Resumo: Em 2008, a Abbott lançou o FreeStyle Navigator, um novo dispositivo revolucionário projetado para melhorar a vida dos mais de 500 milhões de pacientes diabéticos no mundo, oferecendo monitoramento contínuo da glicose com tecnologia capaz de traduzir um sinal eletroquímico do corpo em dados precisos e em tempo real. Médicos e pacientes que usaram o dispositivo o apreciaram, mas ele era volumoso, difícil de fabricar e caro. Sem uma adoção generalizada, ele não teria o impacto desejado.
Os líderes da Abbott logo perceberam que precisavam repensar o projeto. Quatro anos depois, lançaram o FreeStyle Libre, um sistema de monitoramento contínuo da glicose (CGM) repensado, no qual um sensor ainda menor, aplicado no braço do paciente, envia dados diretamente para um aplicativo de smartphone a cada minuto. Agora ele é usado por milhões de pessoas ao redor do mundo, e até o final de 2024 terá gerado mais de US$ 6 bilhões em receita, tornando-o um dos dispositivos médicos de maior sucesso da história, tanto em termos de uso quanto de vendas. A mudança do Navigator para o Libre foi uma decisão de grande consequência para a Abbott, e outros podem aprender com os princípios que os líderes da empresa seguiram para chegar e executar essa escolha.
Hoje, mais de 500 milhões de pessoas têm diabetes, uma doença autoimune que faz com que o pâncreas produza pouca ou nenhuma insulina, deixando os pacientes incapazes de regular a glicose no corpo e na corrente sanguínea. É uma das condições médicas crônicas mais prevalentes e de crescimento mais rápido no mundo, e espera-se que afete mais de 740 milhões de pessoas até 2045. Quando não é monitorada e tratada, pode rapidamente se tornar uma ameaça à vida.
Em 2008, a Abbott lançou o FreeStyle Navigator, um dispositivo revolucionário para melhorar a vida das pessoas com diabetes. Antes de seu lançamento, elas precisavam verificar os níveis de glicose até 10 vezes ao dia com punções dolorosas nos dedos para coletar sangue. O Navigator, em vez disso, oferecia monitoramento contínuo usando tecnologia de enzimas conectadas que traduzia um sinal eletroquímico do corpo em dados precisos de glicose em tempo real por meio de um sensor preso ao braço e conectado a um receptor separado.
Os médicos e pacientes que experimentaram o dispositivo o valorizaram. Uma mãe de uma criança com diabetes tipo 1 nos disse que o Navigator lhe deu paz de espírito suficiente para dormir a noite toda pela primeira vez desde o diagnóstico do filho, sabendo que, se um problema ocorresse, o sistema soaria um alarme. No entanto, o Navigator era volumoso, difícil de fabricar e caro. Sem uma adoção ampla, ele não teria o impacto que esperávamos. Em menos de um ano, sabíamos que precisávamos voltar à prancheta.
É difícil abandonar um produto em que você passou anos desenvolvendo e do qual muitos clientes passaram a depender. Mas foi exatamente isso que fizemos. Nossa tecnologia enzimática central seria mantida, mas precisávamos projetar um dispositivo de entrega que fosse mais simples, fácil de usar e acessível.
Em 2014, lançamos o FreeStyle Libre, um sistema de monitoramento contínuo da glicose (CGM) repensado, no qual um sensor muito menor, aplicado na parte superior do braço, enviava dados para um leitor portátil—agora um aplicativo de smartphone. Atualmente, o dispositivo custa cerca de US$ 140 por mês (embora o custo seja amplamente reembolsado, de modo que a maioria das pessoas paga nada ou uma pequena coparticipação), sendo usado por milhões de pessoas ao redor do mundo. No ano passado, gerou mais de US$ 5 bilhões em receita, tornando-se o dispositivo médico de maior sucesso em termos de uso e vendas já registrado.
Nossa mudança do Navigator para o Libre foi uma das decisões mais importantes da Abbott na história recente, e acreditamos que outros podem aprender com os princípios que seguimos para chegar a essa escolha e depois executá-la. Começamos com discussões francas e colaborativas que nos ajudaram a chegar a um consenso. Antecipamos a disrupção do mercado de monitoramento contínuo da glicose (CGM) que criamos e optamos por nos auto-disruptar antes que os concorrentes o fizessem. Voltamos nosso foco para os clientes e ouvimos atentamente seus feedbacks e preocupações. Encontramos maneiras de eliminar a complexidade sem sacrificar a excelência técnica. E, talvez o mais importante, insistimos em lançar um produto que teria um impacto amplamente positivo, não apenas em nossa lucratividade, mas em tantas pessoas com diabetes quanto possível.
Compromisso com a Inovação
O fundador da Abbott também queria, acima de tudo, ajudar as pessoas. Em 1888, Wallace Abbott, um médico e proprietário da People’s Drug Store em Chicago, começou a fabricar medicamentos a partir de plantas e ervas em formulações que acreditava serem mais eficazes do que os remédios anteriores. Os clientes concordaram, e seis anos depois a empresa foi renomeada como Abbott Alkaloidal Company.
No início do século 20, a empresa se expandiu para a Europa e produziu o primeiro medicamento sintético: um antisséptico inovador usado para tratar soldados feridos na Primeira Guerra Mundial. Continuou a crescer como empresa pública, mesmo durante a Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial, sendo pioneira em vitaminas, soluções intravenosas e mais antissépticos e antibióticos. Na década de 1960, a Abbott também se tornou uma líder no mercado de nutrição com a aquisição da M&R Dietetics, fabricante da fórmula infantil Similac. Na década de 1970, expandimos para diagnósticos, com a introdução de análises de química sanguínea e detecção de hepatite. E em 1985, em meio à crise da AIDS, a empresa obteve aprovação para o primeiro teste licenciado para identificar HIV no sangue.
Este século também trouxe desenvolvimento rápido, mudanças e crescimento em nosso portfólio de produtos e tecnologias e em nossas operações, que agora abrangem mais de 160 países. Após vários grandes lançamentos — incluindo o Kaletra, para o HIV, em 2000, e o Humira, o primeiro medicamento de anticorpo monoclonal humano, em 2002 — a Abbott decidiu, em 2013, desmembrar sua divisão de produtos farmacêuticos proprietários, criando a AbbVie, agora uma empresa Fortune 100, enquanto manteve seus negócios principais de dispositivos médicos, diagnósticos, nutrição e produtos farmacêuticos genéricos. Na última década, além de lançar o FreeStyle Libre, introduzimos uma nova linha de sistemas de diagnóstico e informática e fizemos duas aquisições importantes: a Alere, por sua tecnologia líder de testes no ponto de atendimento, e a St. Jude Medical, para adicionar inovação e expertise em cardiovascular e neuromodulação. Durante a pandemia, também fomos capazes de criar e implantar rapidamente vários novos testes para a Covid-19, incluindo o BinaxNOW, líder de mercado.
Entrei na Abbott em 1996 como gerente de uma unidade de negócios de diagnósticos e depois fui subindo em várias posições e divisões ao redor do mundo. Ao longo dos últimos 28 anos, fiquei cada vez mais comprometido com a empresa e sua missão de fazer um trabalho que melhore a vida das pessoas. Por isso, achei a falta de tração do FreeStyle Navigator tão frustrante.
Um lançamento decepcionante
Em 2008, eu já trabalhava há uma década em nossa divisão de cuidados com diabetes. Sabíamos que o monitoramento da glicose por punção no dedo era um grande ponto de dor (literal e figurativamente) para as pessoas com a doença. Em 2004, adquirimos uma empresa — TheraSense — especificamente por sua tecnologia de enzimas conectadas, que sabíamos que poderia revolucionar o processo. Criamos um grupo separado dentro de nossa unidade para focar na construção de um dispositivo em torno dessa tecnologia, desde P&D até ensaios clínicos e marketing. Os membros do grupo foram isolados em seu próprio silo e considerados salvadores. As expectativas eram altas.
Fui promovido para gerenciar o lado comercial do negócio de diabetes justamente quando o Navigator estava sendo lançado nos Estados Unidos. Como mencionei, os médicos e pacientes que tiveram acesso ao dispositivo o consideraram uma grande melhoria em relação aos sistemas anteriores. As leituras eram muito precisas, e o dispositivo realmente mudou a vida de algumas pessoas. Mas seu design era desajeitado e a interface, pouco intuitiva. A fabricação era complicada e difícil de escalar. E os altos custos de produção resultaram em um preço de varejo em torno de US$ 7.000 por ano, raramente coberto por seguradoras, tornando-o proibitivamente caro para a maioria das pessoas.
Como gestor de longo prazo no negócio, com afeição por nossa equipe e tecnologia, eu hesitei em apontar esses problemas a princípio. Mas me beneficiei da perspectiva de meu chefe, o presidente da divisão, que veio de uma área diferente da empresa e nos pressionou a enfrentar o problema de frente: por que essa tecnologia com tanto potencial não estava avançando?
Nos reunimos como equipe de gestão para discutir o problema. Um grupo sugeriu imediatamente que abandonássemos o Navigator e começássemos de novo. Outro temia que fazer isso devastaria as milhares de pessoas que estavam satisfeitas com o produto. Inicialmente, eu estava no segundo grupo. Mas à medida que ouvia meus colegas argumentando e começava a ponderar os prós e contras de pequenas revisões em comparação a uma reformulação total, percebi que a solução era clara. Embora tivéssemos falhado na primeira tentativa, as oportunidades de crescimento do negócio e impacto ainda estavam lá. Portanto, devíamos isso a nós mesmos e aos nossos clientes: dar uma segunda chance e acertar desta vez.
Após cerca de quatro meses de reuniões, concordamos com um plano e o apresentamos à liderança corporativa. Reconhecemos nossos erros coletivos no desenvolvimento do Navigator. Explicamos o que queríamos fazer de diferente na versão dois e para onde pretendíamos levar o design. Enfatizamos o quanto ainda acreditávamos em nossa missão. E conseguimos a aprovação.
Nossa próxima tarefa foi comunicar essa mudança a líderes de opinião chave na indústria e a nossos clientes. Em um call center nos arredores da Filadélfia, treinamos cerca de 70 membros da equipe sobre como ter a difícil conversa sobre a descontinuação com as cerca de 3.000 pessoas que estavam usando o dispositivo (ou seus pais). Oferecemos reembolsos totais e sugerimos sistemas alternativos, mas as pessoas ainda estavam, compreensivelmente, chateadas. Eu ouvi algumas dessas chamadas porque sabia que ouvir a frustração dos clientes me motivaria. Prometemos que voltaríamos com um dispositivo melhor. Eu já havia chamado minha colega na nossa principal concorrente para avisá-la que ela deveria preparar sua equipe de atendimento ao cliente, porque estávamos prestes a começar a encaminhar nossos usuários para o produto dela. Mas também disse a ela que pretendíamos recuperar esses clientes em breve — e conquistar muitos mais.
Nossa bem-sucedida segunda tentativa
A boa notícia era que nossa tecnologia era sólida: já tínhamos um sensor que poderia nos fornecer dados precisos de glicose a partir do fluido intersticial no braço. O que precisávamos corrigir era o design do produto, então trouxemos pessoas com essa expertise específica para se envolver em pesquisas profundas com clientes e de mercado e colaborar diretamente com nossas equipes científicas e de fabricação. Em seguida, passamos para a prototipagem rápida: apresentando modelos propostos a pessoas com diabetes, coletando feedback, trabalhando durante a noite em mudanças e apresentando novas versões. Reduzimos o sensor para o tamanho de uma moeda e o projetamos para ser fabricado de forma econômica em escala. Nossa meta em termos de experiência do usuário era tornar o dispositivo “amigável como os brinquedos da Fisher-Price”, ou seja, tão fácil de “brincar” quanto os brinquedos dessa empresa. Quanto ao custo, nosso objetivo era cobrar não mais do que o equivalente a “um latte por dia”.
Operando dessa forma, alcançamos marcos enormes. Lembro-me do dia em que o líder do projeto nos disse que sua equipe havia conseguido aumentar a duração do sensor de cinco para 14 dias, reduzindo essencialmente nossos custos em dois terços. Em seguida, ele informou que descobriram como evitar a árdua tarefa de calibrar o sensor a cada dia; isso poderia ser feito uma vez na fábrica. Logo recebemos notícias de que o grupo que trabalhava para simplificar a produção havia conseguido automatizar completamente o processo. Todo mês, em uma sexta-feira, nos reuníamos com o presidente da divisão das 8h às 17h ou 18h para uma revisão completa do projeto, incluindo todas as decisões que haviam sido tomadas e as ramificações intersetoriais de cada uma.
Uma vez que o FreeStyle Libre estava pronto, precisávamos definir um preço. No setor de saúde, margens altas são tipicamente a recompensa pela inovação que seus concorrentes não podem igualar. Preços premium também sugerem alto valor. Mas se nosso novo dispositivo fosse ser aceito por pessoas e seguradoras ao redor do mundo, precisaríamos precificá-lo de forma acessível. Sistemas de CGM concorrentes, como o Navigator, tinham preços em torno de US$ 7.000 por ano. Poderíamos ter cobrado US$ 3.000. Em vez disso, após muito debate interno, decidimos por US$ 1.000 a US$ 1.200 — alto o suficiente para gerar retorno sobre nossos anos de investimento, mas baixo o suficiente para acelerar a adoção imediatamente.
Nossa estratégia de entrada no mercado começou em 2014 na Europa, e os provedores de saúde, tipicamente governos, imediatamente adotaram o novo dispositivo. Para eles, um CGM preciso, amigável ao usuário e acessível era uma decisão óbvia, e as vendas rapidamente se espalharam da França para a Inglaterra, da Alemanha para a Itália. O mercado dos EUA foi mais desafiador porque envolve muitos intermediários e guardiães: seguradoras privadas e públicas, médicos e farmacêuticos, alguns dos quais já eram leais a produtos existentes e mais caros. Um pagador até nos disse que nosso preço estava muito baixo! No entanto, eventualmente começamos a fazer progresso — não menos porque começamos a comercializar e vender diretamente aos consumidores e, em seguida, ajudá-los a passar pelo processo de reivindicação de seguro. Construímos nossa própria loja online e anunciamos na mídia tradicional.
Logo começamos a ver o tipo de aceitação que sonhávamos. Antes de 2014, apenas dezenas de milhares de pessoas no mundo inteiro tinham sistemas de CGM. Em 2016, 250.000 pessoas em todo o mundo estavam usando o FreeStyle Libre. Hoje, esse número é superior a 6 milhões de pessoas em mais de 60 países, e à medida que continuamos a melhorar o dispositivo a cada ano, esperamos que as vendas dobrem para US$ 10 bilhões até 2028.
Lições Aprendidas
Nossa organização aprendeu muito durante a transição do FreeStyle Navigator para o FreeStyle Libre — assim como eu. Depois de liderar o lançamento do Libre a partir de minha posição sênior no grupo de cuidados com diabetes, fui escolhido para gerenciar todo o nosso negócio de dispositivos médicos, que também abrange nossos negócios de cardiovascular e neuromodulação. Depois, avancei para ser COO e, posteriormente, CEO; agora sou também presidente da empresa. Em cada um desses papéis, tenho incentivado nossas equipes a focar não apenas na inovação revolucionária, mas também na acessibilidade, na viabilidade econômica e na sustentabilidade para um impacto de longo prazo.
Começamos com disciplina estratégica: Onde você vai competir? E como você fará isso? A Abbott é uma empresa diversificada com posições em muitos segmentos do mercado de saúde e em muitas geografias; nosso portfólio varia de acordo com as necessidades do mercado local. Mas para cada negócio e para a organização como um todo, nos perguntamos constantemente essas questões-chave.
Também quero que continuemos a nos auto-dispromover, o que significa que algumas de nossas equipes estarão vendendo produtos e tecnologias existentes para financiar colegas que estão trabalhando em novas ofertas que eliminarão os produtos antigos. Os funcionários podem se especializar, mas os líderes sabem que devem gerenciar operações contínuas e transformação em conjunto e celebrar ambos os lados igualmente. Entre as unidades e dentro delas, nosso mantra é “Todos por um, um por todos.” Uma grande parte do meu trabalho é manter essa cultura de colaboração enquanto continuo a impulsionar a inovação. Sim, aplaudimos nossas conquistas. Mas também permanecemos paranoicos. Brincamos que nos damos high fours em vez de high fives. Sempre há algo a melhorar — ou mudar.
Nossa bem-sucedida mudança para CGM não poderia ter acontecido sem uma mudança para um trabalho em equipe mais aberto e interdisciplinar e uma inovação mais voltada para o consumidor. Foi assim que eventualmente encontramos um caminho para oferecer um dispositivo de alta qualidade que também era simples de usar e extremamente econômico.
A jornada do Navigator para o Libre provou inequivocamente que o fracasso é um estado definitivo apenas se você permitir que seja. Se você tem um grande problema que precisa ser abordado, mas sua primeira solução é medíocre, resista à tentação de ficar com o que você tem. Tente novamente de um ângulo diferente. Vimos outro exemplo na Abbott quando uma nova tecnologia de entrega de medicamentos para stents, destinada a melhorar a saúde do coração, apresentou resultados ruins nos testes beta. Poderíamos ter arquivado o projeto. Mas alguém da equipe de dispositivos médicos observou que a inovação poderia ser aplicada a outro desafio: desobstruir artérias abaixo do joelho. Quando o chefe da unidade de dispositivos médicos me apresentou a ideia como CEO, vi a mim mesmo de volta em 2010, com a equipe de cuidados com diabetes, propondo a mudança para CGM. E meu veredicto foi semelhante ao de meu predecessor: “Não sei se isso vai funcionar, mas esta equipe parece inspirada, e estou disposto a apostar nessa paixão.”
Porque estamos buscando inovação em prol da saúde humana, nunca paramos. Temos que continuar pressionando, evoluindo e tendo coragem de nos auto-disruptar. Como você faz isso com o produto de tecnologia médica mais bem-sucedido da história? Você vê isso como uma plataforma e pensa ainda maior. Assim, anunciamos a criação do Lingo, um biowearable que ajuda pessoas saudáveis a se manterem em sintonia com seus níveis de glicose, permitindo que melhorem sua saúde e bem-estar geral e reeduquem seu metabolismo.
O compromisso da Abbott com uma estratégia afiada, contínua disrupção, trabalho em equipe profundo, conexão com o consumidor e resolução incansável de problemas visa oferecer o melhor e o maior impacto possível. Sim, queremos criar produtos e tecnologias financeiramente bem-sucedidos. Mas a recompensa em um nível mais elevado é que pessoas em todo o mundo nos dizem que mudamos suas vidas.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, setembro – outubro de 2024
Sobre o autor:
Robert B. Ford é o CEO da Abbott Laboratories, uma empresa de dispositivos médicos e cuidados com a saúde.