“Uma das disciplinas mais difíceis nos negócios e na vida é desmantelar o que você construiu para construir algo melhor – e saber quando fazer isso, especialmente se tudo estiver indo bem.
Na Qualtrics, a empresa que meu pai, meu irmão, um amigo e eu fundamos em 2002, reinventamos nosso negócio várias vezes. No início, fizemos isso por necessidade. Mas logo aprendemos que é muito mais fácil mudar a partir de uma posição de força do que quando sua mão é forçada pelo mercado ou pela concorrência.
Nenhuma aposta ou pivô importante teve sucesso em menos de três ou quatro anos, então aprendemos a mudar quando os tempos estavam bons. Ainda assim, às vezes você não tem escolha senão reconstruir no meio de uma crise.
A Qualtrics começou como uma empresa de pesquisa de único produto usada principalmente por acadêmicos para conduzir pesquisas. Era um modelo de negócio não convencional para uma startup – atendendo a um mercado pequeno com clientes exigentes que não tinham muito dinheiro.
Nenhum capitalista de risco gostaria de apostar nesse mercado. Mas até o início de 2010, havíamos evoluído para uma empresa multiproduto que ajudava as organizações a gerenciar a experiência do cliente, insights dos funcionários e pesquisa de mercado.
Em 2017, lançamos a categoria de gerenciamento de experiência (XM) e criamos a primeira plataforma na qual as organizações poderiam supervisionar as quatro experiências principais de negócios: cliente, funcionário, produto e marca. Isso levou à nossa aquisição pela SAP por US$ 8 bilhões em janeiro de 2019 e a um IPO dois anos depois, no qual o preço de abertura avaliou a Qualtrics em três vezes esse valor.
Cada pivô ao longo do caminho exigiu que reconstruíssemos nossa pilha tecnológica, substituíssemos o código anterior, ajustássemos nossa estratégia de talentos e realinhássemos a empresa, e cada um implicava grandes custos e riscos. Mas reconhecemos que, se fôssemos fundamentalmente moldar o mercado em que estávamos, tínhamos que nos reinventar e criar uma plataforma mais robusta.
Nossa motivação sempre veio da busca por atingir nosso maior potencial como empresa, em vez de continuar com o que já está funcionando. Sempre olhamos para nosso mercado, produtos e pessoas e perguntamos: Como podemos continuar melhorando e servindo melhor nossos clientes? No final, não é a mudança, mas a complacência que mata um negócio.”
Um novo método de coletar dados
A Qualtrics nasceu no porão de nossa casa em Provo, Utah. No início dos anos 2000, meu pai, Scott, era professor de marketing na Brigham Young University (BYU). Durante um projeto de consultoria para a BellSouth, ele teve a ideia de usar a internet para acelerar a pesquisa de mercado, desintermediando assim as caras empresas de pesquisa de mercado. Pouco depois, ele foi diagnosticado com câncer de garganta (agora, felizmente, em remissão). Durante o curso de seu tratamento, começamos a construir uma empresa de software. Eu era um aluno do terceiro ano na Marriott School of Business da BYU, mas vi o potencial de nosso projeto e larguei a faculdade para estar com meu pai e trabalhar nele.
Sempre acreditamos que o futuro da Qualtrics estava em ajudar grandes organizações, mas no início foi difícil conseguir que esses clientes adotassem uma nova forma de fazer as coisas. Estávamos à frente do nosso tempo ao medir o sentimento dos clientes online.
Lembro-me de uma rejeição de um executivo de companhia aérea em 2005: “Se nossos clientes estiverem chateados”, ele disse, “eles nos ligarão”. Essencialmente, era assim que o mundo pensava sobre a experiência do cliente. As empresas interessadas em ouvir os clientes estavam felizes em pagar a consultores e empresas de pesquisa tradicionais quantias enormes de dinheiro, mesmo que levasse meses para obter resultados. Eles viviam pelo mantra “Se não está quebrado, não conserte”.
Essa mentalidade nos levou a focar inicialmente em um mercado menor: acadêmicos como meu pai, que poderiam usar nosso produto para conduzir pesquisas online. Pensamos que, se ele estivesse entusiasmado com nosso software, outros também estariam. Embora inicialmente abordássemos os CTOs e CIOs das universidades, e eles adorassem o produto, eles não estavam dispostos a se inscrever em nome de suas escolas.
Tivemos que criar um novo modelo.
Então, fomos diretamente aos professores de marketing das escolas de negócios, que tinham quase nenhum orçamento. Conseguiríamos um ou dois a bordo, e eles conseguiriam que todo o departamento de marketing se inscrevesse.
Definitivamente, foi uma maneira difícil de fazer, mas o efeito cascata, do departamento de marketing para o resto da escola de negócios, veio depois disso. Em seguida, os departamentos de ciências sociais e psicologia entrariam. Voltaríamos ao mesmo CTO ou CIO dois ou três anos depois, e desta vez toda a universidade se inscreveria.
Um benefício dessa estratégia foi que nos obrigou a tornar nosso software robusto e flexível. Os acadêmicos não nos pagavam o suficiente para que pudéssemos fornecer suporte por telefone, então, se a tecnologia não funcionasse para todos imediatamente, não conseguiríamos manter a empresa. Isso significava que tínhamos que construir nossa tecnologia de uma maneira que pudesse atender às demandas únicas de cada professor. Nosso slogan naquela época era “Suficientemente sofisticado para um PhD, mas fácil o suficiente para um estagiário”. Isso definiu nossa experiência do usuário desde o início.
Outro benefício foi que criamos futuros clientes corporativos: os alunos levavam suas preferências de software com eles para estágios e, após a formatura, para seus empregos em tempo integral.
Um MBA que foi trabalhar na Heineken durante o verão usou o Qualtrics para um projeto de estudo de campo. A empresa queria continuar usando o Qualtrics depois que ele voltou para a escola, então comprou uma licença de US$ 60.000 de nós. Outro aluno, da Universidade de Washington, fez um projeto na Expedia, levando a empresa de viagens a se inscrever também.
Então, a crise financeira de 2008-2009 chegou.
Estávamos baseados em Utah, longe de Wall Street, mas ainda assim nos sentíamos vulneráveis. Tínhamos 40 funcionários, nenhum dinheiro de capital de risco ou investimento externo e uma base de usuários acadêmicos. Precisávamos mudar proativamente antes que a crise nosmudasse. Sentimos uma abertura com o mercado corporativo.
A recessão colocou uma intensa pressão de custos em todas as organizações com as quais estávamos falando, o que foi uma boa notícia para nós, porque éramos mais rápidos e menos caros do que consultorias e empresas de pesquisa de mercado tradicionais em um momento em que as empresas precisavam estar certas e tomar decisões rapidamente.
Ironicamente, durante a recessão, o número de nossos clientes corporativos começou a aumentar drasticamente. Foi quando vimos o início da revolução dos dados. Os dados haviam se tornado moeda, e estar certo se tornou um prêmio.
Mas mesmo quando nossa receita corporativa começou a crescer mais rapidamente do que nossa receita acadêmica, a maioria de nossos acordos ainda estava fechando no nível básico. À medida que nossa base de clientes mudava cada vez mais, tínhamos algumas decisões a tomar. Estávamos crescendo e sendo lucrativos, mas éramos uma empresa familiar com uma sede no porão, e a maioria de nossos usuários eram PhDs sem dinheiro.
Seria muito fácil continuar administrando um negócio de estilo de vida com foco apenas no mercado acadêmico, mas isso não nos permitiria alcançar nosso pleno potencial. Sabíamos que tínhamos que desmantelar o que construímos para criar algo melhor.
Um salto para o mercado corporativo
Na Qualtrics, sempre tentamos analisar as grandes decisões através da lente das portas de uma via e de duas vias – algo que aprendemos com outras grandes empresas de tecnologia. Algumas decisões podem ser revertidas; para outras, não há retorno.
Um exemplo simples para empreendedores:
A distribuição de participação acionária é uma porta de uma via, porque uma vez que você a deu, não pode mais recuperá-la. A introdução de modelos de preços diferentes é uma porta de duas vias – embora seja uma grande decisão, você sempre pode iterar e mudar ao longo do tempo. Start-ups frequentemente sofrem de “fadiga de alarme” – cada decisão de negócios é tratada como essencial e irreversível. Ou elas passam por cada porta o mais rápido possível porque acham que o crescimento é tudo o que importa. Então, como você deve abordar as coisas? Treine sua organização para passar o mais rápido possível pelas portas de duas vias, mas todos devem parar e pensar cuidadosamente antes de passar por uma porta de uma via.
Em 2012, sabíamos que estávamos enfrentando uma decisão de porta de uma via enorme. Tínhamos mais de 4.700 clientes pagantes, incluindo 600 universidades e metade das empresas listadas na Fortune 500. O segmento corporativo era impressionante, mas sabíamos que poderíamos fazer mais. Recebemos uma oferta de aquisição de $500 milhões em dinheiro de um comprador privado – a primeira vez em nossos 10 anos que alguém queria nos comprar.
Isso validou o que estávamos fazendo para perturbar o mercado, e também foi dinheiro suficiente para que meu pai, meu irmão, meu amigo e eu pudéssemos navegar para o pôr do sol. Foi uma decisão difícil, mas a recusamos depois de nos fazer muitas perguntas, incluindo Que tipo de empresa queremos ser? e O que teria que ser verdade para não nos arrependermos de recusar esta oferta? As respostas a essas perguntas se tornariam nosso mapa de futuro.
Foi quando percebemos que era hora de passar por uma porta de uma via. Teria sentido não vender apenas se fôssemos crescer ainda mais – e isso significaria mudar o que estávamos fazendo, mesmo que estivesse funcionando bem.
Amávamos o mercado acadêmico (e ele nos amava), mas sabíamos que o crescimento de longo prazo exigiria que ampliássemos nosso foco e realinhássemos nossa estratégia em torno de clientes corporativos – e ainda não estávamos configurados para isso. Eu estava trabalhando diretamente com os clientes corporativos que tínhamos, e conseguia ver claramente o valor que estávamos criando. Eles estavam dispostos a investir conosco para projetar as soluções certas.
Isso apontava para uma expansão massiva em nosso mercado potencial, e acreditávamos que era hora de ir atrás disso. Mas seria uma decisão que apostaria o negócio, devido ao investimento de capital que precisaríamos fazer no produto e na estratégia de entrada no mercado. Os fundadores teriam que se inscrever para um doloroso processo de aprendizado pessoal a longo prazo enquanto trabalhávamos para desenvolver conjuntos de habilidades que nos faltavam.
Teríamos que quebrar muitas das regras – como não ter trabalhadores remotos – que nos levaram ao ponto em que estávamos.
Movemos recursos de nosso próspero negócio acadêmico e nos comprometemos a fazer a transição de uma empresa de um único produto para uma empresa multiproduto, desenvolvendo tecnologia para ajudar as empresas a medir a experiência do cliente.
Também construímos um negócio de insights de funcionários para profissionais de RH. Ao tomar essa decisão, mais uma vez, tivemos que reconstruir nosso conjunto de tecnologias, substituir código e realinhar uma parte de nossa equipe de 300 pessoas com essa nova direção.
Associando-se aos VC (Venture Capitals)
Estávamos confiantes nesta decisão, e em outras nos anos seguintes, porque sempre estivemos próximos de nossos clientes. Sou tanto um cofundador quanto o primeiro vendedor. Todos os nossos líderes seniores, independentemente de sua função, participam de reuniões de vendas com prospects e clientes.
Alguns fundadores sem dúvida acreditam que podem intuir o que será um sucesso sem qualquer contato significativo com os clientes, mas estou supondo que são poucos. Reúno insights da linha de frente. Eu me sento com nossos prospects e clientes e escuto suas necessidades e tenho uma ideia de como eles veem a excelência, para que possamos desenvolver algo que eles ainda não tenham imaginado.
Outro motivo pelo qual fomos capazes de correr o risco de nos tornarmos uma empresa multiproduto, focada em empresas, foi nosso compromisso em obter o apoio de nossa equipe interna. É claro que sempre damos espaço para a discordância e desacordo saudável quando paramos diante de uma porta de uma via.
Quando irmãos estão comandando as coisas juntos, a discordância é garantida. Mas uma vez que uma decisão é tomada, pedimos a todos que estejam “completamente comprometidos”. Muitas vezes, isso significa abandonar velhos hábitos e projetos valiosos que consumiram horas de trabalho dos funcionários ao longo dos anos. Sempre disse que, se parecer desconfortável, provavelmente está certo.
No mesmo ano em que recusamos a oferta de $500 milhões, buscamos o Vale do Silício pela primeira vez para nosso financiamento da Série A. Isso foi uma grande mudança para nós. Até então, tínhamos financiado a empresa sem dinheiro externo. Éramos lucrativos e nos orgulhávamos de sermos forasteiros esforçados que não seguiam as normas da indústria de tecnologia. Mas agora precisávamos de parceiros que já tivessem visto esse filme antes e pudessem nos ajudar a ultrapassar o limite de $1 bilhão.
Francamente, precisávamos amadurecer. Meu irmão, que nos deixou nos primeiros anos para se juntar ao Google, retornou em 2009, e tínhamos muitos outros talentos de nível A. Mas ainda não tínhamos construído uma equipe executiva com experiência em vendas para grandes empresas ou em gerenciar uma empresa prestes a se tornar um unicórnio.
Então, saímos e encontramos pessoas mais inteligentes e experientes do que nós. No final, nos associamos a duas das principais empresas de VC – Accel e Sequoia. Sabíamos que eles estavam comprometidos: a Accel, investidora inicial do Facebook, me enviou 17 e-mails não solicitados antes mesmo de eu me envolver com a empresa, e a Sequoia tinha um parceiro que havia trabalhado de perto com meu irmão no Google. Ele nos conhecia e conhecia nosso negócio intimamente.
Certamente, tinha preocupações com esta parte da mudança de estratégia. Lembro-me de acordar suando frio na noite anterior à minha primeira reunião com Mike Moritz, da Sequoia. Pensei que, como condição para o investimento, ele me faria mudar a empresa – e minha família – de Utah para a Califórnia. Mas ele não fez isso.
Ele perguntou se queríamos fazer algo grande, porque ele acreditava que poderíamos. E ele disse que acreditava que poderíamos fazer isso a partir de Utah. Nenhum lugar tem exclusividade sobre pessoas inteligentes. Moritz sabia o que sabíamos – que Utah tem muitas das mesmas vantagens que o Vale do Silício e mais algumas.
Por exemplo, vivemos onde as pessoas vêm passar férias, o que oferece uma qualidade de vida tremenda que o melhor talento passou a apreciar. Isso foi em 2012 e, desde então, o “Silicon Slopes” (como o cluster de empresas de alto crescimento em torno de Provo, Utah, é conhecido agora) se tornou um dos melhores polos de tecnologia nos Estados Unidos.
Com o apoio de clientes, funcionários e investidores alinhado, era hora de ir em frente com toda a força. Fizemos a transição de uma empresa de pesquisa de mercado de único produto, servindo principalmente à academia, para uma empresa multiproduto que atende empresas com produtos de experiência do cliente, insights de funcionários e pesquisa de mercado. Cruzamos o limite, e não houve volta.
Lançando a categoria XM
A próxima grande decisão de uma única via veio no início de 2017. Nosso negócio não poderia estar melhor. Reuni todos os nossos líderes seniores em uma sala de conferências em nossa sede, que havíamos chamado de NORAD (em homenagem ao centro de comando de alerta precoce militar dos EUA), e pedi a eles que falassem agora ou nunca mais se manifestassem. Na mesa estava uma transição de múltiplos produtos para uma única plataforma, onde clientes empresariais poderiam gerenciar a experiência do cliente, do funcionário, do produto e da marca em um só lugar.
Estávamos prestes a abandonar nossos produtos anteriores e lançar a categoria XM. Este era outro movimento de apostar a empresa enquanto nosso negócio estava em alta. Isso exigiria o mesmo tipo de reinvenção que tínhamos executado cinco anos antes. E novamente os riscos eram enormes. Mas todos concordamos que era a coisa certa a fazer. Os clientes se beneficiariam. Os funcionários se comprometeriam. E nossos investidores estavam confiantes de que nós descobriríamos. De fato, apenas alguns meses após lançarmos a Plataforma XM, eles apostaram em nós mais uma vez com um investimento da Série C de $180 milhões.
Menos de dois anos depois, estava claro que tínhamos acertado: Organizações haviam aderido ao Qualtrics mais rapidamente do que nunca. Tendo provado o poder do XM, estávamos nos preparando para nossa rodada de apresentações de IPO no outono quando iniciamos conversas com a SAP sobre trabalhar juntos. Tínhamos construído uma empresa estável e de alto crescimento que permanecera positiva em fluxo de caixa desde sua criação. Sempre nos disseram que tínhamos que escolher entre positividade de fluxo de caixa e alto crescimento, mas sempre otimizamos nosso modelo de negócio para ambos, e estava valendo a pena.
Nosso negócio se parecia com um parente distante de seus primeiros dias. Foi então que chegamos à porta de uma única via final. Três dias antes de estarmos programados para tocar o sino em Wall Street, a SAP fez uma oferta convincente que não pudemos recusar. Nosso objetivo desde o lançamento da categoria XM era levá-la ao mundo o mais rápido e eficaz possível. Toda organização precisa disso. Quando a SAP nos ofereceu $8 bilhões – a maior aquisição privada de software corporativo da história – aceitamos, porque a oportunidade de levar o XM aos 437.000 clientes da SAP nos permitiria alcançar esse objetivo.
A aposta da SAP e todas as nossas reinvenções foram recompensadas quando a empresa levou o Qualtrics a público, em janeiro de 2021. (A SAP mantém a participação majoritária no Qualtrics, incluindo todas as ações da Classe B que lhe dão direitos de voto extras.)
No dia em que a SAP nos adquiriu, em 2019, participei de uma chamada de investidores com seu então CEO, Bill McDermott. Uma das primeiras perguntas foi “Como é que nunca ouvi falar do Qualtrics?” Sorri por dentro. Sempre desafiamos a sabedoria convencional, concentrando-nos silenciosamente em construir uma empresa lucrativa a longo prazo que nossos clientes valorizam. Continuamos a nos transformar continuamente para fornecer ainda mais valor a mais e mais organizações com cada pivô que fizemos. Mesmo depois de nosso bem-sucedido IPO, e quase duas décadas em nossa jornada, todos nós ainda sentimos que estamos apenas começando.
Estou confiante em nossa capacidade de continuar se adaptando a mercados dinâmicos e necessidades dos clientes. Depois de cerca de 20 anos de pivôs, sabemos como nos reinventar. Mas, enquanto escrevo isso, o Qualtrics (e toda outra organização em todo o mundo) está enfrentando um mundo totalmente novo – e não de nossa escolha. A Covid-19 interrompeu formas tradicionais de fazer negócios, causando tumulto nas forças de trabalho e em todos os lugares. Criamos novos produtos e serviços que ajudam empregadores, governos e educadores ao redor do mundo a monitorar e agir no melhor interesse de seus funcionários, constituintes, trabalhadores de saúde e alunos.
Precisamos ser ágeis. Estamos alavancando os músculos e engrenagens que construímos ao longo de anos de prática para garantir que todos possam ajustar e se adaptar rapidamente. A boa notícia é que nos reinventar é o que fazemos de melhor. Toda vez que demolimos algo, nosso negócio voltou mais forte e melhor.
Fonte:
HBR, Julho – Agosto de 2021
Sobre o autor
Ryan Smith é um empreendedor americano, co-fundador e ex-CEO da Qualtrics, uma empresa de tecnologia especializada em pesquisa de mercado, experiência do cliente e análise de dados. Ele foi fundamental no crescimento da Qualtrics desde sua fundação em 2002, transformando-a de uma startup familiar em uma empresa global de sucesso. Smith liderou a empresa por muitos anos até sua aquisição pela SAP em 2019. Ele é conhecido por sua visão empreendedora e pela capacidade de tomar decisões estratégicas importantes para o crescimento e o sucesso da Qualtrics.
Com a tradução do ChatGPT