Em 19 de março de 2020, enquanto a Covid-19 varria o mundo, desafiei todos na Pfizer a “tornar o impossível possível”: desenvolver uma vacina mais rapidamente do que qualquer pessoa já havia feito antes, idealmente dentro de seis meses e certamente antes do final do ano. Uğur Şahin, o CEO de nosso parceiro BioNTech – uma empresa alemã focada em imunoterapias contra o câncer – fez o mesmo com sua equipe.

Menos de oito meses depois, em um domingo, 8 de novembro, alguns executivos seniores e eu nos reunimos para ouvir se nossos pesquisadores, cientistas, organizadores de ensaios clínicos, fabricantes e especialistas em logística haviam alcançado coletivamente esse objetivo. Quatro monitores de dados independentes estavam se reunindo remotamente para revisar os resultados preliminares do ensaio clínico do candidato a vacina que nossas duas empresas estavam conduzindo. Este era um estudo duplo-cego – nenhum dos cientistas, dos investigadores do ensaio clínico ou dos pacientes sabia quem estava recebendo a coisa real versus um placebo – então estávamos preparados para três resultados possíveis: Os monitores de dados poderiam nos dizer para parar o ensaio porque foi um fracasso, continuar porque os resultados eram inconclusivos, ou continuar e solicitar imediatamente a autorização de uso de emergência porque a vacina funcionou e era segura.

Sabendo que os monitores se reuniriam às 11h, um grupo de nós também se reuniu naquela hora: Mikael Dolsten, diretor científico-chefe; Rod MacKensie, diretor de desenvolvimento-chefe; Sally Susman, diretora de assuntos corporativos-chefe; Yolanda Lyle, minha chefe de gabinete; nosso advogado-geral, Doug Lankler; e eu. Nossos principais cientistas de Covid-19, que haviam trabalhado sem parar em nossa instalação em Pearl River, Nova York, receberiam a notícia primeiro e nos repassariam. Tentamos nos distrair discutindo outros assuntos, mas a ansiedade era alta.

Finalmente, perto das 14h, Yolanda recebeu uma mensagem de texto: Os resultados estavam prontos, e os pesquisadores de Pearl River queriam fazer uma videoconferência conosco via Webex. Durante os minutos agonizantes que levaram para se conectar, eu brinquei que isso era um troco por toda a pressão que coloquei sobre eles nos últimos meses. Mas quando seus rostos apareceram na tela, seus sorrisos nos disseram que a notícia era boa. O comitê independente havia recomendado “altamente” que buscássemos a aprovação para uso. Dez minutos depois, fomos informados confidencialmente da taxa exata de eficácia: impressionantes 95,6%.

Em dezembro, 74 milhões de doses de nossa vacina foram fabricadas e 46 milhões foram liberadas. Quando este artigo foi publicado em maio de 2021, graças ao nosso trabalho e ao das outras empresas cujas vacinas também foram autorizadas, foi projetado que 300 milhões de doses estivessem prontas e disponíveis em todo o mundo.

Essa é nossa história resumida.

Mas acreditamos que a história mais longa vale a pena ser contada por causa do que aprendemos ao longo do caminho. Foi necessário um desafio de tamanha ousadia, pensamento inovador, cooperação interempresarial, liberação da burocracia e, acima de tudo, trabalho árduo de todos na Pfizer e na BioNTech para alcançar o que fizemos em 2020.

Organizações de qualquer tamanho ou em qualquer setor podem usar essas estratégias tanto para resolver seus próprios problemas quanto para produzir um trabalho importante que beneficie a sociedade.

Mentalidade que privilegia o paciente

Eu me formei em ciências veterinárias e depois obtive meu PhD em biotecnologia da reprodução, vindo a entrar na Pfizer em 1993 como diretor técnico na divisão de saúde animal na Grécia.

Trabalhei meu caminho através de várias posições em toda a Europa até me tornar presidente de grupo, supervisionando as operações globais da unidade em nossa sede nos Estados Unidos. Em 2014, tornei-me presidente de grupo de nossos negócios globais de vacinas, oncologia e saúde do consumidor, e dois anos depois, assumi a liderança da Pfizer Innovative Health, supervisionando P&D em nossos grupos de negócios de saúde do consumidor, vacinas, oncologia, inflamação e imunologia, medicina interna e doenças raras. Nesse papel, tentei operar como um capitalista de risco ou um gerente de fundo de private equity: as melhores ideias recebiam os maiores investimentos. Em janeiro de 2018, fui promovido a COO e, um ano depois, sucedi Ian Read como CEO.

Durante meus 27 anos na Pfizer, minha família e eu moramos em oito cidades e cinco países. Minha exposição a tantas culturas, minha formação como cientista e a diversidade de funções que assumi na Pfizer me prepararam para minhas novas responsabilidades, assim como minha educação judaica na Grécia. Vindo de um país que é um pequeno jogador no cenário mundial e sendo uma minoria religiosa, aprendi a lutar pelo que acredito ser certo e nunca desistir.

Ao longo de minha carreira, meu foco sempre foi nos usuários finais de nossos produtos, sejam eles animais e seus cuidadores ou consumidores em geral, e encorajei toda a organização a adotar a mesma mentalidade de prioridade ao paciente, medindo os resultados pelas pessoas (ou animais) atendidos, em vez dos medicamentos vendidos. Isso incluiu liderar a criação de um Grupo de Impacto em Pacientes e Saúde, dedicado a aumentar a inovação e o acesso.

Quando assumi o cargo de topo na Pfizer, a empresa estava em uma boa posição. Ian, meu antecessor, havia navegado com sucesso por uma grande onda de perda de receita à medida que os produtos saíam de patentes. Talvez mais importante, ele havia transformado nossa função de P&D de medíocre em uma das melhores do setor. Durante seu mandato, obtivemos a aprovação do primeiro inibidor de CDK para câncer de mama e do primeiro inibidor de JAK para várias doenças autoimunes, e a Pfizer expandiu de ter apenas uma vacina para ter várias comercializadas e um robusto pipeline de vacinas.

Eu queria construir sobre esse sucesso concentrando-me em ciência e pacientes. Para alcançar o próximo nível, precisaríamos encontrar melhores destinos para nosso negócio de saúde do consumidor e Upjohn e adquirir inovação de ponta para complementar nossas áreas de expertise, como terapias contra câncer direcionadas e terapias genéticas.

Precisaríamos nos concentrar em todas as partes interessadas, não apenas nos acionistas, para criar valor a longo prazo. Penduramos fotos de pacientes nas paredes de nossos prédios ao redor do mundo para enfatizar esse ponto para nossos executivos e funcionários. Finalmente, tínhamos que nos tornar uma empresa mais moderna, digitalizando dados em cada elo de nossa cadeia de valor.

Para isso, fortalecemos a equipe de liderança.

Contratamos Lidia Fonseca como diretora digital e de tecnologia, para expandir e melhorar nossas capacidades digitais; Angela Hwang como presidente de grupo de nossa unidade de biofarmacêuticos, para reimaginar nosso modelo de entrada no mercado; Payal Sahni como diretora de recursos humanos, para promover uma cultura de coragem, excelência, equidade e alegria; e Bill Carapezzi como vice-presidente executivo, para transformar nossos serviços comerciais.

De junho de 2019 a abril de 2020, também adicionamos quatro membros ao conselho com experiência significativa em ciências ou expertise em negócios globais: Sue Desmond-Hellmann, anteriormente CEO da Fundação Bill & Melinda Gates e ex-executiva da Genentech; Susan Hockfield, uma neurocientista e presidente emérita do MIT; Scott Gottlieb, um médico e ex-comissário da FDA; e James Quincey, presidente e CEO da Coca-Cola.

A pandemia finalmente ataca

A Covid-19 entrou em nosso radar pela primeira vez em janeiro de 2020, quando começamos a ouvir relatos de doenças respiratórias graves e mortes em Wuhan, na China. Como empresa profundamente envolvida em pesquisa de doenças infecciosas e vacinas, prestamos muita atenção. Em fevereiro, ficou claro que esse vírus se espalharia para muitas partes do mundo, e sabíamos que a Pfizer teria que desempenhar um papel fundamental para detê-lo.

Já estávamos trabalhando com a BioNTech para aplicar sua tecnologia principal, RNA mensageiro (mRNA), em vacinas contra gripe. Tradicionalmente, fazer uma vacina começa com o cultivo de formas enfraquecidas do vírus, o que pode levar meses. É por isso que levou quatro anos para a vacina contra caxumba, aclamada como uma das mais rápidas já desenvolvidas anteriormente, sair do laboratório para distribuição na década de 1960. Mas as vacinas de mRNA são criadas sinteticamente, usando apenas o código genético do patógeno, o que pode ser feito muito mais rapidamente.

Uğur Şahin e Özlem Türeci, a equipe de marido e mulher turcos por trás da BioNTech, imediatamente viram como o mRNA poderia ser aplicado em uma vacina contra a Covid-19 e colocaram sua equipe para trabalhar no caso. Em 1º de março, eles ligaram para Kathrin Jansen, nossa chefe de P&D de vacinas, para perguntar se estávamos interessados em nos associar a eles para testar os candidatos que eles já haviam desenvolvido, que eram cerca de 20. Claro que estávamos interessados! A única desvantagem era que nenhuma vacina de mRNA jamais havia sido aprovada para uso clínico.

Conforme iniciamos essa colaboração, o surto se espalhou. Em 11 de março, a Organização Mundial da Saúde declarou uma pandemia. Em 13 de março, mesmo enquanto estávamos virtualizando nossas operações para adaptar-se aos novos protocolos de distanciamento social ao redor do mundo, lançamos um plano de cinco pontos para orientar nossa empresa e suas grandes farmacêuticas parceiras em um esforço cooperativo para derrotar o coronavírus.

As 5 sugestões que apresentamos:

1. que nós compartilhássemos insights e ferramentas, como triagem viral e outros modelos, juntamente com dados e análises associadas;
2. que mobilizássemos nossa equipe, incluindo virologistas, biólogos, químicos, clínicos, epidemiologistas e outros especialistas;
3. que compartilhássemos expertise em desenvolvimento de medicamentos com pequenas biotecnologias, como estávamos fazendo com a BioNTech, para ajudá-las a navegar por processos clínicos e regulatórios complexos;
4. que oferecêssemos capacidades de fabricação para qualquer terapia ou vacina aprovada; e
5. que buscássemos agências federais para criar uma equipe de resposta rápida de cientistas para futuras epidemias.

Em 16 de março, nossos principais executivos se reuniram e concordaram que era hora de investir tudo no desenvolvimento dessa vacina com a BioNTech – junto com tratamentos para Covid-19 – mesmo que isso significasse gastar até US$ 3 bilhões.

Para contexto, o programa típico de desenvolvimento de vacinas pode levar até 10 anos e custar de US$ 1 bilhão a mais de US$ 2 bilhões. Não queríamos que nossa decisão fosse impulsionada apenas pela necessidade de retornos financeiros. Salvar vidas – tantas e o mais rápido possível – seria nossa principal prioridade.

Insisti que uma vacina estivesse pronta até o outono, quando se esperava um aumento nos casos novamente. Todos sabiam que seria uma tarefa enorme, talvez inatingível, mas todos sabíamos que era uma obrigação que tínhamos que assumir.

Começam os trabalhos

No dia seguinte, a Pfizer assinou uma carta de intenção com a BioNTech – um compromisso de combinar sua inovadora tecnologia de RNA mensageiro (mRNA) com nossas capacidades de pesquisa, regulatórias, de fabricação e distribuição. Os detalhes financeiros seriam resolvidos mais tarde. O tempo era essencial.

Decidimos trabalhar em vários candidatos a vacinas em paralelo, em vez de testar os mais promissores em sequência, como era usual. Isso representava um risco financeiro, mas, novamente, geraria resultados mais rapidamente. Também recusamos financiamento do governo, para libertar nossos cientistas da burocracia e protegê-los de atrasos desnecessários.

Nosso grupo de projeto da vacina Covid-19 começou a se reunir via Webex às segundas e quintas-feiras, mas reuniões ad hoc também eram realizadas regularmente. Até 12 de abril, havíamos reduzido os candidatos de 20 para quatro com base em sinais moleculares de eficácia observados em culturas de laboratório e em camundongos.

Normalmente, teríamos realizado testes em animais maiores antes de iniciar os ensaios clínicos de fase um, que envolvem de 20 a 100 participantes e geralmente duram vários meses, mas dada a urgência, pedimos e recebemos aprovação da Food and Drug Administration dos EUA e da autoridade regulatória alemã, o Instituto Paul Ehrlich, para realizá-los simultaneamente.

O mesmo foi concedido para nosso pedido sem precedentes de combinar ensaios de fase dois (que abrangem centenas de sujeitos e geralmente duram de um a três anos) e ensaios de fase três (centenas a milhares ao longo de um a quatro anos).

Em 23 de abril de 2020, iniciamos os ensaios de fase um.

Um pequeno número de voluntários na Alemanha recebeu as primeiras injeções, e começamos a coletar dados sobre a eficácia de cada um de nossos quatro candidatos: ele demonstrou uma resposta imune? Causou algum efeito colateral grave? Em maio, havíamos reduzido nossas escolhas para dois e começado os testes nos Estados Unidos em doses variadas.

Os resultados iniciais foram promissores, e vimos que cada candidato exigiria duas injeções, três semanas de intervalo, mas não pudemos determinar imediatamente qual seria a melhor opção. Finalmente, em 23 de julho, no dia anterior ao que havíamos informado à FDA que decidiríamos qual vacina avançaria para os ensaios combinados de fase dois e três, descobrimos que, embora ambos parecessem gerar uma forte resposta imune, um deles produzia consideravelmente menos efeitos colaterais, como febre e calafrios.

Enquanto isso, nossa equipe de fabricação, liderada por Mike McDermott, presidente de fornecimento global, estava se preparando para entregar dezenas de milhares de doses de teste e centenas de milhões de doses finais ao redor do mundo assim que a vacina estivesse pronta. A Pfizer nunca havia produzido uma vacina de mRNA antes, e isso exigiria novos equipamentos e processos.

Compramos novas máquinas de formulação de mRNA, e as instalamos em plantas de Michigan (EUA), Massachusetts (EUA) e na Bélgica, e elaboramos abordagens inovadoras para acelerar nossa produção eventual – desde armazenamento em sacos descartáveis em vez de tanques de aço até soluções de transporte e armazenamento refrigerado.

Uma grande complicação foi o fato de que qualquer um dos candidatos a vacina teria que ser armazenado em temperaturas subzero para permanecer estável e potente. Nossos engenheiros começaram a trabalhar em uma caixa térmica de transporte e armazenamento que poderia conter milhares de doses para hospitais e centros de saúde e a tínhamos pronta, completa com um medidor de temperatura monitorado remotamente e um rastreador GPS, até julho.

Uma vez que tínhamos escolhido nosso candidato final a vacina, começamos a produção preventivamente. Estávamos apostando em um teste bem-sucedido e tínhamos 1,5 milhão de doses fabricadas, congeladas e prontas para envio já em setembro. Obviamente, se tivesse falhado, teríamos que jogá-las todas fora.

Embora nossos cientistas e equipes de fabricação estivessem trabalhando mais do que nunca para cumprir o cronograma acelerado, e todos enfrentássemos imensa pressão política e pessoal, permanecíamos claros sobre uma coisa: nós nos moveríamos apenas tão rápido quanto a ciência permitisse.

Durante uma das minhas ligações com Alex Gorsky, presidente e CEO da Johnson & Johnson, concordamos em iniciar a assinatura de um compromisso setorial para aderir a processos científicos rigorosos e padrões de segurança em nossa busca coletiva por uma vacina Covid-19.

Decidimos envolver todas as empresas que estavam desenvolvendo uma. Eu liguei para metade delas e Alex ligou para a outra metade; dentro de 48 horas, outras sete empresas biofarmacêuticas haviam aderido. A velocidade era crítica – mas não às custas do rigor científico.

Claro, a Pfizer é uma empresa enorme, com quase 79.000 funcionários, presença em mais de 125 países e muitas outras preocupações além da vacina Covid-19. Alguns de nossos outros grupos de pesquisa estavam trabalhando duro em tratamentos que amainariam os efeitos do coronavírus. Essas iniciativas incluíam o desenvolvimento de compostos antivirais e estudos sobre a interação do Covid-19 com a pneumonia e o uso de azitromicina.

Enquanto nosso grupo de vacinas estava ocupado com a Covid-19, continuava a trabalhar em outras doenças debilitantes, como o vírus sincicial respiratório e a meningite. E embora eu estivesse dedicando cerca de 70% do meu tempo à resposta à pandemia, capacitamos nossas outras cinco unidades a continuar com seus esforços importantes – e elas entregaram.

Por exemplo, nosso negócio biofarmacêutico aumentou as receitas em 7% em uma base operacional durante os primeiros nove meses do ano.

Ao longo do início do outono, os dados filtraram lentamente. Precisávamos recrutar mais voluntários para os testes e ir a lugares onde o coronavírus estava ganhando força. Em novembro, apenas 94 das 43.538 pessoas às quais havíamos administrado o candidato a vacina ou um placebo adoeceram, o que desencadeou a revisão independente que nos trouxe tão boas notícias em 8 de novembro. Quase todas as pessoas que contraíram Covid estavam no grupo do placebo. Aqueles no grupo da vacina haviam sido quase completamente protegidos, apesar da probabilidade de também terem sido expostos.

Depois que os dados foram apresentados às agências reguladoras e a vacina foi autorizada, a implantação finalmente pôde começar.

O Reino Unido foi o primeiro país a autorizar o uso de nossa vacina, e Margaret Keenan recebeu a primeira dose, em 8 de dezembro de 2020. Os Estados Unidos seguiram o exemplo, e Sandra Lindsay foi a primeira americana a receber a injeção, em 14 de dezembro. Houve contratempos – incluindo desafios na obtenção de matérias-primas – mas produzimos 74 milhões de doses e liberamos mais de 45 milhões até o final de 2020, e estamos no caminho para produzir mais de 2 bilhões em 2021.

Lições aprendidas

• No ano insano que foi 2020, o que aprendemos na Pfizer?

Primeiro e mais importante, o sucesso é um esforço de equipe. Cada pessoa em nossa empresa e na BioNTech – desde executivos seniores até funcionários de manufatura e transporte – foi fundamental no desenvolvimento de nossa vacina. Sem os tremendos sacrifícios dos membros da equipe que abriram mão de seus fins de semana e feriados, passaram meses sem ver suas famílias e trabalharam mais e mais horas do que nunca, nunca teríamos sucesso. Estou impressionado e imensamente grato pelo que todas essas pessoas realizaram.

Segundo, pode valer a pena colocar o propósito em primeiro lugar. O impacto financeiro positivo para a Pfizer da vacina Covid-19 tornou-se possível apenas porque o retorno sobre o investimento nunca foi considerado. Avançamos com a missão em mente. Ainda assim, mesmo que não tivéssemos desenvolvido uma vacina impressionantemente eficaz, distribuído-a tão rapidamente quanto fizemos e recuperado nosso investimento, nossa decisão de fazer a coisa certa teria valido a pena para mim, nossos funcionários e nossa indústria. O setor privado tem a responsabilidade de ajudar a resolver os maiores problemas da sociedade. Se não o fizer, nenhum de nós terá futuro.

Terceiro, desafios do tipo “lua” que se alinham com o propósito certo são galvanizantes. Quando sugeri pela primeira vez um cronograma de desenvolvimento de vacinas de seis meses, nossos cientistas estavam incrédulos. Mas eles começaram a trabalhar com a equipe da BioNTech e quase atingiram essa marca.

O mesmo aconteceu com nosso grupo de fornecimento quando designamos seus membros para encontrar uma maneira de produzir e transportar a temperaturas árticas milhões de doses de uma vacina que ainda não havia sido finalizada. Eles não achavam que podiam, mas acabaram encontrando uma maneira de tornar o impossível possível.

Quarto, quando você estabelece um grande objetivo, deve incentivar o pensamento fora da caixa necessário para alcançá-lo. O que funcionou no passado não construirá uma nova realidade.

Na primavera de 2020, várias equipes apresentaram aos líderes seniores e a mim várias ideias para resolver problemas específicos: “Um, dois, três. Isso é o que foi feito antes.” Continuamos pedindo a eles uma quarta, quinta e sexta opção, e, de maneira criativa, eles cumpriram. Depois de alguns meses, isso se tornou um hábito. As pessoas criavam novas opções por conta própria.

Acredito que uma quinta chave para o nosso sucesso foi isolar nossos cientistas de preocupações financeiras e libertá-los de burocracia excessiva. Nosso conselho aceitou que esta era uma empreitada de alto risco, mas compreendeu a importância do sucesso e nos deu liberdade para gastar conforme necessário.

Nossas equipes não precisavam se preocupar com as metas orçamentárias que havíamos estabelecido em 2019 ou em atingir nossas expectativas de lucro por ação anual. E como não recebemos dinheiro do governo dos EUA ou da Alemanha, não tivemos que relatar ou explicar nossas decisões, e estávamos sujeitos à supervisão apenas das autoridades regulatórias apropriadas.

Uma lição final é a necessidade de abraçar a cooperação – especialmente em uma crise. Como disse, nosso trabalho na Covid-19 com a BioNTech começou sem um contrato final. Na verdade, os termos dessa parceria só foram definidos depois do final do ano. Mas investimentos foram feitos e informações confidenciais compartilhadas em março porque já tínhamos experiência trabalhando juntos, tínhamos os mesmos altos padrões éticos e estávamos alinhados no desejo de agir rapidamente para fazer a diferença.

Da mesma forma, tenho ficado animado com o crescente compartilhamento de informações e expertise que vimos entre empresas e países à medida que esta pandemia progrediu. Se a ciência de hoje fosse mais simples, poderíamos operar independentemente e fazer nossas próprias apostas. Mas para derrotar flagelos como a Covid-19 e o câncer, precisamos nos considerar como contribuintes para um amplo ecossistema científico e rede de inovação. O mundo dos negócios pode se posicionar e insistir nisso.

Às vezes, a abordagem pessoal é crítica nesse sentido. Em fevereiro, quando a Gilead Sciences estava mostrando algum sucesso inicial com tratamentos com remdesivir na China, telefonei para seu líder e disse que, se a empresa precisasse de acesso à nossa grande capacidade de fabricação naquele país, estávamos prontos para ajudar – o que eventualmente fizemos nos Estados Unidos.

Quando nós e a BioNTech precisávamos persuadir um fornecedor relativamente pequeno na Áustria a abandonar tudo para fazer um certo composto crítico para nossa vacina, Uğur e eu voamos para conversar pessoalmente com o CEO do fornecedor. Dissemos a ele que esta era sua chance de ajudar a salvar o mundo, e ele concordou.

Um futuro promissor

A pandemia foi o teste definitivo da credibilidade e relevância da indústria farmacêutica e, na minha opinião, a indústria passou com sucesso. Embora o público a tenha vilipendiado nos últimos anos, acusando-a de focar nos produtos errados, comercializar excessivamente medicamentos desnecessários, praticar preços abusivos e se importar mais com as vendas do que com o apoio aos pacientes, provamos que somos um grupo de empresas vibrantes, dispostas e capazes de mobilizar nossas forças de trabalho excepcionalmente talentosas e reunir todos os outros recursos para resolver um problema de vida ou morte. Dezenas de empresas desenvolveram tratamentos e vacinas eficazes, e mais estão a caminho. Estamos agora trabalhando juntos para nos preparar para o próximo vírus ou doença.

Também vejo um futuro brilhante para a Pfizer.

A tecnologia de RNA mensageiro está prestes a revolucionar as vacinas, e nós e a BioNTech temos uma vantagem competitiva. Nossas outras unidades de negócios também continuam a prosperar. Por exemplo, nosso negócio de inflamação e imunologia possui um dos pipelines mais robustos de inibidores de JAK direcionados da indústria; nosso negócio de doenças raras está pioneirando a terapia genética com três programas em estágio avançado; e nosso negócio de oncologia possui uma série de terapias emblemáticas para melanoma, câncer de mama e próstata e está trabalhando para apresentar a próxima geração de agentes anticâncer direcionados e imunoterapias. A cultura de “sim, podemos” e orientada por missão na Pfizer levará a inovação a novos e mais altos patamares.

Ao longo da minha carreira na Pfizer, vi nossas pessoas fazerem coisas extraordinárias quando motivadas. Nenhum de nós sabe do que somos capazes até sermos confrontados com as tarefas mais desafiadoras. Nosso trabalho em 2020 foi apenas o mais recente e maior exemplo. Então, da próxima vez que um colega disser que algo é impossível, espero que seus colegas digam: “Veja o que o grupo de vacinas Covid-19 realizou. Se eles puderam fazer isso, nós também poderemos fazer”.

Fonte:

HBR, maio – junho de 2021

Sobre o autor:

Albert Bourla é o atual CEO da Pfizer, uma das maiores empresas farmacêuticas do mundo. Ele nasceu na Grécia e ingressou na Pfizer em 1993 como diretor técnico na divisão de saúde animal. Ao longo dos anos, Bourla progrediu em várias posições dentro da empresa, incluindo presidente de grupo, supervisionando operações globais em unidades de negócios importantes, como vacinas, oncologia e saúde do consumidor. Antes de se tornar CEO, Bourla foi COO (Chief Operating Officer) da Pfizer.

Bourla é amplamente reconhecido por liderar a Pfizer durante a pandemia de COVID-19, desempenhando um papel fundamental no desenvolvimento e distribuição da vacina contra o coronavírus em parceria com a BioNTech. Sob sua liderança, a Pfizer foi uma das empresas farmacêuticas pioneiras no desenvolvimento da vacina e desempenhou um papel crucial na resposta global à pandemia.

Além de sua contribuição para a área da saúde, Bourla também é conhecido por sua ênfase na inovação, colaboração e compromisso com o propósito da Pfizer em melhorar a vida das pessoas por meio de tratamentos e medicamentos inovadores.

Traduções fornecidas pelo ChatGPT