Resumo:
Mesmo tendo se tornado um grande nome na indústria da beleza, a e.l.f. continua operando como uma startup, guiada por sua visão, missão e valores, agindo como uma equipe única, não hierárquica, apaixonada e de alto desempenho, além de buscar constantemente maneiras de avançar mais rápido que a concorrência.
Em 2024, a e.l.f. Beauty se tornou a empresa com a marca de cosméticos de massa mais vendida nos Estados Unidos, medida por unidades vendidas, superando todos os seus concorrentes tradicionais. Foi um grande marco e, em uma das minhas notas semanais para os 500 membros da equipe, parabenizei a todos pela conquista. Mas não paramos para uma grande celebração. Em vez disso, imediatamente nos perguntamos: quão rápido podemos sair do segundo para o primeiro lugar também em vendas por valor?
Essa ambição, foco e velocidade fazem parte da cultura da e.l.f. desde sua fundação, há duas décadas. Mesmo tendo se tornado um grande nome no setor, continuamos operando como uma startup. Somos guiados por uma visão, missão e valores claros. Agimos como uma única equipe, sem hierarquia, apaixonada e de alto desempenho. Vivemos como um time com um único sonho. E estamos constantemente explorando maneiras de melhorar e crescer.
Esse compromisso de manter nossa mentalidade ágil enquanto escalamos acelerou nosso sucesso. É por isso que registramos 22 trimestres consecutivos de crescimento de vendas líquidas e participação de mercado, e por que nossas vendas líquidas ultrapassaram US$ 1 bilhão no ano fiscal de 2024.
Não tenho dúvidas de que organizações de todos os tipos podem aprender com nossa abordagem. O tamanho não precisa ditar a velocidade. Empresas grandes podem se mover mais rápido do que costumam fazer. E líderes da indústria podem inovar de forma significativa. Considere nossa trajetória.
Início
Os fundadores da e.l.f. foram um pai e um filho, Alan e Joey Shamah, que tinham como principal foco a acessibilidade. Alan trabalhava no setor de vestuário de marca própria, mas queria iniciar um novo negócio com seu filho após a formatura de Joey na faculdade. Eles não tinham experiência em cosméticos, mas não entendiam por que os preços da categoria eram tão altos, o que os levou a enxergar uma oportunidade de inovação. A ideia ousada deles era vender produtos para olhos, lábios e rosto (e.l.f.) por US$ 1 cada, e trabalhar de trás para frente para garantir margens saudáveis, fabricando os produtos por um terço ou metade desse custo.
Os cosméticos resultantes não eram apenas baratos, mas também de boa qualidade. A Dollar General se recusou a vender os produtos, alegando que ninguém compraria maquiagem tão barata. Mas quando os Shamahs enviaram um de seus delineadores para uma editora da revista Glamour, ela estava pronta para fazer uma avaliação extremamente positiva. Assim, em 2004, eles criaram um site e começaram a vender diretamente aos consumidores. A marca rapidamente se tornou viral e, em 2014, a empresa já contava com 120 funcionários, distribuição nacional na Target e US$ 100 milhões em vendas líquidas.
Foi então que o grupo de private equity TPG Growth adquiriu uma grande participação na e.l.f., e eu assumi como CEO. Minha trajetória combina empreendedorismo—graças ao negócio de motéis que minha família começou com todas as suas economias após imigrar do Leste da África para os Estados Unidos—e experiência na indústria de bens de consumo embalados, adquirida na Procter & Gamble e na Clorox.
Quando eu tinha 14 anos, minha família comprou nosso primeiro motel, um estabelecimento em dificuldades em Alexandria, Virgínia, que acreditávamos poder recuperar. Tudo o que sei sobre os fundamentos dos negócios—desde fluxo de caixa até lucro econômico e como tratar as pessoas—aprendi ajudando meu pai nos motéis. Eu era presidente da turma no ensino médio, mas fui a apenas um jogo de futebol americano (o baile de formatura no último ano), porque na maioria das noites de sexta-feira eu estava trabalhando: arrumando camas, atendendo clientes e resolvendo qualquer problema que surgisse.
Depois de concluir minha graduação e meu MBA na Universidade Duke, comecei minha carreira na P&G, na equipe que relançou a linha de cuidados com os cabelos Pantene, ajudando a aumentar sua receita de US$ 50 milhões para US$ 2 bilhões. Depois, gerenciei marcas na P&G e na Clorox em categorias que iam desde cuidados domésticos, lavanderia e papelaria até alimentos e cuidados com animais de estimação. Foi como uma escola de aperfeiçoamento depois da minha formação com meus pais e meu MBA. Mas senti falta da autonomia e do ritmo acelerado de um negócio menor, onde o trabalho de cada pessoa tem um impacto direto nos resultados.
Percebi que meu ponto forte poderia estar em empresas de médio porte em rápido crescimento. Então, há 14 anos, aceitei liderar outra aquisição da TPG Growth, a Schiff Nutrition, uma empresa de vitaminas e suplementos. Nos dois anos seguintes, minha equipe e eu aumentamos o valor da empresa de US$ 190 milhões para US$ 1,5 bilhão e, em seguida, vendemos o negócio para a Reckitt Benckiser. Naquele momento, era hora de encontrar outra empresa ainda com mentalidade de startup, mas pronta para escalar sem perder sua essência.
Quando a TPG e eu começamos a considerar a e.l.f., ela já havia se destacado. Em um setor altamente fragmentado (existem mais de 1.900 marcas de cosméticos e cuidados com a pele apenas nos Estados Unidos), era uma das 26 que haviam alcançado US$ 100 milhões em vendas no varejo. Mas o que me convenceu foi uma ligação que fiz para a Target durante minha diligência. A responsável pelo setor de beleza me disse que adorava a e.l.f. não apenas porque a marca havia atraído um público mais jovem e diverso para as lojas da Target, mas também porque era excelente no lançamento de novos produtos, que já haviam sido testados com seus seguidores online (renovando proativamente 20% de seu portfólio a cada ano). Ela acrescentou que era sua marca mais produtiva, não apenas em número de unidades vendidas, mas também em faturamento por metro quadrado—o que era impressionante, considerando que os preços ainda eram acessíveis. Sabíamos que a empresa estava pronta para dar o próximo grande passo.
O ethos da e.l.f.
A visão da e.l.f. é criar um tipo diferente de empresa de beleza, construindo marcas que desafiem normas, moldem a cultura e conectem comunidades por meio da positividade, inclusão e acessibilidade. Os fundadores, Alan e Joey Shamah, queriam encantar os consumidores investindo mais em produtos do que em marketing, encontrando forças únicas, como ser uma marca nativa digital, fazendo a coisa certa e executando com rapidez. Quando assumi como CEO, sabia que a continuidade desses princípios era essencial. Eles eram as marcas registradas de uma cultura empreendedora de sucesso que eu e o restante da equipe de gestão precisávamos apoiar.
No entanto, rapidamente vimos maneiras de levar a e.l.f. a um público mais amplo. Por exemplo, na época, o preço médio de um de nossos produtos era cerca de 2 dólares. Mas por que não poderíamos expandir nossas capacidades de pesquisa e desenvolvimento e nossa cadeia de suprimentos para criar produtos de qualidade ainda melhor, mantendo preços relativamente baixos em comparação com os concorrentes?
O que se seguiu foi uma onda de inovação projetada para atender melhor nossos clientes. Por exemplo, quando vimos uma marca de luxo vendendo um primer em creme por 54 dólares ou uma base com efeito de filtro de luz por 49 dólares, decidimos criar versões similares que agora são vendidas por 10 e 14 dólares, respectivamente.
Quem valoriza cosméticos caros continua comprando esses produtos. Mas milhões de pessoas que não podem pagar ou simplesmente preferem alternativas acessíveis, mas de alta qualidade, podem recorrer à e.l.f. No início, nossas margens brutas eram reduzidas em relação aos padrões da indústria, mas, por meio desse foco na inovação, conseguimos mais do que dobrá-las.
Além disso, nossa comunidade de consumidores da e.l.f. tanto aponta caminhos para novas ofertas quanto fortalece nossa marca por meio do boca a boca. Um exemplo recente: um óleo labial de uma marca de prestígio custa 40 dólares. Nossa comunidade nos pediu uma alternativa mais acessível. Então estudamos o produto (não copiamos sua fórmula, mas criamos a nossa própria, com o mesmo efeito brilhante, porém com mais hidratação), adicionamos um aplicador maior e vendemos por 8 dólares. Não precisamos anunciá-lo em lugar algum. Quase imediatamente após o lançamento, o TikTok se encheu de vídeos nos quais as pessoas comparavam nosso óleo labial com o de luxo e diziam que preferiam o nosso.
Todos os dias ouvimos o que nossa comunidade deseja e nos esforçamos para atender a essas demandas na velocidade e.l.f.: considerando novas ideias, tomando decisões rapidamente, ajustando quando necessário e nos dedicando ao máximo quando achamos importante fazer algo acontecer. Em dezembro de 2023, nosso diretor de marketing e eu fizemos uma transmissão ao vivo no TikTok, e o chat ficou cheio de perguntas sobre quando lançaríamos uma versão acessível de um popular bronzeador líquido de luxo. Eu sabia que já tínhamos um produto assim em nosso pipeline, que normalmente leva cerca de três anos para ser concluído, então liguei para nossa chefe de inovação para perguntar em que fase ele estava. Ela disse que estaria pronto em 18 meses. Perguntei se a equipe poderia acelerar o processo. Lançamos o produto seis meses depois.
Às vezes, nossas decisões são desafiadoras. Por exemplo, até 2018, a empresa havia aberto 27 lojas físicas da marca e.l.f. Mas logo percebemos que todas estavam localizadas em shoppings que provavelmente não teriam um futuro promissor. Embora tivéssemos contratos de aluguel de longo prazo, sabíamos que a melhor decisão para a saúde do negócio era fechá-las para investir ainda mais no digital e no varejo externo.
Como qualquer startup, priorizamos o progresso. Não analisamos excessivamente cada aspecto antes de tomar uma decisão. Discutimos e debatemos ideias, mas depois tomamos uma decisão e nos comprometemos com um produto ou caminho, sabendo que, se surgirem novas informações, sempre poderemos fazer ajustes. Nosso plano de lançamento na Europa é um bom exemplo: recentemente, movemos a Alemanha para o topo da lista, à frente de outros países, com base em novos dados sobre diferentes mercados. Uma empresa menos ágil hesitaria em mudar uma sequência que havia sido estabelecida há anos. Nós fizemos isso de imediato.
Ser claro sobre nossa visão, missão e valores também nos permite delegar a tomada de decisão dentro da organização. As decisões mais complexas e difíceis chegam ao nível executivo, mas todos os membros da equipe sabem que, se puderem responder “sim” às perguntas “Isso encantará nossa comunidade? Isso fortalece ou aproveita nossas vantagens únicas? Isso está alinhado com nossos valores? Isso nos ajuda a executar melhor e mais rápido? Isso nos torna mais inovadores, inclusivos e acessíveis?”, eles têm autonomia para aprovar e seguir em frente com o trabalho.
Uma equipe apaixonada e de alto desempenho
As pessoas podem ingressar em uma startup porque se inspiram em sua missão, visão e valores, mas só permanecem e dão o seu melhor quando também têm voz e participação no negócio.
Aprendi isso com meus pais. Eles não podiam pagar os salários mais altos para os funcionários dos motéis, mas, à medida que expandiram seus negócios para várias unidades, criaram caminhos para que os funcionários chegassem a cargos de gerência, deram a eles treinamento e autonomia para administrar os motéis e, se atingissem certas metas, financiavam a compra de suas próprias propriedades.
Na P&G e na Clorox, os gerentes de marca tinham bastante controle sobre suas respectivas áreas de negócio, mas os maiores salários e participações acionárias eram reservados apenas para os níveis mais altos. A mentalidade era: “Nosso trabalho é fazer essas pessoas ganharem muito dinheiro, para que um dia possamos chegar lá e outras pessoas façam dinheiro para nós.”
Sempre achei esse pensamento equivocado. Meu sistema de incentivos preferido é aquele que transforma todos em donos o mais rápido possível. Quando assumi o cargo de CEO na Schiff, insisti para que a TPG me concedesse ações e opções baseadas em desempenho, para que eu pudesse liberar mais participação acionária para os funcionários. Essa abordagem deu resultado: a equipe aumentou o valor da empresa em mais de seis vezes antes de vendê-la para a Reckitt Benckiser.
Portanto, quando adquirimos a e.l.f., não havia dúvidas de que ofereceríamos participação acionária para todos. E mesmo após nossa oferta pública inicial em 2016, continuamos a aumentar essas participações. Cada membro da equipe recebe ações anualmente, o que, acredito, nos torna únicos entre as cerca de 270 empresas de bens de consumo listadas na bolsa. As concessões anuais começam em 15 mil dólares para os funcionários mais juniores. Como o valor de mercado da e.l.f. aumentou dez vezes nos últimos cinco anos, isso gerou uma criação de riqueza significativa para a equipe.
Tão importante quanto incentivar o comprometimento é eliminar os desincentivos à colaboração, por isso todos os bônus são atrelados ao desempenho global da empresa, e não a metas individuais ou de equipe. Nossa equipe de operações não está tentando atingir um objetivo separado dos colegas de vendas e marketing. Todos trabalhamos juntos, e nos últimos cinco anos, isso resultou em pagamentos de bônus duas vezes maiores do que a meta estabelecida.
A equipe executiva e eu incentivamos a participação de todos. Cada duas semanas realizamos uma revisão de produtos aberta a qualquer funcionário da e.l.f., e mais de 200 pessoas costumam participar, compartilhando opiniões livremente. Durante os lockdowns da Covid-19, comecei a enviar um e-mail semanal aos funcionários, hábito que mantenho até hoje, pois além de compartilhar minha visão, recebo respostas e ideias da equipe.
À medida que uma organização cresce, torna-se mais difícil conhecer todos os funcionários como o líder de uma startup faria. Mas me esforço para isso, reservando tempo para interagir com a equipe, seja viajando para nossas unidades globais, seja organizando encontros presenciais com diferentes grupos. Afinal, nossa cultura é construída por todos nós.
Como resultado, todos os dias, em toda a empresa, temos conversas francas e produtivas sobre como melhorar individual e coletivamente, em vez de esperar por um ciclo anual de avaliações para discutir e implementar essas mudanças. Elogiamos uns aos outros regularmente pelo bom trabalho e destacamos o que admiramos em cada pessoa. Mas também nos sentimos à vontade para apontar quando acreditamos que certos comportamentos estão limitando a eficácia de alguém. E se as pessoas não estão dispostas a trabalhar em si mesmas ou simplesmente não estão se encaixando, não perdemos tempo com planos formais de melhoria de desempenho. Em vez disso, discutimos o desalinhamento de forma respeitosa e as ajudamos a encontrar uma melhor oportunidade fora da e.l.f.
Fomentar esse tipo de relacionamento genuíno, que permite um feedback constante e construtivo em todas as direções, libera os gestores para liderar suas equipes de maneira mais eficaz. Eles têm mais tempo para conversar com seus liderados sobre como desenvolver e aproveitar seus pontos fortes, além de discutir quais oportunidades dentro da e.l.f. podem querer explorar a seguir.
Desde que assumi a liderança da e.l.f. Beauty, uma das minhas principais prioridades tem sido manter a cultura colaborativa, comprometida, baseada em valores e focada em missão que os fundadores criaram, ao mesmo tempo em que transformamos a empresa em uma potência da indústria da beleza. Isso exige intencionalidade e foco, e medimos nosso sucesso não apenas pelo crescimento da receita ou do preço das ações, mas pelos resultados do engajamento dos funcionários.
Mais de 90% dos membros da equipe nos dizem que estão muito ou extremamente engajados, e 98% afirmam que recomendariam a e.l.f. como empregadora. Em 2023, conseguimos adicionar mais de 30 pessoas à nossa equipe, adquirir a marca de cuidados com a pele Naturium e expandir nosso time em Londres para a entrada no mercado europeu, tudo isso sem qualquer impacto negativo nos índices de engajamento dos funcionários. Se continuarmos a acertar na cultura, outras conquistas certamente virão.
Nosso mantra na empresa é que tudo é possível na e.l.f., e nossas realizações são impulsionadas pelas pessoas e pela nossa cultura única. À medida que seguimos expandindo globalmente, continuaremos enraizados no princípio de sermos uma equipe com um único sonho.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, edição de janeiro – fevereiro de 2025
Traduzido pelo ChatGPT
Sobre o autor:
Tarang Amin é o Chairman e CEO da e.l.f. Beauty desde 2014. Com mais de 30 anos de experiência em produtos de consumo, ele tem liderado a inovação e formado equipes de alto desempenho para impulsionar o crescimento de marcas de renome mundial.
Antes de ingressar na e.l.f. Beauty, Amin ocupou cargos de liderança em várias empresas de destaque. Ele iniciou sua carreira na Procter & Gamble, onde foi responsável pelo relançamento da marca Pantene no início dos anos 1990. Posteriormente, trabalhou na Clorox e foi CEO da Schiff Nutrition, onde liderou a empresa até sua aquisição pela Reckitt Benckiser.
Sob sua liderança, a e.l.f. Beauty realizou uma oferta pública inicial bem-sucedida em 2016 e aumentou o valor de mercado da empresa de US$ 135 milhões para mais de US$ 8 bilhões. Amin também atua no conselho de diretores da J.M. Smucker Co.
Nascido no Quênia de pais indianos, Amin imigrou para os Estados Unidos ainda criança. Ele é formado pela Duke University, onde obteve seu bacharelado e MBA.