Após um crescimento explosivo e várias críticas, entre as quais a do documentário Super size me, o McDonald’s mudou de cara. Oito anos depois de lançar sua nova estratégia, que incluiu a reformulação dos cardápios, ele realizou a segunda etapa do novo projeto de posicionamento no mercado em 2010, quando transformou suas lojas em pontos de encontro de seus bairros (ou redes sociais off-line), e em 2011 investiu US$ 2,4 bilhões nessa etapa do planejamento de marketing dos restaurantes.

• Em 2003, o McDonald’s lançou sua estratégia de crescimento, quando percebeu que tinha se esquecido de como se manter relevante após a fortíssima expansão mundial. O plano se apoia em três pilares: inovação de cardápio, redesenho das lojas e melhora da experiência de compra.
• Agora, o plano entra na fase 2 e a proposta é que cada loja se torne um centro de sua comunidade, como já foi feito com alguns pontos em pequena escala. Para tanto, as lojas reformadas e as novas precisam ter áreas nas quais o cliente pode ter tanto experiências de rapidez e praticidade como de relaxamento e reunião com os amigos.
• De 2004 a 2010, o plano de retomada ajudou a elevar o preço da ação em 437%. A receita bruta anual média das lojas aumentou 25%, atingindo US$ 2 milhões. Boa parte desse sucesso se deve à ação do designer principal do McDonald’s, Denis Weil, que formou uma rede de designers e está à frente do centro de inovação da empresa.

No almoço, Denis Weil relaxa no lounge contemporâneo que ele mesmo criou. Reclinado em uma cadeira Lipse com encosto de couro preto, assinada por Wolfgang Mezger, ele saboreia uma salada de frango e beberica um smoothie de frutas.

A ambientação é sofisticada: piso e teto de madeira, mesas brancas e iluminação aconchegante saindo de uma luminária baixa, pendente do teto. Weil espreme um limão na salada, aproveitando o clima tranquilo, que lhe permite concentrar-se na comida. “Amo esta salada. É muito apetitosa”, diz suavemente, com leve sotaque suíço. Ele ri, porque, tecnicamente, está na área “descolada” da loja.

Seu lounge contemporâneo fica bem no meio de uma loja McDonald’s que acaba de ser reformada, na cidade de Oak Brook, no estado norte-americano de Illinois. Weil, que é vice-presidente de conceito e design da rede, passou os últimos cinco anos ensinando Jim Carras, vice-presidente de desenvolvimento de restaurantes para os Estados Unidos, e outros executivos e franqueados da empresa de US$ 23 bilhões que uma unidade McDonald’s não tem de significar cores primárias e cadeiras de fibra de vidro.

O mais interessante de tudo isso é que Weil não é exatamente “descolado”. Quando esse homem de 49 anos, corpulento, aparece em um Audi A5, rapidamente esclarece: “É o carro da crise da meia-idade”. Seu traje informal –camisa azul e calça cáqui folgada– o deixa mais parecido com o rapaz do caixa do que com um designer de vanguarda. “Existe um mito sobre o design ser uma atividade glamourosa, de personalidade”, afirma Tim Brown, CEO da Ideo, empresa que é referência mundial em design e inovação.

Ele discutiu com Weil a experiência do consumidor do McDonald’s. “Denis realmente é a prova de que você não precisa usar gola alta preta para ser designer.” Brown considera Weil um engenheiro da experiência, que não tem medo de ter acesso aos clientes para obter insights. Tais características encaixam-se perfeitamente na estética McDonald’s. “É um centro comunitário”, diz Weil, referindo-se ao fato de que o restaurante é um dos poucos lugares baratos e informais o suficiente para quase todo mundo. “Restaram muito poucos lugares públicos nos quais as coisas privadas acontecem.”

A loja de Oak Brook foi dividida em quatro áreas, cada uma delas criada para uma atividade: relaxar, trabalhar, fazer uma refeição rápida e reunir grupos. Cada espaço transmite um nível de maturidade que pode levar a uma escolha específica do cardápio –esse é o principal ponto da mudança.

A retomada

A visão madura de design da rede é parte de sua estratégia de crescimento batizada de “Plan to Win” [plano para vencer], uma inovação no merketing de restaurantes. Foi iniciada em 2003, quando os executivos perceberam que seus mercados principais tinham sido tragados pela expansão.

Entre 1974 e 2003, o McDonald’s cresceu demais: passou de 2.259 lojas nos Estados Unidos e 13 no exterior para mais de 30 mil unidades em mais de cem países, cada uma a cópia da imediatamente anterior. “Simplesmente paramos de descobrir como tornar o negócio moderno e relevante”, conta Ken Koziol, vice-presidente de inovação.

A empresa sofreu críticas do filme Nação fast food: uma rede de corrupção, dirigido por Richard Linklater, e de forças antiglobalização [assim como do documentário Super size me, sobre sua dieta causar obesidade]. Parecia buscar um futuro para além dos hambúrgueres e batatas fritas, experimentando oferecer refeições do tipo caseiras, burritos, café e até aluguel de DVDs. O preço da ação dos Arcos Dourados caiu para menos de US$ 13. Contudo, o plano de retomada ajudou a elevá-lo em 437%.

Os três pilares da estratégia nesse novo marketing de de restaurantes são:

• Inovação de cardápio.
• Renovação de lojas.
• Melhora da experiência de compra.

A eficiência da rede e a ampliação de itens premium no menu, como wraps, chás e frapês, contribuíram para aumentar a receita bruta anual média das lojas em 25% entre meados de 2004 e meados de 2010, atingindo US$ 2 milhões. A próxima fase depende do design. “As pessoas comem com os olhos primeiro”, diz Don Thompson, presidente e COO [sigla em inglês de executivo-chefe de operações]. “Se você tem um restaurante atraente, contemporâneo e relevante, tanto visto da rua como de dentro, a comida é mais gostosa.” Este ano, o McDonald’s alocará US$ 2,4 bilhões para reformar pelo menos 400 pontos domésticos, remobiliar 1,6 mil lojas mundo afora e construir mil unidades.

O novo marketing de restaurantes da rede McDonalds e seu novo visualk já são sucesso na Europa e na região Ásia-Pacífico. As vendas do segundo trimestre do ano passado, na Europa, cresceram 5,2% ano a ano, aumento que a empresa credita, em grande parte, às lojas que foram renovadas. Além disso, em julho de 2010, as vendas nas lojas norte-americanas que tinham sido remodeladas saltaram de 6% a 7%.

Segundo Weil, quando o McDonald’s reforma certo número de lojas em um mercado, os clientes mudam sua percepção sobre a marca. O novo visual até os faz experimentar mais itens do cardápio. “Conforme a nova geração começar a ver a rede como um lugar ao qual se vai para fazer uma refeição, em vez de apenas comer algo rápido, seu comportamento tenderá a mudar”, diz Darren Tristano, da firma de consultoria em restaurantes Technomic. “O próximo passo é atrair as pessoas para uma experiência de jantar ou almoçar fora.”

De acordo com Weil, “a rede é abençoada com tensões criativas”. As tensões, porém, são mais organizacionais e operacionais do que verdadeiramente criativas. O McDonald’s é uma fera descentralizada: 81% de seus restaurantes estão nas mãos de franqueados, divididos em fronteiras nacionais, fusos horários e expectativas culturais. O design tem de funcionar dentro desse sistema. Nenhuma mudança pode interferir em seu expertise operacional.

A questão é: como aumentar a velocidade de serviço e otimizar a experiência do consumidor ao mesmo tempo? a resposta estará em breve perto de você. Weil criou uma rede na qual as ideias vêm dos parceiros mundiais: franqueados, fornecedores e empresas de design externas.

As sugestões são incansavelmente filtradas e testadas pela equipe de design. “Um dos pontos fortes de meu trabalho é conceituar o que acontece no mercado e destilar seu princípio”, explica. No ano passado, ele recebeu representantes de 25 mil unidades no Innovation Center, o centro de inovação da empresa localizado em Romeoville, Illinois, para anunciar as melhores ideias de todo o sistema. Segundo Brown, da Ideo, “o McDonald’s tornou-se uma das poucas empresas que realizam bem a gestão de design”.

Ponto de par tida: França

O renascimento pelo design da mais icônica rede de fast-food dos Estados Unidos começou na França. Uma década atrás, em meio aos protestos contra a globalização e acusações de imperialismo cultural, Pierre Woreczek, diretor de marca e estratégia do McDonald’s Europa, percebeu que o palhaço gigante e a mobília pré-fabricada tinham de ir embora se a rede quisesse ter um futuro no continente. “Tudo o que era global era visto como de baixa qualidade, mas eficiente e voltado para o lucro”, recorda.

Ele entrou em contato com um dos grandes designers da França, Philippe Avanzi, para que oferecesse insights sobre como mudar o ambiente dos restaurantes. Avanzi teve de trabalhar obedecendo a restrições específicas. Os franceses não fazem lanche, e sim almoçam de fato. Então, qualquer alteração que interferisse na grande capacidade do restaurante, em número de assentos, seria um erro.

Em vez disso, ele acrescentou toques contemporâneos: divisões de vidro, cadeiras Arne Jacobsen e quadros mais avant-garde. “Queríamos criar surpresa e excitação onde as pessoas não esperavam encontrá-las”, explica Avanzi.

Aparentemente, foi o bastante. Em 2006, Weil tornou Avanzi o designer principal para toda a Europa, e as vendas subiram de US$ 7,1 bilhões para US$ 9,3 bilhões quatro anos depois, enquanto o faturamento no continente, que representava cerca de 35% das vendas mundiais, passou para 40%. Os europeus gastam cerca de três vezes mais por visita ao restaurante do que os norte-americanos.

Com base nesse sucesso, Weil designou um designer da sede para cada região da companhia. Essa pessoa, por sua vez, contrata um designer regional para identificar elementos locais que farão o ambiente parecer único e autêntico. “Não competimos mais com concorrentes diretos, e sim com as ruas”, diz Woreczek.

Adicionalmente, Weil requisita ideias das maiores empresas de design, como a Ideo, a Rockwell Strategic e bureaux de todo o mundo. “Fiquei surpreso com a amplitude que nosso trabalho ganhou”, revela Tom Williams, da Juicy Design, da Austrália, que também trabalha com lojas da Ásia. “Nosso desafio era tornar as lojas únicas.”

Brown, da Ideo, diz que “o delicado equilíbrio buscado por qualquer marca que vive por muito tempo é como modernizar-se sem perder o valor da herança e sem se tornar algo raso e sem substância”.

Innovation Center: design e negócios

“Se marcianos desembarcassem na Terra e visitassem um McDonald’s, uma agência dos correios e um banco, não conseguiriam distingui-los. Apenas veriam que tudo começa com uma fila, que existe um balcão que funciona como divisória onde o dinheiro é trocado e que há algo escondido acontecendo bem lá atrás”, comenta Weil.

O campo de reeducação de marcianos de Weil, isto é, seu laboratório de testes, é um grande galpão sem janelas, vizinho do centro de distribuição dos brinquedos do McLanche Feliz. O centro de inovação do McDonald’s é capaz de criar cozinhas e áreas de clientes de três restaurantes ao mesmo tempo. Trata-se de uma zona de design neutra, aberta a todos os parceiros da rede que quiserem fazer as próprias simulações.

A esperança é que o compartilhamento de informações ajude todo mundo a lucrar. Esteticamente, o lugar parece tudo, menos apetitoso. Uma pilha de equipamentos de cozinha não utilizados espera ao longo de uma parede. Cabos de energia caem do teto, que não tem placas, para facilitar as mudanças de layout. Todos os acessórios são feitos de placas de isopor, permitindo que sejam rapidamente alterados. É quase impossível abafar o eco dos alarmes dos timers da cozinha, e o ar tem o mau odor de fritura de batatas.

Weil, no entanto, ama muito tudo isso. Ele fez e refez sua carreira precisamente com esse tipo de experimentação bizarro. Antes de iniciar seu trabalho no McDonald’s, em 2001, como empreendedor interno responsável por realizar experiências com itens “não hambúrguer”, formou-se em engenharia química e tentou de tudo –de desenvolvimento de produtos na divisão Pampers, da Procter & Gamble, a gerente de marca da Hugo Boss.

Acabou voltando à faculdade em 1998 para obter mestrado em planejamento de design pelo Illinois Institute of Technology. “Passei pela prova de descobrir como fundir design com negócios”, diz. Hoje, Weil não está tentando provar uma hipótese em particular. Ele se coloca fora do palco, assistindo atentamente a uma mãe de nome Karen, conforme mostra o crachá, levar seu filho Joey através do módulo russo para fazer seu pedido.

É uma família real que concordou em ir ao centro de inovação em troca de uma refeição grátis e de uma espiada nos bastidores. O centro de inovação funciona como uma agência de ideias que vêm de todo o mundo. Weil foi inteligente e não concedeu muito controle a consultores de design que podem não entender completamente como as operações e a estética têm de se mesclar no McDonald’s. “Aqui nós não criamos no vácuo. Se uma ideia não ganhar vida no restaurante, não vai adiante.”

É por isso que Weil sempre leva sua equipe ao laboratório para arrastar equipamentos e cortar placas de isopor, o que torna suas ideias mais claras. “Uma vez que se consegue enxergar a ideia, pode-se mostrá-la para uma pessoa da área de operações, que verá as diferenças e, normalmente, captará os porquês”, explica Weil.

E se não captar? “Repetimos sempre”, responde ele. “Essa é a única maneira de alinhar o que estamos fazendo com as necessidades do negócio.” Para mostrar quão preciso quer ser, Weil me convida a ajudá-lo a avaliar o lado operacional do pico de horário de almoço na Rússia. Há uma multidão de falsos clientes fazendo pedidos de mentirinha. A empresa usa dados em tempo real de clientes reais dos restaurantes para ter certeza de que as cozinhas em teste possam simular exatamente tanto o fluxo de pedidos como a capacidade.

Weil e eu pegamos um tíquete para duas pessoas, mas demoramos para chegar ao balcão. As coisas não foram bem, contudo: o caixa deu o troco rapidamente, mas um funcionário levou nosso refrigerante para outro cliente por engano. Um pouco perplexo, Weil diz: “Comportamento humano”.

O método científico de design de Weil levou a algumas mudanças sutis, porém importantes, em lojas remodeladas. Ele restaurou o valor do entretenimento, ao posicionar balcões para baristas do McCafé próximo aos caixas. Assim, os clientes veem suas bebidas serem preparadas em máquinas de expresso tradicionais.

No café da manhã, os funcionários têm de mexer uma xícara de mingau de aveia na frente da plateia pelo menos 12 vezes antes de servi-lo, tanto para misturar os ingredientes apropriadamente como para dar a impressão de que é como feito em casa. Weil também recriou cardápios com fotos das opções em tamanho maior do que o real. Os pedidos feitos no drive-thru (aproximadamente 60% das vendas) não foram esquecidos.

Weil implantou uma novidade no McDonald’s da periferia de Kansas City: duas filas de carros para dois quiosques diferentes onde se fazem os pedidos. Em termos funcionais, é genial. Tudo parece menos congestionado.

Convencendo os franqueados

Uma vez aprovadas por Weil, todas essas ideias têm de ser difundidas na rede e ser aceitas pelos milhares de franqueados. E tal etapa já começou. Em uma convenção realizada em abril de 2010 nos Estados Unidos, Weil apresentou aos franqueados a Design University, em uma tenda que exibia inovações de todo o planeta e ainda três réplicas em tamanho real de seus “restaurantes do futuro”, cada qual com sua visão de mundo:

• O modelo de loja norte-americano tem uma fachada modernista branca e uma escultura estilizada dos arcos que ecoa o McDonald’s dos anos 1950.
• O europeu é uma versão desconstruída do estilo adotado em 1970, com telhado em mansarda.
• O australiano é mais futurista, com uma grande lâmina vermelha em forma de chaminé apontando para o céu.

Como uma das mudanças que Weil quer ver em todo o sistema é a da área dos caixas, ele instalou em seus protótipos uma tela que mostra o número do pedido e um balcão aberto para o cliente retirá-lo, o que pode aliviar o acúmulo de pessoas no caixa.

Um laboratório de informática ajudou os 13 mil participantes da convenção a pensar em como incorporar os novos designs a suas lojas e, como estímulo, a rede se propôs pagar cerca de 40% dos estimados US$ 400 mil a US$ 700 mil que as reformas requerem.

O processo está caminhando, mas uma questão permanece: mesmo que as lojas renovadas sejam um sucesso, o que acontecerá quando o fator novidade se for? Segundo William, o designer australiano, os novos designs não ficarão obsoletos, porque comportam pequenas mudanças. “Quisemos fazer um design que seja relevante, mas também durável”, diz.

Onde está o palhaço Ronald?

Investigamos o curioso desaparecimento de uma das grandes mascotes de marca do século 20. Os ativistas pediram a aposentadoria de Ronald, mas o McDonald’s afirma que ele ainda tem papel vital. O CEO James Skinner lhe deu um voto de confiança no encontro anual de acionistas de 2010.

Há ações de caridade baseadas na figura do palhaço, aparições ocasionais nas caixas de McLanche Feliz, apresentações ao vivo. Se a rede não o usa no plano principal, ele passa a integrar o plano B.

No festival de cinema independente de Sundance, em 2010, Ronald chegou a ser satirizado como um criminoso no curta-metragem Logorama, que critica nossa cultura saturada de marcas. Talvez o palhaço do McDonald’s só perca o primeiro lugar desse ranking pernicioso para o caubói de Marlboro.

Fontes: Revista HSM Management por Ben Paynter, colaborador da revista Fast Company

Com vendas em queda, McDonald’s tenta mudar para conquistar geração Y

Os jovens já não são mais os mesmos. Assim como o McDonald’s. E eles já não amam tanto tudo isso. Nos últimos anos, a rede de fast food americana enfrenta queda nas vendas e receita. Em outubro de 2014, por exemplo, reportou queda de 2,2% nas vendas globais em relação a novembro passado.

Agora, ela tentar mudar sua imagem e estratégia para atrair a geração Y, chamada também de ‘millennials’. São os jovens nascidos depois de 1980 até o começo dos anos 1990.

Todos, hoje, na casa dos 20 e 30 anos. Uma geração que cresceu com os avanços tecnológicos e a internet. Essa geração já não é mais atraída pela imagem de fast food. Está muita mais conectada às ideias de comidas frescas, alimentação saudável, orgânicos etc.

Outro problema: enquanto o McDonald’s se prende a opções fixas no menu, outras redes americanas em ascensão como Chipotle, Five Guys e Panera Bread oferecem opções customizadas e mais saudáveis.

Not Lovin’ it

Segundo o Technomic, o número de jovens entre 19 e 21 anos que visitam o McDonald’s mensalmente caiu 13% desde 2011. Já a visita frequente daqueles entre 22 e 37 anos estagnou. Ou seja, os clientes fieis estão envelhecendo; os novos não são fisgados.

Em uma recente pesquisa com os millennials nos EUA, o YouGov BrandIndex listou as cadeias de restaurantes que eles mais gostam. As cinco mais citadas foram: Jimmy John’s, Chiplote, Chick-fil-A, Whataburger e Subway. O McDonald’s apareceu só na 15ª colocação. Outras redes tradicionais de fast food também ficaram mal na lista, como Burger King (14º) e KFC (12º).

Mudanças Nos Estados Unidos, a empresa buscou diversas agências de publicidade procurando por uma “grande ideia”. A ideia principal é apelar para a filantropia. A rede quer engajar a geração Y em projetos de caridade. É sabido que essa geração é mais engajada e ligada a projetos sociais e de filantropia.

É importante para a rede, também mudar a percepção de marca: ligar o nome do McDonald’s ao conceito de empresa cidadã e responsável. Em relação ao menu, diversas mudanças também já foram colocadas em prática ou ainda estão por vir. Maçãs, saladas, cenouras. Gastaram, por exemplo, dois anos em pesquisa para criar o McWrap, em uma tentativa de competir com o Subway.

Outra ação foi criar, em algumas unidades, um “build-your-own-burger”, apelando para as tendências de customização e self-service de outras lanchonetes. Um menu flexível e personalizado é, por exemplo, a marca da rede Chiplote – uma das “novas rivais” do McDonald’s nos EUA.

Na semana passada, a empresa anunciou que iria cortar, a partir de janeiro, diversos itens do menu, em uma tentativa de simplificar as opções e diminuir o tempo de atendimento. Nos últimos sete anos, os itens no menu saltaram de 85 para 121, aumento de 42,4%.

Quatro problemas

Em uma recente entrevista, o CEO Don Thompson mostrou quais são os quatro grandes problemas que a marca enfrenta para se consolidar no século 21.

1. Oferecer o melhor preço: segundo Thompson, a empresa focou nos últimos anos em novos itens “premium”, como o Angus Beef, mas a força da marca reside na oferta de preços baixos, nos itens clássicos com preços que mais pessoas podem pagar.
2. Serviço customizado: o serviço de drive-thru piorou nos últimos anos por conta da complexidade do menu. Esse problema já está sendo combatido com o anúncio de simplificação do cardápio.
3. Imagem da marca: segundo o CEO, a empresa precisa se preocupar com a sua imagem de “junk food”. É preciso combater os boatos sobre as procedências das carnes, a higiene dos restaurantes e a ideia de que seus lanches são ruins para a saúde.
4. Menu simplificado: franquias reclamam que os preços estão aumentando muito por conta dos novos equipamentos e itens que precisam ser adquiridos – por causa do cardápio inflacionado. A empresa está perdendo dinheiro com os custos aumentando, mas as vendas caindo.

Fonte: Exame.com