento ou grandes lucros, ou houver incerteza quanto à disponibilidade ou não de futuros suprimentos.

Integração para a frente

Consiste na tentativa de uma empresa obter a posse ou maior controle de seus sistemas de distribuição. A Musicale vende para atacadistas de CDs e a alguns grandes varejistas de discos. A Musicale pode ver vantagens na integrarão “para frente” se um desses intermediários do mercado estiver defrontando-se ou desfrutando de um grande crescimento ou grandes lucros, ou se a Musicale não estiver obtendo tratamento ou serviço satisfatório de alguns desses comerciantes. Da mesma forma, pode iniciar um clube do CDs por algum site para reduzir a sua dependência dos intermediários.

Integração horizontal

Consiste na tentativa de uma empresa obter a posse ou maior controle de alguns dos seus concorrentes. A Musicale observou várias novas e pequenas empresas obterem um crescimento notável em um curto período, baseadas numa capacidade acurada para detectar novos talentos para os CDs e MP3. Estas companhias poderiam ser um alvo atraente para a aquisição se fornecessem à Musicale novos talentos administrativos e novos artistas. A Musicale teria de se certificar que a aquisição não seria ameaçada pelo governo como uma tentativa substancial para enfraquecer a concorrência.

Crescimento diversificado

O crescimento diversificado faz sentido para uma empresa:

1. se o sistema central de marketing não demonstrar muita oportunidade adicional de crescimento ou lucro;
2. ou se as oportunidades fora do sistema central de marketing atual forem superiores.

A diversificação não significa que a empresa aceitará qualquer oportunidade, não relacionada com suas característícas ou objetivos. Pelo contrário, a companhia tentaria identificar os campos que utilizam as suas características diferenciais e que auxiliem a superar determinado problema. Há três grandes tipos de movimentos de diversificação:

1. Diversificação concêntrica: consiste na tentativa de a empresa adicionar novos produtos que tenham sinergias tecnológicas e/ou de marketíng com a linha de produtos existentes; esses produtos atrairão normalmente novas classes de consumidores.
2. Diversificação horizontal: consiste na tentativa de a empresa adicionar novos produtos que poderiam atrair seus consumidores atuais, apesar de não estarem tecnologicamente relacionados à sua linha atual de produtos. Os produtos podem atrair os consumidores finais ou intermediários da empresa.
3. Diversificação conglomerada: consiste na tentativa de a companhia adicionar novos produtos para novas classes de consumidores porque isto promete eliminar algumas deficiências, ou representa grande oportunidade no seu ambiente de marketing. Em ambos os casos, estes produtos não têm relação com a tecnologia, os produtos ou mercado de empresa. A maioria das empresas passa por flutuações sazonais ou cíclicas que representam custo em termos de mão-de-obra, estocagem e administração do fluxo de caixa.

Desse modo vemos que, por meio da aplicação de uma estrutura de sistemas de marketing, analisando primeiramente as oportunidades para os produtos-mercados atuais, e então para as oportunidades em outras partes do sistema central de marketing, e finalmente para as oportunidades relevantes fora do sistema central, uma empresa pode gerar sistematicamente um conjunto de oportunidades.

O estabelecimento dos objetivos da empresa

Nesse momento nos voltamos ao papel desempenhado pelos objetivos da empresa. Uma empresa não pode ir atrás de todas as oportunidades – em primeiro lugar, porque algumas são incompatíveis com as outras; em segundo lugar, porque nunca têm recursos suficientes para perseguir todas as suas oportunidades; em terceiro lugar, porque todas as oportunidades não são igualmente atraentes.

Podemos imaginar a empresa eliminando as oportunidades para as quais não tenha recursos ou possibilidades sinérgicas. A sinergia existe quando duas ou mais coisas combinadas valem mais que os seus méritos individuais; geralmente é expressa pela condição 2 + 2 = 5. Supomos que a empresa irá eliminar as oportunidades para as quais não tem sinergia ou vantagem diferencial.

Objetivo e missão da empresa

Como é que uma empresa decide quais oportunidades perseguir entre as que considera? A resposta está ligada à questão de se a empresa desenvolve um a sentido definido de seu objetivo e de sua missão. Em caso afirmativo, a resposta é fácil. Em caso negativo, a empresa deverá definir isso em primeiro lugar.

O objetivo e a missão da empresa respondem as questões:

• O que é o nosso negócio?
• O que deveria ser ?

Parecem perguntas fáceis, mas, na realidade, estão entre as questões mais difíceis que a empresa deve responder. Muitas empresas gostam de responder “para dar lucro”, mas isto não é uma resposta, não fornece diretrizes. O lucro é necessário para fornecer os meios para cumprir a missão da corporação. Os lucros são mais o resultado da execução de uma proposição da corporacão do que o objetivo.

O objetivo e a missão da empresa devem ser definidos em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo. Não deveriam, normalmente, ser colocados sob a forma de oferecer algum produto.

O objetivo de uma empresa não é produzir carros, telefones ou computadores. Eles são apenas equipamentos. Certas empresas encaram a sua missão comercial em termos mais genérícos quanto à necessidade:

• A missão da Volkswagen é oferecer um meio econômico de transporte particular.
• A missão da At&t é oferecer meios de comunicação rápida e eficiente.
• A missão da IBM é satisfazer à necessidade de resolução de problemas de negócios.
• A missão da Shell é satisfazer às necessidades de energia da humanidade.
• A missão da IMC é aumentar a produtividade agrícola para saciar a fome do mundo.

Uma vez que uma empresa chegue a um sólido sentido de sua missão corporativa, será mais fácil analisar o ambiente buscando oportunidades e avaliar a contribuição de diferentes oportunidades para o objetivo da corporacão. Ao mesmo tempo, o objetivo da corporacão em si está sujeito à revisão, com o surgimento de novas oportunidades e quando as soluções antigas não funcionarem mais.

O objetivo e a missão básicos da empresa devem ser traduzidos em áreas mais específicas de empenho. Considere a missão de a IMC aperfeiçoar a produtividade agrícola. Pode-se fazer isto de muitas maneiras, aperfeiçoando sementes, fertilizantes, inseticidas, equipamentos agrícolas etc. A IMC não pode ser boa em todos esses campos, e não tem uma vantagem diferencial em todos eles.

Assim, deverá escolher e desenvolver submissões adequadas de como se concentrar no aperfeiçoamento de nutrição das plantas e da saúde animal. Objetivos da empresa e a missão devem ser traduzidos em objetivos específicos para conduzir a organização para o que deve tentar realizar com várias atividades no ambiente externo.

A maioria dos analistas administrativos subestima a importância da “administração por objetivos”. Os objetivos servem aos seguintes propósitos na organização:

• Fornecem às pessoas um sentido específico de seu papel na organização.
• Dão consistência à tomada de decisão entre um grande número de diferentes administradores.
• Fornecem a base para um planeamento específico.
• Estimulam o empenho e a realização.
• Fornecem a base para as ações corretivas e o controle.
• Os objetivos da empresa devem ter determinadas características para servir aos propósitos mencionados.
• Em particular, devem ser hierárquicos, quantitativos, realistas e consistentes.

Objetivos Hierárquicos

As empresas estão sempre em busca de um grande número de objetivos, nem todos com a mesma importância. Sempre que possível, os objetivos principais devem ser dispostos em escalas hierárquicas, demonstrando quais são mais importantes, quais são secundários e como são determinados

Um exemplo excelente de objetivos dispostos hierarquicamente é fornecido pela iTt (nome fictícío).A empresa não tem atingido a taxa de 7,5% nos últimos anos, dando a vários stakeholdersr mais motivos de preocupação. Um dos principais objetivos administrativos era aumentar o seu retorno sobre o investimento para 7,5%. Partindo deste objetivo, pode-se determinar toda uma hierarquia de objetivos posteriores. Há apenas dois modos para se aumentar o retorno sobre o investimento: aumentar o retorno total ou reduzir a base do investimento. A empresa não está interessada no segundo.

Para aumentar o seu retorno, há duas possibilidades: a companhia pode aumentar o seu faturamento e/ou reduzir os seus custos. Para aumentar o seu faturamento, a companhia pode:

1. vender mais equipamentos para aumentar os aluguéis e a utilização;
2. procurar aumentar a utilização do equipamento atual;.
3. aumentar as suas taxas, certificando-se de que isto não irá reduzir a utilização pelo cliente (esta última possibilidade é eliminada, porque a taxa de comissão não permitirá taxas maiores a menos que a taxa de retorno da companhia telefónica seja menor que 5,5%).

Quanto à redução dos custos, poderia ser obtida aumentando-se a vida útil do serviço de locação ou do equipamento telefônico que, por sua vez, pressupõe a execução de um trabalho aperfeiçoado de adequação do equipamento alugado às reais necessidades dos clientes. A tentativa de a empresa aumentar o seu faturamento exige o estabelecimento de objetivos subsidiários para a força de vendas, propaganda e outros elementos do composto de marketing. Por exemplo, cada zona de vendas receberá uma cota baseada no seu potencial. Cada cota das zonas, por sua vez, será fracionada e distribuída aos vendedores. Desta forma, o objetivo global da empresa é finalmente traduzido em objetivos específicos e em tarefas.

Objetivos Quantitativos.

Sempre que possível, os objetivos devem ser expressos em números quantitativos ou operacionais. O objetivo “aumentar o retorno sobre o investimento ” não é muito satisfatório. O objetivo “aumentar o retorno sobre o investimento para 7,5% ao final do segundo ano” é uma proposição um melhor. Quanto mais especificamente o objetivo for expresso em ‘termos de magnitude, tempo e local”, mais útil será para o desenvolvimento de planos e implementação de controles.

Objetivos Realistas.

A companhia telefônica iTt deve ser cuidadosa na escolha da taxa desejada de retorno. Não será qualquer taxa que poderá ser fixada. Deseja-se estabelecer a taxa mais alta possível em termos razoáveis. Esta pode surgir de análise de suas oportunidades e recursos, e não de pensamentos e desejos.

Objetivos Consistentes.

Freqüentemente, a empresa busca vários objetivos importantes, em vez de um só. Por exemplo, a Kraft Foods afirma que busca oferecer um produto de qualidade que maximize a satisfação, oferecendo um retorno adequado e aumentando a participação global de mercado da empresa. Esses objetivos são louváveis, mas levantam a questão de serem ou não consistentes. Algumas vezes os objetivos são claramente inconsistentes, como a administração afirma desejar “maximizar as vendas e os lucros”, ou “pretende atingir as maiores vendas com os menores custos”, ou querer “desenvolver o melhor produto possível no menor período de tempo possível”.

Devemos reconhecer que esses objetivos são conflitantes. Não é possível maximizar simultaneamente as vendas e os lucros. Pode-se aumentar as vendas pela redução de preços, melhorando a qualidade do produto e aumentando o esforço de marketing, mas apesar dessas medidas, além de certo ponto, haverá uma queda nos lucros. Uma afirmação que envolva dois objetivos básicos, porém conflitantes, não serve como diretriz administrativa, a não ser que venha acompanhada de devidas explicações.

Robert Weinberg identificou oito estratégias básicas para qualquer empresa:

1. Lucros a curto prazo x crescimento a longo prazo;
2. Margem de lucro x posição competitiva;
3. Esforço de vendas diretas x esforço de desenvolvimento mercadológico;
4. Penetração em mercados existentes x desenvolvimento de novos mercados;
5. Novas oportunidades relacionadas x não relacionadas como fonte de crescimento a longo prazo;
6. Objetivos de lucro x onjetivos não lucrativos (isto é, responsabilidades sociais);
7. Crescimento x estabilidade;
8. Ambiente “sem risco” x ambiente de “alto risto”.

A empresa deve determinar a ênfase relativa a ser dada a esses objetivos conflitantes. Considere as seguintes opções feitas por empresas químicas durante o período de 1955/64:

A Du Pont e a Union Carbide seguiram a estratégia de manter as suas margens de lucros em um nível significativamente superior ao da indústria como um todo. Contudo, para manter em posição, as empresas precisaram ser altamente seletivas em suas escolhas de mercados, resultando em uma taxa de crescimento significativamente abaixo da média durante nove anos. A Allied Chemical parece ter seguido a estratégia que permitiria à empresa aumentar a sua taxa de lucros inferior à média. Para fazê-lo, a empresa também sacrificou o crescimento.

Desenvolvimento da Estratégia Mercadológica

Os objetivos são a expressão do caminho que a empresa pretende seguir; a estratégia é o projeto final para se chegar lá. A estratégia é um plano de batalha derivado dos elementos de marketing, finanças e produção. Enfatizaremos aqui os elementos mercadológicos. Utilizaremos o exemplo seguinte, na área de marketing, de equipamento pesado industrial para ilustrar o conceito de estratégia.

A Internacional Harvester (iH) é grande fabricante de caminhões, equipamentos agrícolas e equipamentos de terraplenagem, com vendas mundiais de US$ 4 bilhões. Na indústria de terraplenagem, a empresa concorre com o gigante da indústria, Caterpillar, bem como com Allis-Chalmers, Massey-Fergusson e outras grandes empresas. A iH acredita que a indústria de terraplenagem continuará a manter um grande crescimento nos próximos anos.

A necessidade de petróleo nos Estados Unidos levou à aprovação da construção de um enorme oleoduto do Alasca. A falta de carvão e regulamentações federais severas para as minas subterrâneas aumentaram a necessidade de equipamentos para a mineração de superfície em Appalachia e outras localidades. A demanda mundial de energia elétrica significa que os equipamentos de construção serão necessários para construir represas, preparar as casas de força e extrair os combustíveis geradores de energia, como carvão e urânio. As nações em desenvolvimento estão construindo estradas e habitações, para o que são necessários os equipamentos de construção. Desse modo, a iH considera como uma grande oportunidade o crescimento intensivo por que deve passar essa indústria.

Suponhamos que ela adote o objetivo de atingir uma posição de liderança dividida com a Caterpillar na indústria de terraplenagem em 2015. Esse é um objetivo ambicioso. A Caterpillar, hoje, detém a maior participação de mercado. O seu nome e o seu conhecido equipamento amarelo são conhecidos e respeitados mundialmente. A sua finalidade é tão bem controlada que os compradores de equipamentos estão dispostos a pagar uma taxa de 5% ou 10% a mais que o preço dos equipamentos equivalentes.

A sua assistência é considerada como a melhor na indústria. O seu sistema de distribuição é tão difundido que pode garantir a entrega de peças em 24 horas em qualquer parte do mundo; isto é extremamente importante para os proprietários de equipamentos de terraplenagem que têm turnos de trabalho situados em áreas distantes e dependem das máquinas para trabalhar.

Um distribuidor Caterpillar tem um valor líquido de US$ 4 milhões a US$ 5 milhões comparados com $ 1 milhão de um distribuidor iH. O revendedor Caterpillar de maior porte pode estocar mais peças, comprar mais instrumentos de testes e alugar mais máquinas. A Caterpiliar produz a linha mais completa em sua classe, e portanto, os seus revendedores podem lucrar vendendo apenas os produtos Caterpillar.

Os revendedores de iH e Allis não podem sobreviver com outras franquias de fabricantes concorrentes. Concluindo, parece que a fortaleza Caterpillar é invencível e que as intenções da iH em se equipar são quixotescas e deslocadas.

Estudaremos agora cinco conceitos estratégicos para uma estratégia mercadológica.

Segmentação de mercado

A segmentação de mercado é o reconhecimento básico de que cada mercado é composto de segmentos distintos, consistindo em compradores com diferentes necessidades, estilos de compra e respostas a variações na oferta. Nenhuma oferta ou enfoque ao mercado satisfará a todos os compradores. Cada segmento de mercado representa uma oportunidade diferente.

A empresa deverá estudar as oportunidades em setores diferentes do mercado antes de tomar uma posicão. Não há uma única forma de segmentar o mercado. A empresa bem recebida freqüentemente é aquela que descobriu uma nova forma criativa de segmentar o mercado. Examinemos alguns modos em que a iH pode segmentar o mercado comprador de equipamento de construção.

O primeiro princípio é o da segmentação geográfica. Apesar de a Caterpillar operar mundialmente, certamente não pode ser forte em todos os locais. Há uma grande quantidade de novas construções sendo levantadas na América Latina, África e Ásia. Por exemplo, o Brasil está com vários projetos de duplicação de estradas. A tarefa da iH é estudar os orçamentos de construcâo e as taxas de crescimento das diferentes regiões e nações, descobrir onde a Caterpillar é relativamente fraca, mas o crescimento é forte, e dar prioridade a esses mercados.

Outra forma de dividir o mercado de equipamento de construção é pelo usuários finais. A construção surge ligada à construção de moradias, construções comerciais e institucionais, desenvolvimento de estradas, instalações de oleodutos, construção de represas e reformas urbanas. Cada formalidade exige tipos e composições diferentes de equipamentos, assim como tipos diferentes de clientes. Deve ser feita uma análise do caráter, do crescimento e da lucratividade potencial desses diferentes segmentos de mercado.

O mercado de construção também pode ser analisado pelas variáveis ligadas aos compradores. Uma delas seria o tipo de comprador – por exemplo, o equipamento de construção é comprado ou alugado por empreiteiros particulares, firmas comerciais, bem como por unidades governamentais.

Outra seria o tamanho do cliente – a iH poderia decidir concentrar-se em clientes grandes, médios ou pequenos.

Uma outra seria a classe de clientes – os consumidores podem ser classificados pelo seu motivo de compra (economia, qualidade, assistência etc) ou outras variáveis.

Há uma variedade de segmentos alternativos do mercado que a iH poderia concentrar-se.

O mercado também pode ser segmentado por produtos específicos, como os tratores de esteira (lagarta), tratores pesados para fora das estradas, basculantes, carros e motores graduados. A iH pode procurar fabricar e comercializar a melhor versão desses equipamentos que experimentarão crescimento mais rápido na sua demanda.

Mercado específico de concentração: a empresa não pode estar em toda parte. Deve seguir posições viáveis e o princípio de nenhum mercado alvo.

O que torna qualquer parte do mercado atraente para uma empresa? Um posicionamento de máxima atração de marketing teria quatro característicaspercebidas:

1. É atualmente de tamanho suficiente.
2. Tem potencial para um crescimento posterior
3. Não é afetada pela concorrência existente.
4. Tem algumas necessidades relativamente insatisfeitas que a empresa pode atender.

Se a empresa decide buscar uma posição de liderança em apenas um segmento de mercado, isto é denominado de estratégia de concentração em um único segmento. Isto ocorreria se a iH decidisse concentrar-se exclusivamente no mercado de construção de oleodutos.

Normalmente esperaríamos que uma empresa como a iH procurasse um composto de segmentos de mercado que tivessem relações sinergéticas, isto é, onde o esforço em um segmento de mercado desse à empresa uma vantagem nos outros segmentos. Esta estratégia seria denominada de concentração em múltiplos segmentos.

O padrão de concentração de mercado selecionado pela empresa estabelece a meta. Determina quais os produtos que serão produzidos, a que consumidores a empresa atenderá, e quais os concorrentes com que se defrontará.

Estratégia de penetração nos mercados

Outro elemento da estratégia de marketing é determinar como penetrar em um segmento-alvo de mercado. A empresa pode fazê-lo por aquisição, desenvolvimento interno ou colaboração com outras companhias. A aquisicão de um produto ou de uma empresa existente é a forma mais fácil e rápida de penetrar em um novo mercado. A aquisição evita o processo dispendioso e demorado de tentar desenvolver internamente o know-how, os recursos e a reputação necessárias para se tornar um participante efetivo naquele segermento de mercado. Na realidade, os seguintes fatores favoreceriam a aquisição:

1. 1. A empresa compradora tem muito pouco know-how sobre a indústria;
2. 2. Há uma grande vantagem em penetrar no novo mercado o quanto antes;
3. 3. A empresa defrontar-se-ia com diversas barreiras no tocante aos desenvolvimentos internos, como patentes, grandes economias de escala, canais de distribuição fechados ou de difícil acesso, necessidade de grandes verbas publicitárias, ou falta de matérias-primas e outros insumos.

Algumas empresas preferem conquistar grande parte do seu crescimento por meio do desenvolvimento interno. Podem acreditar que a verdadeira liderança só pode ser obtida realizando suas próprias pesquisas e implantando seus laboratórios de desenvolvimento. Podem sentir que a aquisição de outras empresas irá antagonizar os elementos antitruste, ou que as empresas à disposição para a aquisição não são tão boas, ou exigem muito dinheiro. Pode ser que não haja empresas param comprar.

A penetração em um novo segmento de mercado também pode ser realizada por meio da colaboração com outros para, em conjunto, explorarem a nova oportunidade. Uma grande vantagem é a divisão do risco e, conseqüentemente, a nova redução para cada empresa participante. Outra vantagem pode ser aquela de que cada empresa traga recursos ou técnicas específicas, cuja falta impossibilitou a tentativa individual de qualquer uma das empresas.

Nas associações de joint venture mais, bem sucedidas, há não só complementaridade, como também sinergia. Sugeríamos que a iH se apoiasse basicamente no desenvolvimento interno para assegurar a sua posição no mercado-alvo; mas, para certas posições, deveria apressar-se para adquirir, e em outras circunstâncias, associar-se a outra empresa.

Estratégia de composto de marketing

Outro elemento da estratégia mercadológica para a empresa é determinar como ela apresentará a sua oferta ao segmento de mercado determinado. O conceito básico nesse ponto é o de composto de marketing. O composto de marketing é o conjunto de variáveis controláveis que a empresa pode utilizar para influenciar as respostas dos consumidores.

Muitas variáveis se enquadram como pertencendo ao composto de marketing. McCarthy popularizou uma classificação de quatro fatores que denominou de “quatro P’s”:

1. produto;
2. praça;
3. promoção;
4. preço.

Para demonstrar o funcionamento do composto de marketing como um conceito estratégico, vamos supor que a IH queira aumentar sua penetração no mercado dos empreiteiros particulares de equipamentos leves, para obter a Iiderança. Considere as suas opções em apenas duas variáveis do composto de marketing, qualidade e preço do produto, cada uma delas podendo estar em nível alto, baixo e médio.

Podem ser desenvolvidas várias estratégias de composto de marketing, como exibidas abaixo:

• estratégia de prêmio;
• estratégia de qualidade média;
• estratégia de época.

A “estratégia de prêmio” consiste em oferecer um produto de alta qualidade a um preço elevado. Esta é a estratégia tradicional da Caterpillar.

Duas outras classificações são dignas de nota. Frey propôs que todas as variáveis mercadológicas de decisão poderiam ser divididas em dois fatores:

1. oferta (produto, embalagem, marca, preço e assistência);
2. métodos e meios (canais da distribuição, venda pessoal, publicidade, promoção de vendas e propaganda).

Lazer e XeIly propuseram uma classificação de três fatores:

1. composto de bens e serviços;
2. composto de distribuição;
3. composto de comunicação.

A “estratégia de qualidade média” consiste em oferecer um produto médio a um só preço médio. A iH pode preferir adotar a “estratégia de penetração”, oferecendo um produto de qualidade superior por um preço médio. Se os compradores preferenciais puderem ser comunicados de que o produto iH tem qualidade comparável ao Caterpillar, mas com preços 10% ou 15% menores, podem tomar a decisão de compra a favor da iH.

Contudo, certas condições devem ser verificadas antes que a iH possa selecionar a sua estratégia com segurança.

Em primeiro lugar, os compradores potenciais devem estar realmente convencidos de que o produto iH possui a mesma finalidade e as mesmas características de desempenho que a Caterpillar. Pode não ser fácil demonstrá-lo e pode ser suspeito, porque muitos compradores julgam um equipamento pelo seu preço.

Em segundo lugar, os compradores potenciais devem sentir que os outros elementos do composto de marketing – como a assistência e os equipamentos opcionais – são comparáveis entre a iH e os concorrentes. Se a Caterpillar pode consertar equipamentos em menos de 24 horas em qualquer parte do mundo e a iH não pode garantir consertos em menos de 48 horas, isto pode cancelar a economia de preços das mentes dos consumidores.

Em terceiro lugar, a iH deve certificar-sede que a Caterpiliar não reagirá à sua estratégia de penetração, reduzindo os seus preços. Esta é uma possibilidade real e freqüente. Neste caso, a iH não ganharia participação de mercado nem recuperaria adequadamente o seu investimento.

Finalmente, a iH precisa verificar que toda estratégia de composto de marketing proposta seja compatível com os recursos e capacidade dos outros departamentos. A empresa deve certificar-se de que pode desenvolver um equipamento de qualidade, obter as economias de escala de fabricação e manipular os fluxos de caixa necessários para a estratégia de penetração.

A “estratégia de época”. O elemento final de uma estratégia é o tempo. O fato de uma empresa ter localizado uma boa oportunidade, estabelecido um objetivo e desenvolvido uma boa estratégia não é tudo.

O esforço de marketing precisa de prazos, saber exatamente quais esforços serão mais importantes no início, meio e na finalização de cada meta a atingir. Metas sem prazos podem perder o foco da estratégia.

Também não significa que uma estratégia deva entrar em ação imediatamente. Pode, inclusive, perder importante fatia de mercado no caso de se mover muito cedo ou muito tarde. A seqüência e o prazo corretos de seus passos são componentes chave da estratégia. Voltemos ao caso em que a iH decide que apreciaria aumentar a sua penetração no mercado de equipamentos leve para construção, por meio da estratégia de penetração de preços.

Em primeiro lugar, deverá visualizar a seqüência de atividades ou deveria ser iniciada para lançar esta estratégia. Precisaria desenvolver um novo equipamento e testá-lo com uma amostra de compradores potenciais e construir uma fábrica. Os distribuidores deveriam ser informados e treinados e seria preciso conseguir alguns novos revendedores e preparar a promoção.

Essas atividades teriam de ser estimadas e programadas de modo que a administração soubesse o prazo a ser aguardado para que pudesse ativar o seu real ataque competitivo. Há também a questão da época oportuna para o início das atividades na seqüência estratégica:

• o país caminha para a recessão ou para a prosperidade?
• o principal concorrente está sem estoques ou ávido e pronto para a luta?

Estas e outras questões devem ser resolvidas para a determinação do melhor momento de agir.

Formulação dos planos estratégicos de marketing

Muito do que descrevemos até aqui pode ser denominado de planeamento estratégico. O único ponto omisso é o desenvolvimento de planos escritos na forma de objetivos, orçamentos e tarefas específicas. Esses itens fornecem as táticas para a realização dos objetivos determinados. Os objectivos e as metas de marketing formam a estrutura do plano corporativo.

A partir de um compromisso para atingir certo nível de vendas são tomadas todas as decisões de marketing, produção, finanças e pessoal. Temos de nos concentrar nos principais conceitos utilizados no desenvolvimento de planos de marketing e orçamentos.

Metas de vendas

O plano de marketing inicia-se com o estabelecimento de metas de vendas para cada divisão e produto da empresa. A meta de vendas não representa uma escolha arbitrária de um volume de vendas, sendo estabelecido a partir de uma análise da lucratividade das diversas estratégias de marketing possíveis. A meta de vendas é alocada às unidades produtivas da empresa, como as zonas de vendas, regiões de vendas e finalmente aos vendedores.

Freqüentemente, recebem o nome de cotas de vendas e são baseadas no desempenho passado e no potencial estimado de cada uma dessas unidades.

Orçamento global de marketing

Para permitir a execução das diversas tarefas mercadológicas, a empresa desenvolve um orçamento global de marketing. Normalmente, a empresa estabelece o orçamento global de marketing com uma percentagem prefixada sobre as metas de vendas. Por exemplo, uma empresa de cereais para o café da manhã estimaria o seu orçamento de marketing em 35% das vendas. Uma empresa de fertilizantes estabeleceria o seu orçamento de marketing muito abaixo, digamos, 15% das vendas.

As empresas que estão penetrando em novos mercados estão especialmente interessadas na relação do orçamento de marketíng sobre as vendas numa empresa típica, apesar de ser uma informação confidencial difícil de obter. Uma empresa pode gastar mais que a taxa normal, esperando conquistar uma participação maior no mercado. Finalmente, a empresa deve analisar o trabalho de marketing a ser executado para atingir determinado volume de vendas ou participação de mercado e então prefixar este trabalho; o resultado é o orçamento de marketing desejado.

Alocação do composto de marketing

A empresa tem de decidir como alocar o orçamento global de marketing para um produto às várias técnicas do composto de marketing, como a propaganda, promoção de vendas e venda pessoal. Presumivelmente, o problema de ênfase relativo das técnicas é solucionado antes, na elaboração de estratégia mercadológica. Pode ser que ainda haja conflitos entre as diversas partes da operação mercadológica, relativos ao montante de dinheiro necessário ao seu trabalho.

O gerente de vendas geralmente acredita que contratar um vendedor extra por $ 20.000 anuais será melhor do que anunciar o site do novo produto no Google Adwords. O gerente de pesquisa de mercado geralmente acha que gastar $ 20.000 para obter uma informação básica sobre as necessidades dos consumidores vale mais que aquelas duas outras utilizações de verba.

Determínação de preço

A determinação do preco é o elemento fundamental para a viabilização econômica do plano de marketing. A faixa de preço seria analisada, anteriormente, como item da estratégia de marketing, mas o plano exige o estabelecimento de um nível específico de preço dentro daquela faixa.

O preço planejado, assim como a lista de preços antes da fixação dos descontos e reduções, devem ser determinados. O departamento de marketing deve analisar cuidadosamente os três elementos de demanda, custo e concorrência, para a determínaç;ão do preço planejado.

Alocação do orçamento de marketing aos produtos

A maioria das empresas modernas tem vários produtos. Essas empresas devem decidir a cada ano o montante de verba a alocar a cada um deles. A linha de produtos consiste em um conjunto de novos produtos que são pequenos, mas de grande futuro; produtos importantes que estão no mercado há algum tempo e continuam a ter grande demanda; e outros produtos, grandes e pequenos, que são os cansados campeões do passado e que apenas se mantêm. A empresa deve estabelecer critérios básicos sobre quais produtos requerem maiores orçamentos, quais requerem investimentos e quais devem ter os seus orçamentos de marketing reduzidos.

Por exemplo, a General Electric Company, uma das primeiras a praticar o planejamento estratégico, decidiu recentemente alocar o máximo de recursos da empresa em produtos, como equipamentos médicos, motores para aviões e plásticos industriais, baseada no crescimento total de receitas nos últimos anos. Dediciu por um n(vel de reinvestimento estável em áreas de produtos como eletrodomésticos, turbinas a vapor e a gás e lâmpadas. Decidiu não investir em alguns equipamentos de menor importância como misturadores, ventiladores, aquecedores, umidificadores e aspiradores de pó.

Finalmente, decidiu investir um grande montante de dinheiro em novas oportunidades, como o motor de dez toneladas de empuxo para aviões, diamantes artificiais e fornos de microondas.

Essas decisões analisadas acima (em orçamentos de vendas, orçamento mercadológico global, alocação do composto de marketing, determinação de preços e alocação do orçamento mercadológico aos produtos), constituem os componentes chave de programaçâó mercadológica.

Implementação e controle

De acordo com Druker, um plano não é nada, —a menos que ele se transforme em trabalho”.

O plano é um guia para o trabalho e para as realizações. O bom plano delineia o que deve ser conquistado em cada período. Desse modo, as metas de vendas são estabelecidas não só no global e por unidades produtivas, mas também por períodos, como meses ou trimestres. O mesmo acontece com orçamentos mercadológicos.

Uma das maiores tarefas dos administradores, além de planejar, supervisionar e realizar, é controlar. Cada administrador sabe o que acompanhar. O gerente distrital analisa em cada período o volume de vendas e de despesas de cada vendedor contra as cotas e os orçamentos.

Telefona e questiona os vendedores que estão atrás. O seu enfoque é mais construtivo que crítico, tentando localizar o problema e auxiliar a corrigi-lo. Simultaneamente, o gerente regional de vendas analisa as vendas reais, o gerente distrital de vendas e os outros gerentes distritais sob sua responsabilidade, telefonando também quando observar desvios dos objetivos. Mesmo o presidente da empresa telefona quando analisa as vendas globais de um período e elas não são satisfatórias.

A administração também exerce o controle sobre a lucratividade, examinando a lucratividade real de seus diversos produtos, mercados, territórios e canais de distribuição.

Finalmente, há o item principal do controle estratégico, isto é, se os produtos, recursos e objetivos da empresa estão dirigidos adequadamente aos mercados certos. Em períodos de rápidas mudanças, a estratégia de marketing de uma empresa pode facilmente tornar-se inadequada às suas oportunidades e ameaças.

A tarefa de um auditor de marketing é essencialmente avaliar o problema vital e último do controle estratégico.

Fonte: Livro Administração de Marketing, por Philip Kotler