Muitos especialistas estão incentivando empresas estabelecidas a inovar radicalmente e se autodestruir antes que alguém o faça. O problema é que grandes empresas não são projetadas para grandes inovações. Seus proprietários não gostam de riscos e não querem matar a galinha dos ovos de ouro. Como resultado, muitas vezes acabam recorrendo à inovação incremental.
Mas existe uma solução: empresas estabelecidas podem se associar a startups empreendedoras ou a intrapreneurs que tenham ideias para produtos inovadores. Ao fazer isso, elas podem alavancar seus significativos recursos enquanto aumentam as chances de que essas ideias prosperem. No entanto, essa abordagem requer um gerenciamento cuidadoso.
Com base nas experiências de mais de uma dúzia de grandes multinacionais, incluindo Atlas Copco, Enel e Epiroc, este artigo delineia um processo de inovação em três etapas para que as empresas estabelecidas sigam: primeiro, criar numerosos projetos com vários parceiros, cuidando deles até que suas chances de sucesso se tornem claras. Em seguida, uma vez que uma empreitada tenha um avanço, aumentar gradualmente seu compromisso e ajudá-la a remover obstáculos. Por fim, quando seu modelo de negócio for viável e ela tiver uma massa crítica de clientes, mobilizar rapidamente os recursos necessários para escalar rapidamente.
À medida que os mercados celebram o sucesso de startups de gen-AI e tecnologia verde, muitos especialistas estão instando empresas estabelecidas a emular esses empreendimentos, comprometendo-se com a inovação radical—disruptando a si mesmas antes que outros o façam. Mas para muitas empresas estabelecidas, essa não é uma estratégia viável. Seus proprietários não gostam de riscos e não querem matar a galinha dos ovos de ouro. Como resultado, grandes empresas acabam se limitando à inovação incremental, aumentando perversamente as chances de serem superadas.
As empresas estabelecidas não precisam ficar presas nessa armadilha. Pelo contrário, quando gerenciada bem, o processo de inovação pode tanto alavancar quanto transformar as operações existentes de uma empresa.
Grandes empresas possuem uma variedade diversificada de capacidades e recursos que podem compartilhar com parceiros empreendedores—ou com gestores empreendedores internos—que têm ideias para produtos e serviços inovadores. Elas podem criar portfólios de projetos e cuidar de cada um até que suas chances de escalonamento sejam claras. Isso permite que as empresas estabelecidas permaneçam na vanguarda da inovação em seus campos e se expandam para novos, aumentando significativamente as chances de que seus parceiros empreendedores (ou gestores intrapreneurais) tenham sucesso.
Mas, como veremos nesse artigo, essa abordagem é complexa e sutil. Ela requer um gerenciamento cuidadoso. Para descrever como as empresas podem aplicá-la efetivamente, nos basearemos no que aprendemos ao estudar as experiências de mais de uma dúzia de grandes multinacionais, incluindo as empresas europeias Atlas Copco, Enel e Epiroc. Descobrimos que seu processo de inovação envolve três fases essenciais: exploração, compromisso e escalonamento. Vamos analisar cada uma delas.
1 – Exploração: encontre suas startups
Inovadores muitas vezes trabalham por décadas para enfrentar grandes desafios e transformar visões de futuro em realidade. Muitos desses esforços terminarão em fracasso; apenas um ou dois mudarão o mundo. As startups estão predispostas para essa jornada. Elas têm a liberdade e, quando apoiadas por capital de risco, os recursos para perseguir suas ambições de forma concentrada. Desde que o potencial retorno justifique o risco, elas aceitam de bom grado as chances de fracasso.
Infelizmente, esse modelo não funciona para a gestão e stakeholders de empresas estabelecidas, que são projetadas para fornecer bens e serviços existentes de forma confiável e se adaptar às preferências dos clientes. A governança corporativa e os controles de capital existem especificamente para garantir isso.
Essas restrições levam muitos incumbentes a adotar uma estratégia de inovação limitada: focar em melhorias incrementais nos negócios existentes ou colaborar com apenas um ou dois parceiros afins em uma ambição restrita. Isso pode ser perigoso. Considere o que aconteceu quando a Blockbuster teve a oportunidade de comprar o serviço de DVD por correio, Netflix, por US$ 50 milhões em 2000. Incapaz de ver que as compras de entretenimento em casa poderiam ser mais do que decisões impulsivas focadas em sucessos, a Blockbuster rejeitou a proposta. Quatro anos depois, a Blockbuster tentou lançar seu próprio serviço de DVD por correio, mas sem sucesso, e em 2010 entrou com pedido de falência.
Os inovadores incumbentes que estudamos evitaram o destino da Blockbuster seguindo três práticas na primeira fase de sua jornada:
Estabelecendo múltiplas parcerias.
As empresas devem se preparar para uma variedade de cenários futuros e conduzir inúmeros experimentos com startups. Muitas inovações dos incumbentes surgiram de colaborações com empreendimentos empreendedores. Dois exemplos bem conhecidos são a vacina de mRNA da Pfizer-BioNTech para Covid-19 e a IA generativa apoiada pela Microsoft, OpenAI.
Para que essas parcerias funcionem, os incumbentes precisam criar valor para as jovens empresas—ajudando-as, por exemplo, a testar suas invenções ou dando-lhes acesso a seus clientes—e reservar o direito a uma participação em qualquer sucesso. Por exemplo, grandes empresas podem pedir às startups que concordem em se tornar fornecedoras ou garantir o direito de preferência em investimentos. Os incumbentes inteligentes normalmente pagam às startups por seus serviços, mas evitam investimentos significativos em ações no início, uma abordagem que também agrada às startups, pois garantir um grande cliente pode ajudá-las a obter financiamento de capital de risco. É crucial que o tamanho de qualquer compromisso único não impeça os incumbentes de trabalhar com outros parceiros.
Para descobrir ideias promissoras, o gigante de energia italiano Enel estabelece centros de inovação e eventos por meio dos quais se conecta com startups e pequenas empresas ao redor do mundo. A cada ano, a Enel se envolve em cerca de 200 testes de prova de conceito, abrangendo projetos em toda a cadeia de valor do setor de energia. Mas ela renuncia a investimentos em ações em estágio inicial nesses projetos para que possa se concentrar nos resultados comerciais.
Por meio do Enel Innovation Hub Europe 2018, a empresa descobriu a Aerones, uma startup letã que usa tecnologia automatizada e robótica para fazer a manutenção de turbinas eólicas. À medida que as turbinas eólicas dobraram de altura, tornaram-se mais poderosas, mas sua manutenção se tornou mais complexa e perigosa, e os operadores precisavam de uma maneira de lidar com essa tarefa de forma mais segura e eficiente.
Durante o Enel Green Power Bootcamp no final daquele ano, a Enel começou a planejar testes de prova de conceito com a Aerones. Após testes bem-sucedidos, a Aerones começou suas operações em 2021. No início de 2023, a empresa garantiu US$ 30 milhões em capital de crescimento fora da Enel, o que tranquilizou a Enel de que ela permaneceria um fornecedor robusto por anos e ajudou a Aerones a atender à demanda crescente em um mercado que deve atingir US$ 50 bilhões até 2028. Usando a solução da startup, a Enel pode inspecionar, manter e reparar turbinas seis vezes mais rápido e 40% mais barato do que soluções convencionais que envolvem técnicos humanos. Seu sucesso inspirou a Enel a começar a implantar tecnologias robóticas amplamente em suas operações, usando-as em 16.000 tipos de atividades.
Às vezes, o parceiro empreendedor virá de dentro das fileiras de um incumbente. Post-it Notes, PlayStation, Gmail e Amazon Web Services (AWS) são todas inovações caseiras famosas.
A AWS é um exemplo particularmente notável. Em 2003, Andy Jassy, que estava na Amazon há seis anos, foi nomeado chefe da divisão nascente. Lançada oficialmente em 2006 com ofertas como Simple Storage Service e Elastic Compute Cloud, a AWS rapidamente se tornou a líder em computação em nuvem de infraestrutura, tornando-se central para a vantagem competitiva da Amazon—e sua principal fonte de lucratividade. O sucesso da unidade acabou impulsionando Jassy para a posição de presidente e CEO da Amazon no final de 2021.
Estabeleça hubs
Os incumbentes inteligentes criam hubs de inovação que ajudam as equipes de empreendimentos a se conectar com a alta gestão e as linhas de frente da empresa. Os hubs da Enel, por exemplo, identificam cerca de 4.000 oportunidades potenciais de colaboração a cada ano, das quais, como vimos, surgem cerca de 200 projetos de prova de conceito. Ao contrário das unidades de P&D, aceleradoras e incubadoras, que tendem a isolar atividades de inovação das atividades comerciais regulares, os hubs são projetados para espalhar novas ideias por toda a organização.
Considere a startup Nozomi Networks, que fornece cibersegurança para infraestrutura crítica. A primeira versão de seu produto de cibersegurança era baseada na ideia inovadora de identificar ameaças monitorando o comportamento normal da rede e detectando desvios, mas seus fundadores tiveram dificuldades para encontrar um parceiro disposto a testá-la. Eles quase desistiram quando foram apresentados a um hub da Enel em 2014.
O hub organizou para que eles testassem sua solução na infraestrutura de controle remoto de uma instalação hidrelétrica da Enel na Itália. Esse piloto permitiu à Nozomi implementar melhorias no sistema, que foram então escalonadas e aplicadas a muitas das plantas industriais da Enel ao redor do mundo.
Cultive talentos intrapreneuriais
Hubs sozinhos não podem impulsionar a inovação em uma organização. A gestão operacional e a linha de frente também precisam estar motivadas para apoiá-la.
É por isso que a Atlas Copco, um fabricante sueco de equipamentos industriais, recompensa gerentes com promoções significativas quando eles experimentam novas oportunidades de modelo de negócios. Essa abordagem ajuda a empresa a criar uma nova geração de líderes com instintos intrapreneuriais.
Um bom exemplo de alguém que a Atlas Copco nutriu é Helena Hedblom. Depois de começar como gerente de materiais no departamento de P&D da divisão de Ferramentas de Perfuração de Rocha, ela subiu na hierarquia, tornando-se vice-presidente de P&D e depois gerente geral de uma empresa independente dentro do grupo, a Atlas Copco Secoroc AB. Como outros gerentes gerais, Hedblom tinha total responsabilidade pelo negócio, o que a expôs aos muitos desafios empreendedores de gerenciar uma unidade global, incluindo promover a excelência operacional e inovação e alcançar metas financeiras ambiciosas.
Eventualmente, ela se tornou a CEO e presidente da empresa de equipamentos para mineração Epiroc, uma subsidiária que a Atlas Copco desmembrou em 2018. Nesse papel, ela continua a mesclar liderança com inovação, supervisionando várias inovações em tecnologias de mineração automatizadas que aumentaram significativamente a segurança, produtividade e eficiência de custos.
2 – Compromisso: aproveite suas vantagens
Uma vez que um empreendimento gera um avanço, esperanças e expectativas começam a crescer. Este é geralmente o ponto em que as empresas incumbentes começam a repensar seu papel e aumentar seu compromisso, muitas vezes fazendo investimentos significativos ou adquirindo start-ups. Embora queiram garantir que não sejam superadas por concorrentes ou outros entrantes, as incumbentes também precisam ter em mente que, se forem rápidas demais em investir muito dinheiro na expansão do novo projeto, podem desperdiçar recursos e, consequentemente, perder o apoio dos stakeholders necessário para levar a inovação adiante. Por causa disso, às vezes chamamos essa fase do processo de inovação de “corredor da incerteza“.
Em vez de enquadrar seu compromisso como uma decisão de investimento de tudo ou nada, as incumbentes inteligentes veem isso como uma escalada cuidadosamente gerida de seu envolvimento. Ao trabalhar com start-ups, elas mudam de uma relação relativamente solta e distante para uma mais colaborativa. Neste estágio, ajudarão o pequeno empreendimento a encontrar maneiras criativas de remover obstáculos e se preparar para escalar.
Para determinar se um projeto de inovação superou todos os obstáculos necessários para um investimento maior, a incumbente precisa abordar quatro perguntas:
O modelo de negócios é viável?
As incumbentes precisam testar cada inovação, perguntando-se: O que ela fará, como supriremos sua produção e como teremos lucro com isso? A W.L. Gore & Associates, proprietária da marca Gore-Tex, fez exatamente isso com a Bionic Yarn, uma start-up com uma abordagem inovadora para criar polímeros reciclados de qualidade têxtil a partir de plásticos destinados ao oceano, muitos dos quais coleta trabalhando com comunidades costeiras na Costa Rica.
Os dois parceiros precisavam garantir que a origem e a qualidade do plástico fossem confiáveis, identificar um fabricante que pudesse adaptar suas instalações para produzir o novo tecido em larga escala e desenvolver uma estratégia de mercado posicionando-o como um produto premium para suportar o preço mais alto necessário para cobrir os custos adicionais de fabricação. Hoje, 50% do material no novo laminado Gore-Tex com o tecido reciclado é fornecido pelas operações da Bionic Yarn na Costa Rica, e a marca de vestuário outdoor Patagonia já começou a usar o tecido em seus parkas.
Temos um ecossistema que apoiará o crescimento?
A implementação em escala industrial de uma oferta inovadora provavelmente exigirá um sistema de empresas complementares, incluindo desenvolvedores de componentes, distribuidores a montante e parceiros de serviço. Quando a Atlas Copco começou a explorar a possibilidade de criar um serviço de monitoramento remoto para seus equipamentos, no final da década de 1990, os controladores complementares e a tecnologia de conectividade subjacente estavam longe de estar prontos.
Portanto, a empresa colaborou com uma start-up belga, a Velleman, para criar um controlador remoto. Logo depois, conduziu outro teste com um produtor italiano de controladores. Essas colaborações levaram a Atlas Copco a lançar o AirConnect, que enviava alertas por SMS e email quando as máquinas desligavam. No entanto, o serviço teve interesse limitado: no final, apenas 2.500 equipamentos foram equipados com o AirConnect. Mas a Atlas Copco perseverou, colaborando com outro parceiro belga para desenvolver um serviço que rastreava as localizações de equipamentos portáteis com GPS e monitorava seus níveis de bateria e diesel.
Todos esses experimentos prepararam a Atlas Copco para o que estava por vir: em 2013, a empresa garantiu um contrato de roaming global com um parceiro de telecomunicações, o que facilitou a implantação em larga escala de sua nova tecnologia de monitoramento remoto, Smartlink. Até 2020, a Atlas Copco havia fornecido mais de 100.000 equipamentos com monitoramento remoto, dando acesso ao serviço à maioria de seus clientes.
Quão prontos estão nossos clientes para fazer compras?
Embora previsões baseadas em extrapolações históricas funcionem bem para tecnologias maduras, elas são pouco confiáveis para tecnologias emergentes. Portanto, é importante mapear os grupos de potenciais clientes para identificar quais projetos e parcerias priorizar. A capacidade de fazer isso é uma vantagem que as incumbentes têm sobre a maioria das start-ups, especialmente em um contexto de negócios para negócios (B2B).
Um exemplo é a Epiroc, que se uniu à Northvolt para desenvolver baterias para veículos elétricos e outros equipamentos usados nas operações de mineração, ajudando a reduzir custos e emissões. Devido à sua ampla experiência na indústria, a Epiroc sabe que os clientes potenciais possuem um ciclo de planejamento de várias décadas e tendem a ser conservadores em relação aos investimentos de capital. No entanto, também sabe quais clientes são mais propensos a serem adotantes precoces.
A Epiroc e a Northvolt conseguiram identificar os clientes que estão mais prontos para eletrificar suas frotas, o que envolve tanto a adaptação de equipamentos existentes quanto a compra de novas máquinas. Ao incorporar as baterias da Northvolt em seus equipamentos, a Epiroc se posicionou como a empresa de referência para a eletrificação das operações de mineração.
Como podemos conquistar o apoio de outros stakeholders?
Os inovadores muitas vezes carecem da credibilidade necessária para conquistar stakeholders e reguladores céticos. Com suas marcas e reputações estabelecidas, as incumbentes estão bem posicionadas para enfrentar esse desafio. Um exemplo é o Humira, um anticorpo monoclonal totalmente humano descoberto por meio de uma colaboração entre a BASF Bioresearch e a Cambridge Antibody Technology.
Quando os Laboratórios Abbott, a empresa incumbente que havia adquirido a BASF, lançou o Humira no mercado no início dos anos 2000, ele era um dos vários tratamentos monoclonais para artrite reumatoide. No entanto, estava envolvido em controvérsia porque seus potenciais efeitos colaterais eram difíceis de isolar da progressão da doença. A equipe da Abbott trabalhou com grupos de defesa dos pacientes para aumentar a conscientização e desmistificar o estigma em torno do tratamento. Essa ação, é claro, envolveu algum risco competitivo, uma vez que os esforços da Abbott tornariam produtos rivais mais aceitáveis para os consumidores e profissionais de saúde. Mas essa estratégia posicionou o Humira como o tratamento preferido para artrite reumatoide.
Como os exemplos ilustram, as forças das incumbentes se destacam no corredor da incerteza. No entanto, a equipe de liderança que decide se deve fazer investimentos significativos precisa avaliar se a equipe de inovação está respondendo às quatro perguntas com insights de qualidade e evidências experimentais ou apenas com conversas de mercado. Essa é a única maneira de saber se uma inovação está realmente pronta para ser ampliada.
3 – Movendo-se rápido para ganhar escala
Uma vez que o modelo de negócios de uma nova empreitada se torna viável e o interesse de uma massa crítica de usuários ou clientes se torna evidente, a adoção de uma inovação tende a decolar exponencialmente, acompanhada por uma corrida frenética ao mercado. Portanto, é vital que as incumbentes estejam organizadas para mobilizar rapidamente seus recursos e escalar as inovações de forma ágil.
Neste estágio, o investimento é o único fator que impede que uma nova empreitada realize seu pleno potencial. Embora outros obstáculos possam surgir, o risco de não se comprometer agora é maior do que o risco de se comprometer. Infelizmente, nesse momento, as incumbentes costumam hesitar e sobrecarregar a equipe de liderança da nova empreitada com perguntas e obstáculos de última hora que dificultam a execução. Isso é particularmente comum em indústrias intensivas em P&D com altos custos a jusante, como a indústria de semicondutores, onde as empresas fazem investimentos significativos em P&D e estabelecem parcerias, mas então mudam rapidamente de buscar oportunidades para evitar riscos. Essa mudança de direção é particularmente difícil de contornar se a empresa incumbente tiver espaço para crescer no mercado, pois investir em inovação parece inevitavelmente mais arriscado em comparação.
Os atrasos decorrentes dessa hesitação em estágio avançado resultam, de forma mais óbvia, na perda da oportunidade de se tornar o líder de mercado. Um ponto menos óbvio, mas mais fundamental, é a perda de talentos. Executivos jovens que estão ansiosos para agir podem não esperar que os altos executivos tomem decisões e podem, em vez disso, pular para concorrentes que se movem mais rapidamente.
Quatro ações podem ajudar as equipes de liderança das empreitadas incumbentes a evitar obstáculos para a escalabilidade:
Tornar o CFO um interessado direto
Como guardiões dos interesses dos acionistas, os diretores financeiros (CFOs) tendem a ser cautelosos em relação ao investimento em inovação. No entanto, se os CFOs forem envolvidos na conversa desde o início, eles se tornam mais confortáveis com as métricas de inovação e os indicadores líderes, como usuários ativos diários. Isso tende a torná-los mais inclinados a “utilizar o balanço patrimonial” para garantir a competitividade futura. Nos casos da Epiroc e da Atlas Copco, a participação antecipada do CFO em grandes projetos é comum.
Apresentar um caso conservador ao conselho
Assim como uma start-up deve construir um caso de negócios para seus investidores, o CEO de uma incumbente precisa construir um argumento convincente para investir na escalabilidade de uma nova empreitada para o representante dos acionistas, o conselho. Isso requer a elaboração de estratégias para aproveitar o negócio existente e suas vantagens competitivas, além de se proteger contra a disrupção.
Durante os primeiros dias de avaliação da oportunidade de aquisição do Edwards Group, por exemplo, o conselho da Atlas Copco expressou ceticismo. O CEO, então, optou por apresentar um cenário de crescimento moderado e confiável, em vez de uma perspectiva altamente promissora baseada em evidências mais especulativas, o que acabou resultando na aprovação da aquisição.
Cuidado com as armadilhas de diferenciação e sinergia
As incumbentes e seus parceiros de start-up frequentemente lutam para deixar de lado características de produtos ou serviços que não se escalam bem e para priorizar a velocidade em detrimento das sinergias de custo. Assim que o crescimento exponencial começa, é fundamental evitar essas armadilhas. A Epiroc aprendeu a priorizar a escala em vez de características “agradáveis de ter” ao criar o modelo de negócios de serviços para sua linha de equipamentos de mineração no meio da década de 2010.
Por exemplo, enquanto algumas soluções totalmente personalizadas podem ter sido úteis nas fases iniciais de desenvolvimento, uma vez que a fase de escalonamento começou, a Epiroc se concentrou em oferecer soluções que fossem replicáveis em uma ampla gama de clientes.
A Atlas Copco optou por expandir rapidamente seu negócio de serviços, concedendo-lhe autonomia, o que significava que não poderia compartilhar custos com a parte de produtos da empresa. Essa decisão estava alinhada com a abordagem geral que a empresa adotou desde a década de 1980, quando decidiu ser organizada por divisões de produtos. Como resultado, os projetos de inovação, sejam desenvolvidos internamente ou com parceiros empreendedores, acabam se tornando divisões ou linhas de negócios separadas ou são desmembrados.
Coloque um empreendedor no comando
Uma mentalidade empreendedora é crítica para impulsionar a inovação e superar a inércia organizacional. Se você já fez parceria com uma start-up, então seu fundador é o candidato óbvio, especialmente se essa pessoa tem um histórico em lançar novos negócios. Se a empreitada é interna, um candidato provável será o gerente que trouxe a ideia, mas essa pessoa deve ser capaz de motivar os outros a embarcar na jornada e ter uma visão muito empreendedora. Quando Ronnie estava procurando um líder para expandir uma nova subsidiária de serviços na Atlas Copco, ele reconheceu essas duas características em um jovem executivo, Nico Delvaux. Após ser nomeado presidente da divisão de serviços de compressores em 2009, Delvaux escalou um negócio de serviços físicos e depois um negócio de serviços digitais, tornando-se posteriormente presidente da área de negócios de construção. Ele acabou se tornando o CEO de duas empresas multinacionais. Infelizmente, os líderes corporativos capazes de construir um novo negócio, em vez de apenas gerenciar um existente, são raros, o que significa que você pode precisar procurar fora para encontrar um. Isso não é fácil e pode ser caro, mas muitas vezes é necessário.
Como mostramos, grandes empresas podem desempenhar um papel crítico em dar vida a ideias inovadoras. Embora as incumbentes possam carecer da faísca criativa das clássicas empreitadas empreendedoras, elas podem se associar a essas iniciativas. À medida que as empreitadas se desenvolvem, elas podem aumentar cuidadosamente seu apoio e moldar os projetos para aproveitar seus recursos e atender melhor às necessidades de seus clientes. Uma vez que um novo negócio começa a decolar, as incumbentes têm o capital, os recursos e as capacidades para fazê-lo crescer rapidamente. Embora o mantra empreendedor “mova-se rapidamente e quebre coisas” possa não ser adequado para as incumbentes, “colabore e escale rapidamente” funciona muito bem para elas — e pode desbloquear fontes de valor subexploradas.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, edição de setembro – outubro de 2024
Sobre os autores:
Ivanka Visnjic é professora na ESADE Business School em Barcelona e chefe do departamento de operações, inovação e ciências de dados.
Ronnie Leten é o presidente da Epiroc, um fabricante sueco de equipamentos de mineração e infraestrutura; foi o ex-presidente da Ericsson e o ex-CEO da Atlas Copco.