O consultor e sua busca por uma nova relação

A tradicional figura do consultor, associada ao de conselheiro, dá oportunidade à tendência de compartilhar o risco com o cliente.

• Sempre em busca de negócios, os quais surgiram a partir de problemas a serem resolvidos nas empresas, a indústria de consultoria registra entradas superiores aos U$S 30 bilhões anuais
• Com novos competidores especializados em soluções “e-business”, as consultorias apontam em direção às regiões nas quais se prevêem maior crescimento, e seguras de sua grande força: otimizar os processos.
• Caminhando em direção à novos vínculos com seus clientes, obrigadas pela necessidade de demonstrar que a qualidade de seu trabalho se traduz na linha de resultados.

Rodenhauser é fundador e presidente da Consulting Information Services, empresa especializada na análise da indústria de consultoria de management. Publica o The Rodenhauser Report, um boletim eletrônico que prognostica tendências e põe o foco nas melhores práticas.

Quando se buscam informações e análises precisas a respeito do que está ocorrendo no mercado da consultoria de management, meios tão prestigiosos como o The New York Times, Business Week e The Wall Street Journal auxiliam.

Tom Rodenhauser dedicou mais de 15 anos ao estudo das principais firmas de consultoria, de modo que suas opiniões possuem a autoridade de um oráculo. Muito distante do sensacionalismo de James O’Shea e Charles Madigan, os autores de Dangerous Company – o livro que há pouco mais de um ano causou comoção no meio da consultoria, pouco acostumado ao escrutínio público -, Rodenhauser não dá atenção a rumores mal-intencionados e, a partir de suas pesquisas, prefere concentrar-se em fatos e números.

Diz, por exemplo, que a indústria da consultoria – cujos investimentos superam largamente os U$S 30 bilhões anuais – cresceu a uma taxa de 20% durante os últimos dois anos, mas o ritmo reduziuse desde meados de 1999. “Por várias razões – aponta -, e uma das mais importantes é que a maioria de seus clientes concluíram as tarefas referentes a superar a crise informática do ano 2000 e atualizar seus sistemas de T.i., as quais os mesmos destinaram boa parte de seus orçamentos.”

Por sua vez, o giro tecnológico permitido pela Internet, somado ao rápido desenvolvimento do comércio eletrônico, modificaram o papel do consultor e puseram no meio muitos tipos distintos de empresas de consultoria, que não existiam há dois anos.

Esta nova realidade, em seu juízo, “modificou o negócio; quer dizer, o que fazem para seus clientes. Porque as grandes firmas consultoras, por definição, têm dificuldades com a administração do crescimento – explica -, devido ao fato de sempre estarem em busca do próximo contrato. Como cada trabalho conclui ao se solucionar o problema de um cliente, estão obrigadas a uma permanente busca de outros problemas a serem resolvidos. De modo que a necessidade de gerar continuamente novos negócios, bem como a obtenção consultores que satisfaçam as necessidades dos clientes, é um verdadeiro desafio para as grandes firmas da indústria, em cujo mercado, distinto do passado, há cada vez mais competidores”.

Fazer e desfazer

De todas as formas, problemas sempre existirão. Rodenhauser prevê a transformação de indústrias inteiras, também por obra e graça da Internet, a qual fará inúmeras companhias desaparecerem ou serem devoradas pelas maiores.

“A consolidação é um fenômeno evidente em várias indústrias – diz -, e grande parte deste movimento foi fomentado pelas consultorias, que trabalham melhor quando há economias de escala. Isso se observa, para citar um exemplo, na indústria dos médios, adverte-se a fusão dos estúdios cinematográficos, das produtoras de televisão, a distribuição, o marketing. Parecia que todos os vínculos se estreitavam. Mas alguns desses grandes impérios, com o tempo, podiam desmantelar-se, também a sugestão dos consultores.”

Quando Rodenhauser questiona qual o motivo desta marcha e contramarcha, respondem que a fusão e a descentralização fazem parte de um ciclo contínuo dos negócios. Sua conclusão não carece de lógica: “Os consultores se beneficiam com ambos processos, pois foram eles que ajudaram a concretizar os acordos, e também serão eles os encarregados de desarmá-los”.

Tática ou estratégia?

Num sentido mais amplo, assegura-se que todas as consultorias voltam suas atenções para o Leste Europeu, o Pacífico asiático e a América do Sul, pois visualizam que estas regiões darão lugar ao maior crescimento econômico nos próximos 10 anos. “Não crêem que se dê nos Estados Unidos – refere-se -, e concordo com esta visão.”

De que área serão provenientes as demandas? Rodenhauser estima que um dos principais dilemas das empresas se vinculará com a tecnologia. Como usá-la para acelerar a redução de processos na produção de bens, por exemplo, ou para alcançar maiores eficiências na cadeia de abastecimento.

“Um negócio à medida dos consultores – diz -, porque todos eles são verdadeiros experts em matéria de eficiência de processos. É uma das suas atividades típicas. Sempre descobrem formas de produzirem as coisas melhores, mais rápido e a menor custo, o que melhora os resultados de uma companhia.”

As empresas, como é óbvio, valorizam, com o mesmo ênfase que muitas colocam-se a questionar o conceito de consultoria de estratégia. “De fato – aponta Rodenhauser -, estão mais interessadas em obter resultados aqui e agora, que pagarem avolumados honorários para que um consultor lhes diga como devem ser suas estratégias. Crêem que isso é fazer outsourcing intelectual. De modo que, a meu juízo, o papel dos consultores se tornará mais tático e operativo. Mas na indústria, como não podia ser de outra forma, essa função possui defensores e detratores. Alguns se consideram grandes estrategistas e, portanto, é provável que as empresas não os vejam como tais.”

Por certo, mudará a maneira de selecioná-los. É certo que, durante os últimos 20 anos, as companhias se modificaram, paulatinamente, mais exigentes ao contratar serviços de consultoria; com bons e maus resultados, porém cada vez mais guiadas pela relação custo/benefício.

Em outras palavras, chegará o dia no qual se gastem US$ 500.000 em serviços de consultoria, e não se comprovando um retorno do investimento pelo menos entre 10 e 100 vezes superior a esta cifra, a consultoria em questão terá certeza de que não voltará a ser contratada.

Uma olhada mais atenta

Um tema leva a outro: O poder de decisão estará nas mesmas mãos?

“Uma pergunta chave – disse Rodenhauser -, porque muitas companhias estão analisando uma forma de consolidar e centralizar a contradição de serviços de consultoria. Algumas das mais grandes, com o auxílio da tecnologia, construíram as chamadas ‘bases de dados de provedor’; quer dizer, consideram o consultor da mesma forma que um provedor de papel ou de lápis; alguém que se pode avaliar pelo que fez para outras empresas. A AT&T, por exemplo, analisa, compara e mede o desempenho das consultorias em função da informação que lhe oferecem suas gerências, baseando-se em técnicas padronizadas. As que não alcançaram o nível requerido se descartam para o próximo projeto.”

Apesar de sempre haver casos nos quais a decisão corre por exclusiva conta do presidente executivo, a juízo de Rodenhauser se imporá a tendência de compartilhar a responsabilidade, a partir de parâmetros de maior exigência, “porque as empresas que contratam serviços de consultoria se tornaram mais astutas e perspicazes. Sabem que um mau trabalho pode pôr em perigo sua sobrevivência, e não estão dispostos a arriscar”.

Em outras palavras, se convenceram que a ingenuidade é muito cara. Portanto, em lugar de “comprar cegamente uma marca”, as empresas fazem um grande esforço para identificar corretamente suas necessidades e ao verificar que estejam em condições de dar-lhes a melhor resposta. Um problema mal definido, como se sabe, obrigará a reinícios durante o caminhar.

Práticas especializadas

Além das grandes firmas de consultoria contarem com enormes recursos técnicos e profissionais, e terem ganhado credibilidade e prestígio no mercado, também se começa a questionar a idéia de que são capazes de fornecer soluções às demandas de todas as empresas em todas as indústrias.

No futuro, segundo Rodenhauser, as organizações de negócios não elegerão uma só consultoria para que se encarregue de todos seus requerimentos. Pelo contrário, segundo o tipo de desafio que enfrentam, optarão pelo consultor que considerem mais apropriado.

As principais consultorias, que no passado se agrupavam em torno de certa geografia (algumas com mais presença na América e outras concentradas na Europa), foram voltando- se em direção à especialização por indústrias, e organizaram seus serviços ao redor das mais importantes e de maior potencial de crescimento.

Mas as regras da nova economia digital estão impondo uma nova alteração nas práticas da consultoria. “Porque se uma empresa quer lançar um site na Web, especialmente desenvolvido em função do seu negócio, precisará de um tipo de consultor diferente do que meramente determina sua iniciativa de soluções para o comércio eletrônico – aponta Rodenhauser. Por conseguinte, creio que haverá consultorias estritamente especializadas em e-business, mas sem operações fora desta direção. Não se envolverão, por exemplo, no estudo das linhas de produção hipotéticas.

As firmas de consultoria “limitada”, na falta de um melhor termo, cujos profissionais encaram projetos para poderem economizar 10% aqui, uns 50% ali, não desaparecerão. Mas a nova casta de consultores será radicalmente diferente. Destros em matéria de tecnologia, terão a habilidade de instalar e manter todos os sistemas que demandam seus clientes.”

Seguindo os passos da Internet, chegarão até o ponto de se tornarem virtuais? Sim, em sua essência, a atividade que os caracteriza é a de compartilhar o conhecimento com seus clientes, a “consultoria virtual” se leva a cabo quando se apelam para as tele-conferências para comunicar-se com eles, juntamente com outras ferramentas tecnológicas.

A Internet é um meio extremamente eficiente para compartilhar informação. Contudo, na opinião de Rodenhauser, jamais poderá substituir a relação “cara a cara”: “Os executivos das empresas querem trabalhar com alguém que possa sentar-se com eles e analisar problemas, encontrar uma solução e, finalmente, que os ajude a implementá-la. A tecnologia contribui para agilizar certos mecanismos de intercâmbio de conhecimento, mas não creio que o tempo que um consultor deve destinar ao cliente diminua, ao menos nos próximos cinco anos, ou talvez mais”.

Estranhas parcerias

Várias décadas atrás, o papel do consultor limitava-se à assessoria; raramente intervinha na implementação de suas idéias e recomendações. Essa modalidade de trabalho foi alterando-se com os anos e, atualmente, se envolvem ativamente na colocação em prática dos projetos que propõem.

Rodenhauser estima que, daqui em diante, a relação será ainda mais estreita. Até se anima ao sugerir que algumas consultorias poderiam converter-se em verdadeiros sócios de seus clientes.

“Outras tomarão um caminho diferente – observa -. Preferirão concentrar-se na invenção de diversas técnicas e soluções, para rapidamente autorizar seu uso, sob licença, a diferentes clientes. Já estamos observando o início desta corrente de firmas que criaram “centros de conhecimentos”, com o propósito de desenhar sistemas que apontem e sirvam a múltiplas empresas e indústrias.

Uma corrente que, de passagem, pretende resolver o típico dilema do consultor: se trabalha para uma companhia importante em uma indústria, está inibindo a oportunidade de fazê-lo como competidor direto. A nova estratégia, em contrapartida, lhes daria grande potencial de crescimento.”

Números distintos

À medida que novas formas de relações entre empresas e consultorias forem se desenhando, e que se afirme a noção de “risco compartilhado”, também se alterará a forma de determinar os honorários da consultoria, tradicionalmente baseados na função das horas de trabalho assinadas pelo cliente.

Rodenhauser explica que, na verdade, o mais usual é que o consultor cobre uma tarifa básica, para cobrir os gastos, e que o pagamento combinado com o cliente, acima deste montante fixo, esteja sujeito a certas pautas de referência, previamente estabelecidas, que garantam o resultado de seu trabalho.

“Mesmo que a maneira de encarar este tema seja flexível, na verdade se obriga os consultores a cumprir com o prometido, porque somente desta forma verão o alto valor”, afirma.

O exemplo extremo de compartilhar o risco, ainda não é profundamente difundido, e se dá quando o consultor adquire ações ou toma opções de valores na companhia do cliente, e fatura honorários muito modestos em efeito; como conseqüência, se seus “conselhos” não funcionam, seu pacote acionário se desvaloriza.

Rodenhauser esclarece que, na indústria, alguns estão em desacordo com este modelo. O principal argumento em contrapartida é que ter participação acionária na empresa do cliente atenta contra a objetividade do consultor.

“É matéria discutível – acrescenta -, pois alguns opinam que o fato de compartilhar o resultado final é a melhor forma de vincular o cliente ao consultor. De qualquer forma, o certo é que no futuro veremos mais situações nas quais o consultor faz algum tipo de aposta no negócio do cliente, seja por meio da obtenção de ações ou de honorários atrelados aos resultados de seu trabalho. Em qualquer caso, a relação entre as partes será mais estreita, e os objetivos traçados unicamente se alcançarão com o compromisso de ambas.”

O recurso crítico

O negócio de serviços profissionais por definição, o valor da consultoria de management se mede pela qualidade de seus recursos humanos. Atualmente se empregam mais de 300.000 pessoas full-time no mundo, boa parte delas guiada pelo mesmo objetivo: escalar posições até tornar-se sócio da firma para a qual trabalha. Mas, segundo Rodenhauser, é uma meta que somente poderá cumprir-se nas pequenas consultoras.

Nas grandes firmas, onde há milhares de sócios, a possibilidade de tornar-se mais um é muito distante para quem dá os primeiros passos na atividade. “É verdade que, mesmo sem sê-lo, quando demonstram capacidade são recompensados com muito dinheiro – registra Rodenhauser – , mas tampouco se trata das cifras milionárias que hoje ganham os que trabalham nas companhias da Internet ou em negócios de capital de risco. De modo que, para as grandes consultoras, o traçado de carreira dos seus empregados é uma questão crucial. Estão obrigadas a encontrar a maneira de torná-la mais atrativa, e não somente em termos de dinheiro, para que as pessoas queiram prosseguir nela.

Como conseqüência, terão que incentivar de forma distinta os jovens, que não necessariamente estão interessados em chegar a sócios, que ao menos não parecem dispostos a uma aposta de 8 a 10 anos, como exige o modelo convencional, sem a mínima certeza de alcançá-lo. Na verdade, os jovens preferem apostar em seus próprios negócios.” Se a meta de manter o número de profissionais, e de aumentá-lo à medida que surjam mais projetos, uma questão não menos crítica radica no estilo de trabalho dos consultores, que passam 90% do seu tempo viajando, submetidos a enormes pressões. “Pode ser muito interessante a princípio – afirma -, mas este ritmo termina por desgastar qualquer um. E, em um determinado momento, a pessoa questiona-se: para ter uma vida própria, não será melhor mudar de atividade?

De fato, se trata de um tema que preocupa as consultoras, e habitualmente seus diretores pensam em novas formas de encontrar o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Entretanto, não se encontram em condições de oferecerem muito além do que promessas, uma vez que, por definição, um consultor deve estar muito próximo do cliente. Mas, por outro lado, tampouco podem dar-se ao luxo de que a rotatividade, que já é alta, continue aumentando.

Desta maneira, como afirma Rodenhauser, a indústria da consultoria estará em apuros se não for capaz de manter sua tradicional fonte de fornecimento de cabeças-pensantes, principalmente centrada nos jovens que acabam de obter um mestrado em Administração de Empresas. “Para captá-los terão que fazer-lhes propostas muito atrativas – conclui -, porque muitos deles, desde o advento da Internet, levam em consideração outros caminhos.”

A missão da empresa? criar valor

Por Pablo Jáuregui – Gerente da Deloitte Consulting

Os managers financeiros devem pensar com realismo nos indicadores de desempenho que melhor servirão de apoio às estratégias de suas companhias nos próximos anos. Apesar de muitos admitirem as atuais não são o suficientemente adequado, as mudanças que estão levando a cabo em seus sistemas de medição não necessariamente estão bem encaminhadas. Segundo estudos recentes, 64% das empresas dos Estados Unidos estão mudando a forma de medir sua gestão. Assim mesmo, 37% dos executivos pesquisados afirmou que seus sistemas são “inadequados ou inúteis”.

A maior preocupação reside no fato de, apesar dos esforços, muitas empresas se limitarem a mudar seus sistemas contáveis tradicionais por outro similar. Por exemplo: um sistema que compara “vendas antecipadas vs. vendas reais” se restabelece por outro que compara “ganhos antecipados vs. ganhos reais”.

Assim como o Titanic necessita de radar para detectar os icebergs, a direção de uma empresa precisa de novos conceitos e tecnologias para sobreviver nas perigosas águas da competição globalizada. Em poucas palavras, sistemas de “navegação” que ajudem a responder efetivamente as variantes realidades do mercado e, por sua vez, permitam explorar novas oportunidades e minimizar riscos. A companhia que não alterar seu marco conceptual de medição de desempenho, corre o risco de confundir resultados contábeis com a realidade; ganhos contábeis com retornos requeridos, e o passado com o futuro.

Resultado contábil vs. realidade

A contabilidade foi originalmente desenhada para registrar transações. À medida que as empresas cresciam, contudo, os gerentes financeiros começaram a confiar que os números contábeis lhes diriam o que estava ocorrendo no mercado concorrente. Mas, lamentavelmente, não são substitutos da realidade dos negócios.

Ganhos contábeis vs. retornos requeridos

Muitas empresas caem na armadilha de acreditarem somente na última linha de seus quadros de resultados: os ganhos líquidos contábeis. Se esse número é positivo, pensar ão que estão fazendo um bom trabalho. Hoje em dia, os ganhos contábeis devem ser o suficientemente altos para cobrir o custo de capital e, além do mais, capazes de gerar fundos adicionais que possam reverter-se no crescimento do negócio.

Passado vs. futuro

Por necessidade, os estados contábeis possuem uma perspectiva histórica. Oferecem uma visão do que já passou. Mas, para tomar decisões, os gerentes e investimentos não só estão interessados no passado. O futuro é realmente importante: de onde proverão os investimentos? Hoje, os gerentes operacionais vivem sob uma constante pressão na obtenção de melhoras contínuas. Se uma empresa não é capaz de reduzir o custo ao longo da curva de experiência, seguramente o farão seus concorrentes.

Este é um conceito bem compreendido em quase todas as fábricas produtoras, nos mercados e nos laboratórios. Então, não deveriam os indicadores de desempenho financeiro acompanhar e apoiar o esforço de melhora contínua? Nesse sentido, indicadores como CFROI (Cash Flow Return on Investment) e o EVA (Economic Value Added), e não os tradicionais – quer dizer, os baseados em princípios de contabilidade geralmente aceitos (PCGA) -, são os únicos medidores consistentes com outras ferramentas analíticas utilizadas pelas empresas (por exemplo, VAN e TIR para a avaliação de projetos), assim como os esforços que fazem para conseguir melhoras contínuas em sua rentabilidade.

Se a companhia não faz mais do que reproduzir seus resultados ano após ano, nada ganham os acionistas. Para criar valor, é fundamental que se supere continuamente. Com esse objetivo em mente, os gerentes financeiros devem desenhar sistemas de medição de desempenho capazes de oferecer uma visão em direção ao futuro. Isso implica que os sistemas não somente devam levar em conta as entradas e saídas, mas também o capital utilizado para gerar essas entradas, agora e no futuro.

Amanhã pode ser muito tarde

Por Richard M. Melnicof – sócio da Andersen Consulting

Devido às mudanças de bases dos negócios provocadas pelo comércio eletrônico, a atual liderança industrial já não é garantia de futuro êxito. Os novos concorrentes, fortalecidos por intensas realidades econômicas, podem criar rapidamente melhores propostas de valores, e assim apropriarem-se de participação de mercado. Para sobreviver e progredir na economia eletrônica, as companhias devem submeter-se a uma complexa e dolorosa transição. Em Guerra dos mundos, o clássico de H.G. Wells, um povoado inglês descobre, certa manhã, que fora invadido por seres de Marte. O pânico se apodera dos habitantes quando comprovam as destrutivas intenções dos recém-chegados. “Todo nosso trabalho desperdiçado – clama uma personagem -. É o princípio do fim!” Por acaso, não sentiram o mesmo os fabricantes de cartões de Natal quando foram enviados mais de 250.000 saudações digitais no último 25 de dezembro? E os editores de avisos classificados ao verem que a Monster.com se apropriou de todos Os PCs da nação?

Suponha que você venda vinhos finos. Os concorrentes que tenham propostas de valor superior podem entrar amanhã mesmo no seu mercado, com potencial suficiente para apropriar-se de uma significativa participação do mercado. Por que as firmas de maior sucesso estão tão indefesas? Pois tentam ganhar um jogo que já não existe. Preocupam-se com as suposições tradicionais da economia e das estratégias. Mas a economia eletrônica – alimentada pela convergência da tecnologia informática e de comunicações – está sujeita a uma série de novas regras complementares. Muitas das “verdades” básicas estão desmoronando – a integração vertical, o poder dos ativos físicos, os limites naturais do crescimento, o poder dos produtores -, o que cria ameaças concretas para as organizações consolidadas.

Desintegração vertical

Durante o século passado, muitas firmas se atrelaram ao dito da autoconfiança: “Se você quer algo bem feito (e a tempo) faça-o você mesmo”. Mas o comércio eletrônico modificou este princípio. As tecnologias de comunicações e informáticas permitem que freqüentemente a colaboração de outra companhia seja mais efetiva e menos custosa do que possuir todos os recursos associados ao negócio. Ainda que a coordena ção e o controle diário possam parecer algo mais difícil (porém muito menos que no passado), é compensador pelos inconvenientes que se evitam em termos de qualidade, flexibilidade e custos. Como resultado disso estão surgindo especialistas em quase todas as atividades de negócios -desde o desenho do produto até a entrega – , e torna-se possível conceber um organização virtual que emprega somente os melhores colaboradores de cada área. Os fornecedores da Garden.com, por exemplo, enviam as plantas diretamente ao cliente da empresa, que somente mantém uns 3% em inventário. A Garden.com se concentra em oferecer a melhor qualidade, variedade, informação e assessoria, ao mesmo tempo que, diante da tecnologia da Web, seus clientes desenham os jardins segundo suas vontades. Está claro que é mais inteligente concentrar-se na parte da cadeia de valor que mais os clientes valorizam, e associar-se com os melhores para o restante. No caso das companhias tradicionais, o problema é que já são donas de grandes setores de suas cadeias de valor. A integração a favor do máximo valor para o cliente, somente poderá se concretizar após sua imediata desintegração. Uma perspectiva desanimadora? A alternativa é pior. Em um mundo de custos de colaboração e interação, sob a integração vertical baseada exclusivamente no valor para o cliente torna-se impossível manter. Os concorrentes especializados, ou os mais rápidos e inovadores, atacarão todos os setores fracos de sua proposta de valor.

Ativos intangíveis

Outra realidade comercial crescente e obsoleta é a importância dos ativos físicos. As empresas sempre competiram em função do fortalecimento de seus ativos intangíveis; além de suas propriedades, fábricas e equipes, necessitavam desenho de produto, inovação tecnológica, visão do mercado, saber encarar a gestão e sólidas relações com os clientes. Mas estes ativos intangíveis, em geral, se consideravam insignificantes e de pouco valor caso os isolassem do negócio principal. Uma companhia podia concentrar-se em fortalecer seus ativos intangíveis, como a marca, e colaborar com outras no negócio da fabricação. Mas não ocorria freqüentemente. A propriedade intelectual era um custo de fazer negócios, e uma fonte de valor essencial, mas não uma fonte de investimento em si mesma. O comércio eletrônico contribuiu para que as empresas aproveitassem seus ativos intangíveis a fim de agregar valor, e até que os convertam, pura e simplesmente, em um negócio. Ao facilitar e baratear a colaboração entre firmas, o comércio eletrônico permite que os ativos intangíveis se potenciem ao longo de uma base mais ampla de compradores. O tempo e o espaço já não são limitações, de modo que não devem considerar meios tangíveis de produção. Basta verificar o que ocorre em Wall Street. A empresa eBay, que praticamente não possui ativos físicos, saiu à oferta pública em setembro de 1999, e o mercado a avaliou em US$ 1.880 bilhões, acima do US$ 1.020 bilhão da Sotheby’s.

Retornos crescentes

O melhor exemplo de pensamento econômico clássico é o conceito de retornos em escala decrescente. Quer dizer, em nenhum negócio pode-se manter indefinidamente um crescimento rentável. Contudo, esta regras não são importantes na economia eletrônica. Por quê? Em parte, porque a informação viaja à velocidade da luz. Quando as operações dependem mais dos bits que dos átomos, a escala não se traduz em volume. Uma vez feita as mudanças iniciais – pesquisas e desenvolvimento, infra-estrutura de tecnologia -, cada unidade vendida custa o mesmo; e, no caso do produto baseado na informação, os custos tendem a zero. Além do mais, a empresa que depende da conectividade pode utilizar-se do chamado “efeito de rede”, segundo o qual o valor de uma unidade se incrementa com a quantidade de unidades em uso. O que significa a lei dos retornos crescentes para a estratégia? Significa que, em um determinado negócio, uma empresa – talvez duas – chegará a dominar o mercado. Além do mais, a sorte está lançada desde o princípio. Uma vez que um líder se estabele ça, aproveitará a situação e tentará tomar a maior vantagem possível. E a manter á, ao menos que cometa um grave erro, ou até que um concorrente descubra uma maneira de mudar novamente o jogo.

Informação “perfeita”

À medida que ingressamos na economia eletrônica, um conceito clássico é ainda mais vigente: a noção de que a informação “perfeita” é um benefício para os atores de um mercado. A informação, sem dúvida, nunca fora perfeita. Devido à difícil e custosa obtenção, alguns participantes do mercado tinham mais informações que outros. Os fabricantes de bens de consumo, por exemplo, investiam grandes quantidades de dinheiro para reunir informações sobre as necessidade, preferências e condutas dos compradores. Os consumidores, em contrapartida, sabiam muito pouco da qualidade, preço, disponibilidade e fontes alternativas de fornecimento. Era difícil recolher informa ções objetivas e confiáveis de maneira pouco custosa. Suas fontes primárias de informação eram as publicidades e a opinião do vizinho. Agora, basta entrar na Internet. Ali, os vendedores possuem uma compreensão, a escala individual, os hábitos e as expectativas dos consumidores. E podem adaptar seus produtos para satisfazerem interesses particulares dos clientes. Esta situação provoca impacto no modo pelo qual as firmas orientadas pelos clientes investigam, desenham seus produtos, fornecem serviços fazem publicações. Para os compradores, por sua vez, se torna mais fácil obter informação sobre um vendedor, seus produtos e preços, e compará-los com os dos concorrentes. Em conseqüência, os vendedores estão comprovando o poder que a eles é outorgado para que os consumidores contem com boa informação, até tal ponto que, em alguns casos, não existe nem sequer uma prerrogativa de fixar o preço. Agora, os estrategistas devem aprender a filtrar a informação, encontrar a direção e atuar em função dela antes dos outros.

Não há tempo a perder

Certa vez, o comércio dependeu do desenho do produto, dos meios de produção, do marketing, da planificação e do pessoal de vendas, coordenados por uma só entidade e “sob um mesmo teto”. O qual implicava que entrar em um mercado requisitava muito tempo e dinheiro. O mesmo não ocorre no meio do comércio eletrônico, uma vez que a coordenação se obtém virtualmente, a baixo custo. É possível forjar cadeias de mando inteiras rapidamente, e conectá-las por meio de PCs.

O fato de que o vendedor tenha sede em Boston, seu “depósito” seja uma companhia diferente, situada em Topeka, e quem processa os pagamentos seja outra firma, com domicílio em Bangladesh, é irrelevante para os consumidores, desde que satisfaçam suas expectativas de qualidade, preço e serviço. Novamente, tudo isso constitui uma oportunidade; a menos que a sua empresa seja uma companhia tradicional, em cujo caso se converterá em uma séria ameaça.

O que impede que uma firma com um endereço registrado na Internet entre no mercado e apodere-se de sua participação? Muito provavelmente, nada. Mas com um conhecimento do mercado e dos clientes, o que impede fazer o mesmo, ou melhor? Quando alguém depara com novas realidades, de nada serve fazer sempre o mesmo. Deve-se combater os novos concorrentes no seu terreno. O primeiro passo é reavaliar o modelo de negócio.

As próximas perguntas servirão de guia:

• O que os consumidores querem comprar?
• Em que negócio devo estar?
• Qual é a proposta de valor mais efetiva a curto, médio e longo prazo?
• Devo fabricar, vender ou fornecer serviços?
• Quais são meus clientes?
• Quais são meus concorrentes?
• Qual é o meu modelo operativo?
• Com quem devo associar-me?

As respostas mostrarão uma nova imagem de sua companhia. Mas terá que dar vida com uma visão integral. Para muitas empresas, alcançar essa visão exigirá acumular maior conhecimento na aplicação operativa e estratégica da tecnologia. Mas é necessário “adorar” essa tecnologia mediante perspectivas e conhecimentos interdisciplinares, interfuncionais e interindustriais, já que serão as necessidades dos clientes, antes que as concorrências centrais, que fixarão as fronteiras da indústria. Finalmente, deverá relacionar sua nova estratégia com os processos e pessoas, encarar um novo programa de inovação em grande escala. Um trabalho enorme, porém não imposs ível. Na etapa de formação da economia eletrônica, o maior perigo é o conformismo.

Em direção à recriação contínua do negócio

Por Carlos Portela – sócio da KPMG

A aparição de novas e retumbantes empresas, as fusões e/ou aquisições que dão lugar a mega operações, o desaparecimento de organizações/marcas que caracterizaram uma época, são sucessos que perfilam um cenário de negócios com mudanças vertiginosas e transcendentes. Em um meio desta natureza, complexo, de concorrência global intensa, de super-oferta em quase todos os mercados, de incessantes mudanças sociais, econômicas, jurídicas e tecnológicas, as empresas que aspiram a uma gestão de sucesso e durável não somente devem maximizar suas entradas, como também incrementar seus níveis de produtividade, minimizar seus custos e otimizar o uso de seus recursos. Não faz muito tempo, grande parte da gestão empresarial esteve fortemente orientada para a oferta: desenho de produto baseado na criatividade dos especialistas, logística de abastecimento, produção padronizadas, marketing baseado em produtos, em canais de vendas, distribuição maciça. Somente nos últimos anos começou a difundir-se uma mudança de paradigma, cujo foco centra-se nos clientes: desenho baseado em suas demandas, marketing de relação ajustada ao tratamento individualizado, produção diferenciada, vendas personalizadas, logística de distribuição, serviço de prestação ao cliente, serviço de pós-venda.

É indubitável que a disponibilidade oportuna de dados sobre os gostos, necessidades e tendências do cliente, assim como a imediata satisfação de seus requerimentos, determina quer um forte suporte de tecnologia informática sejam dos pilares da gestão empresarial atual. Em geral, as empresas investiram pouco no desenvolvimento e/ou implementação de softwares específicos para o tratamento integral de clientes, mas esta nova onda está chegando à América Latina. Devido à imediatez ter-se convertido num fator chave, o tratamento das operações em tempo real e a modalidade interativa revestem-se de uma importância inusitada. As empresas que atuam produtivamente neste marco conseguem um valor agregado invejável. Comunicações business-to-business, comércio eletrônico diante de redes de valor agregado, computação móvel, call centers, são instrumentos que possibilitam uma gestão produtiva. Mas a tecnologia, por si só, não basta; a atitude e a qualidade das pessoas são o que fazem e apontam a real diferença. Quase sem exceções, as organizações que conseguiram sobreviver às turbulências direcionaram, através do tempo, o processo de reestruturação organizacional, círculos de qualidade, qualidade total, reengenharia dos processos de negócios e a melhora contínua das operações.

Na maioria dos casos, prevaleceu, recorrentemente, o critério de readequar e otimizar o modelo vigente, sobretudo quando os resultados históricos foram suspiciosos. A razão do fundo? Ancora-se na cultura do êxito, uma visão que somente resulta prática e frutífera se aplicada em meios de negócios relativamente estáveis. Quantos possuem, na verdade, estes atributos? Poucos, e o número é progressivamente decrescente. Em conseqüência, é válido limitar-se a reciclar e maquiar? Já em 1995, Hammel e Prahalad defenderam a necessidade de implementar mudanças estratégicas e estruturais. Sua lógica: “reinventar negócio” em empresas que operam em mercados dinâmicos e com relevante concorrência.

Muitos dos líderes optaram por este critério. Mas quando as mudanças são cada dia mais aceleradas, a prática de recriação ou reinvenção deve estabelecer, mais do que um fato excepcional, um processo contínuo. As empresas de última geração já começaram a implementar processos de Engenharia Dinâmica de Negócios (D-Engineering), com foco centrado no meio dos negócios, na gestão de clientes e na informatização integral. É necessário atuar com mentalidade plenamente aberta, e redobrar esforços para criar/aproveitar oportunidades, para evitar/minimizar ameaças. Romper com mitos, planejar com criatividade e inovação, operar com seriedade e eficiência, são leis de ouro neste mundo de negócios de final de século.

O cliente não espera

Por Paolo Salvioni e Andrés Menini – Gerentes da Arthur Andersen

Nos últimos anos, as empresas dedicaram uma parte importante de seus orçamentos em adquirir recursos tecnológicos para enfrentar os desafios do ano 2000 e realizar um upgrade de seus sistemas de back-office. Quando pensavam que já estavam “em dia”, apareceu no mercado uma nova família de softwares e de ferramentas orientadas para a identificação, obtenção e retenção de clientes. Uma vez mais, portanto, as companhias estão diante de uma perspectiva de mais investimentos em tecnologia e serviços, em parte não prevista, porém inevitável. Também se estabelece, dito de passagem, a incógnita sobre a eficácia e rentabilidade dessas ferramentas. Nesse sentido, e para ajudar a esclarecer o resultado esperado, servirá o exercício de analisar alguns dados a respeito do meio macroecon ômico, assim como os averiguam as pesquisas de mercado e as experiências em implementações de soluções de Customer Relationship Management (CRM ).

O meio

Muitas das empresas da América Latina já atravessaram processos de downsizing e reengenharia. Portanto, quando avaliam suas oportunidades de crescimento estão obrigadas a comparar-se com os parâmetros utilizados pelos países desenvolvidos.

Ao analisar os motores do crescimento, percebe-se que a melhora da produtividade possui baixo impacto em comparação com o crescimento da demanda, a concretização de fusões e aquisições, o desenvolvimento de novos produtos e a expansão da economia. As barreiras mais importantes estão no estancamento da demanda, na força dos concorrentes e na consolidação da indústria. Nos últimos cinco anos a maioria das grandes empresas participou de programas de melhoria da eficiência, a única forma de incrementar os ganhos, a longo prazo, é por meio de um aumento dos investimentos. Em uma economia globalizada, as empresas dos países sul-americanos enfrentam um excesso de oferta em quase todos os mercados.

Esta situação produz, entre outras coisas, a deterioração da estratégia baseada na oferta; quer dizer, no produto ou serviço. E como os limites se deterioram rapidamente, mostra-se difícil – ou de baixo impacto – trabalhar unicamente sobre os custos. Neste contexto de mercado, as estratégias estão virando rapidamente em direção ao enfoque baseado na demanda. Dito de outra maneira, os que consideram a relação com o cliente como um ativo, cujo manejo pode gerar resultados muito mais rentáveis e diferenciadores. As relações de qualidade que se constróem baseadas nos clientes, dão origem a futuros fluxos de fundos, que podem ser calculados e os que podem ser assinalados um valor. Um eixo central desta estraté- gia é buscar as oportunidades de criar mais valor para os clientes, o que melhorará a rentabilidade da organização. O objetivo é entregar aos clientes o que querem, no momento e da forma que querem.

A vantagem competitiva

Se esta é a situação que muitas empresas experimentam, cabe perguntar qual é a eficá- cia e a rentabilidade de um enfoque centrado no cliente. Sem analisar todas as variantes necessárias para um estudo de realização, vale a pena considerar alguns dados que possam ajudar a intuir os esforços necessários e os benefícios envolvidos nos processos de identificação, aquisição e retenção de clientes. Um conceito básico é que reter um cliente custa, segundo a indústria, entre 6 e 10 vezes menos do que trocá-lo por outro. Em geral, as companhias investem grandes somas de dinheiro para incorporar clientes à sua base, ainda que nem sempre consigam o resultados buscado. Paralelamente, prestam escassa atenção a quantidade de clientes que perdem, mas que poderiam reter com um investimento muito menor. Sabe-se que um cliente satisfeito volta a comprar o produto ou serviço, o que aumenta a rentabilidade ao longo da relação com a empresa.

Um cliente insatisfeito, em contrapartida, comunica sua experiência a oito ou nove clientes em potencial (o dobro do que ocorre quando as experiências são positivas), e pode causar um impacto no cash flow de uma companhia ao demorar, por desconformidade, seus pagamentos. Caso se aceite ser possível influenciar na saúde do negócio, resultará útil avaliar as tecnologias que oferecem o mercado para encarar o esforço. Em 1998, no intuito de investigar 225 projetos de CRM, o Inside Technology Group obteve os seguintes resultados: aumentos de vendas por vendedor de 26%; aumento de grau de satisfação do cliente de 20%; redução dos custos de serviços e de Vendas de 32%.

Estes valores parecem elevados, respaldam o crescimento (de 35% anual) das empresas que desenvolveram produtos CRM. O conceito do CRM aponta para que, antes de cada interação com o cliente, a empresa deve contar, de forma imediata e permanente, com uma base de dados única, que inclua os clientes, os produtos e as transações anteriores. Um dos aspectos maiores atrativos desta solução é, sem dúvida, a tecnologia empregada para suportar todas as funções que oferece, assim como sua velocidade de renovação. Um detalhe não menos importante é que, a diferença do back-office, todas as ferramentas de CRM estão às vistas do cliente, quem pode avaliá-las em função do produto ou serviço oferecido, e fazer benchmarking com outras companhias.

O CRM em ação

As empresas que implementaram soluções CRM estão aproveitando a informação que se oferece de diversas maneiras, e associando suas ferramentas com algumas áreas em particular, como por exemplo vendas, marketing e serviço ao cliente.

Desafios compartilhados

Por Gustavo Buioli – sócio da Price Water House Coopers

Durante os últimos anos, a partir da globalização, da abertura dos mercados e das mudanças que chegaram à América Latina, as empresas da região se viram obrigadas a serem mais competitivas e a sustentar um crescimento rentável. Por sua vez, a complementação e o intercâmbio entre os países motivaram um tipo de especialização, razão pela qual as organizações direcionaram-se para a transformação de seus produtos e serviços, focalizaram-se em ser mais produtivos, no intuito de chegar aos seus clientes com uma oferta segundo padrões internacionais por meio de novos canais.

Para responder às demandas deste cenário de negócios, as consultorias caminharam para um processo de revisão estratégica, que incluiu a estrutura da organização como um todo; já não em termos de organogramas e das funções, mas sim no de concorrência, de recursos humanos, de processos e de tecnologia. Nos primeiros anos da década de 90, essa visão se focalizou nos processos produtivos, e durante a última parte da década nos processos de serviços – mediante privatizações – e nas soluções tecnológicas. Quais são os futuros desafios? As empresas reconheceram a importância do cliente, mas ainda não conseguiram prestar-lhe a devida atenção; reconheceram a importância de transformar seus produtos e seus canais, mas ainda não encontraram como fazê-lo, porque antes tiveram que resolver de que maneira se estruturariam internamente, e como melhorariam seus sistemas e métodos.

Em matéria de estrutura interna, uma das grandes tarefas pendentes é alcançar organizações flexíveis, que facilitem o intercâmbio de capacidades e competências. Nos meios acadêmicos se fala das organizações “patch”, nas quais cada parte possui uma função, porém todas elas, interconectadas adequadamente, formam uma rede. Para trabalhar nesse meio, as companhias necessitam pessoal com mente aberta, capaz de adaptarem-se a situações mutáveis, e reconhecerem as oportunidades, porque isso é o que permitirá manter o valor do negócio, o nível de competitividade e a sustentabilidade do crescimento. Mais além do que uma mudança na composição dos recursos humanos, outro grande desafio é pôrr em foco o cliente, e, a partir do reconhecimento do que significa para a empresa, identificar suas necessidades e satisfazê-las. Tudo isso implica, além de um grande esforço de pesquisa, transformar produtos, serviços e canais, para depois poder sistematizá-los.

O terceiro grande desafio é a tecnologia envolvida no negócio de uma empresa. Neste terreno há, na América do Sul, realidades impensáveis uma década atrás, tanto em termos de níveis de comunicações como no grau de intercambialidade de dados e nas possibilidades de utilizar as redes de todos os países interconectadas. Tudo indica que, em matéria de tecnologia, o que virá será definitivamente diferente do conhecido. O comércio eletrônico, por exemplo, é muito mais do que simplesmente realizar transações econômicas por meio de uma rede de dados. Cedo ou tarde, as empresas deverão modificar a maneira pela qual operam no mercado para conseguirem manter sua presença. Em conseqüência, a demanda de consultoria dos próximos anos estará centralizada em projetos de reestruturação, no intuito de revisar tanto as capacidades e competências das pessoas para adaptarem-se com velocidade às mudanças que impõe o mercado – seus clientes -, como também o uso mais intenso da tecnologia para a melhora dos processos.

Porque as funções, como é óbvio, se derivarão da reengenharia dos processos, que modificar ão porque a tecnologia será distinta. O importante é determinar se tudo isso ocorrer á ao mesmo tempo, qual será a ordem que otimize os resultados, com que grau de profundidade e com qual nível de pressão. Mas vale a pena esclarecer que não é possível viver em uma estratégia de mudança permanente, porque se perde o foco do negócio central, ao qual torna-se imprescindível agregar valor. As companhias sabem perfeitamente que se não possuírem um valor que as diferencie, se não possuírem um conjunto de recursos que as sustente, e se não tiverem uma rede de clientes que justifique seu negócio, nenhuma receita solucionará estes problemas.

Portanto, as consultorias terão que conhecer em profundidade o negócio e a indústria de seus clientes, saber que valor geram e de que maneira podem aumentá-lo. Definitivamente, o desafio do consultor é fazer que as empresas gerem esse crescimento sustentável em benefício de todos os que fazem parte dela: clientes, empregados, acionistas.

Fonte: Revista HSM Management, com direitos de © Gestión / Entrevista de M.R.