O modelo lucrativo de vendas

A Consultoria Mercer elaborou este estudo para descobrir como é possível impulsionar o crescimento das vendas das empresas. Mas não qualquer crescimento; é fundamental que seja rentável. Para tanto, a consultoria recomenda que se busquem caminhos alternativos, como o de aumentar radicalmente a eficiência do esforço de vendas.

A maioria das companhias esgotou as estratégias de crescimento tradicionais que tinha à disposição. Também já foram feitos todos os cortes mais óbvios de gastos. A inovação de produto praticamente não oferece lucros sustentáveis. Os mercados externos guardam poucas oportunidades. E o saldo da onda de fusões e aquisições é deprimente.

A partir desse diagnóstico pessimista e realista, a Mercer Consulting elaborou este estudo para descobrir como é possível impulsionar o crescimento. Mas não qualquer crescimento; é fundamental que seja rentável. Para tanto, a consultoria recomenda que se busquem caminhos alternativos, como o de aumentar radicalmente a eficiência do esforço de vendas.

Alguns executivos podem achar que rever o trabalho da área de vendas seria revisitar velhos temas. Porém o estudo indica que os problemas de produtividade nesse quesito geralmente são mal diagnosticados e/ou mal abordados.

Com base em pesquisa e citando casos reais sem identificar seus nomes, a Mercer aponta os problemas que afetam negativamente as equipes de vendas e elaborou cinco princípios para orientar os executivos a aumentar a rentabilidade a partir daí.

Como reformular o sistema de vendedores para impulsionar o crescimento rentável.

Depois de anos de corte de custos, o crescimento passou a ser prioridade para muitos executivos. O desafio desses profissionais é como alcançar um aumento de receitas lucrativo, por meio de melhorias rápidas nas operações. Na maioria das grandes empresas, as táticas de crescimento tradicionais se esgotaram. As medidas óbvias de corte de custos já foram todas tomadas.

Os ganhos sustentáveis da inovação estão desaparecendo, os mercados estrangeiros oferecem poucas oportunidades novas e o histórico das fusões e aquisições tem sido sombrio. Os executivos devem buscar fontes de crescimento em outros lugares. Para isso, um dos recursos mais poderosos e acessíveis é a otimização da eficácia do esforço geral de vendas, buscando aumentar sua produtividade.

Os eventuais resultados benéficos de remendos tradicionais na força de vendas, entretanto, tendem a desaparecer rapidamente, porque o ambiente de vendas está continuamente mudando, tanto do lado de quem oferta os produtos como do lado dos clientes.

Uma situação fluida exige uma mudança geral em toda a área de vendas. Não se trata de alterar apenas o modo como a equipe aborda diferentes segmentos de clientes, mas também a maneira de estruturar a organização, as capacitações que precisam ser desenvolvidas e a forma de recompensar o desempenho (veja quadro na página seguinte).

Por exemplo, a força de vendas talvez precise passar de uma abordagem baseada em transações para uma baseada na consultoria em relação a alguns clientes. Ou a empresa talvez deva oferecer mais serviços no pacote de vendas. No ambiente atual, em que os clientes são mais exigentes e a concorrência é feroz, os executivos não podem se dar ao luxo de ignorar essas questões. Felizmente, há ferramentas comprovadas para sintonizar o esforço de vendas em várias dimensões.

A pesquisa da Mercer permitiu identificar os problemas mais comuns que afetam o esforço de vendas. Também foram elaborados cinco princípios para orientar os executivos a otimizar seu esforço de vendas:

1 – Segmentar os clientes enfatizando seu valor e suas prioridades

Muitas organizações segmentaram seus clientes em função de dados demográficos e das diversas percepções destes em relação a seus produtos ou serviços –iniciativa que algumas vezes levou a melhores produtos, voltados para determinado perfil demográfico. No entanto, poucas empresas desenvolvem esquemas de segmentação com base nas necessidades dos clientes. Em outras palavras, a maioria das companhias permanece presa à abordagem centrada no produto. Elas não conseguem passar para uma abordagem de valor mais alto que esteja concentrada em resolver os problemas dos clientes.

Uma boa análise da segmentação e da proposta de valor revelará tanto oportunidades significativas como esforços desperdiçados. Em geral, apenas uma pequena fração dos clientes gera a maior parte dos lucros de uma empresa, enquanto a maioria acrescenta pouco ao resultado final –atender alguns deles chega a representar prejuízo. A segmentação inteligente determina quais são os clientes mais rentáveis e, então, permite entender o que os estimula, desde seus processos decisórios até os impulsionadores econômicos em todo seu amplo cenário competitivo.

Esse entendimento forma a base sobre a qual é possível desenvolver propostas de valor e abordagens de vendas personalizadas. A segmentação por valor pode gerar resultados significativos. Recentemente trabalhamos com um fabricante de produtos médicos de ampla penetração e descobrimos que mais de 40% do esforço de vendas era dedicado a segmentos de clientes que representavam somente 20% das receitas.

A empresa realinhou o esforço de sua força de vendas de forma mais apropriada para cada segmento (veja gráfico na página seguinte), e, por meio dessa realocação direta –junto com uma abordagem de vendas personalizada, descrita seguir–, obteve aumento de 6% nas vendas anuais, ao mesmo tempo que reduziu os custos.

2 – Adequar a abordagem de vendas às necessidades do cliente

Adquirir uma compreensão detalhada dos segmentos de clientes mais atraentes e desenvolver as propostas de valor corretas para cada grupo é apenas o primeiro passo. Os executivos dessa área devem também elaborar uma abordagem de vendas eficaz para cada segmento. Nem todos os clientes requerem ou até desejam o mesmo tipo e nível de esforço.

Alguns deles exigem que os representantes da empresa adotem uma postura de consultores, voltados para a busca de soluções, enquanto outros se preocupam basicamente em conseguir o melhor preço. Tratar todos os clientes da mesma forma leva uma empresa a dedicar uma quantia desproporcional de recursos a grupos de clientes que trazem baixo retorno financeiro. Pior ainda, isso dissuade os representantes de vendas de abordar as necessidades dos clientes que realmente geram lucratividade, agora ou no futuro.

A estratégia mais eficaz é casar a abordagem de venda (bem como a oferta e o preço dos produtos) com a contribuição de lucro específica, as preferências e o ambiente competitivo de cada segmento de clientes. E essa combinação deve mudar à medida que as necessidades dos clientes evoluem. Tal abordagem difere totalmente do que muitas empresas fazem e, por isso mesmo, exige disciplina e coerência entre vendedores de mentalidade independente.

Quando realizada corretamente, entretanto, essa abordagem pode gerar recompensas financeiras significativas, além de diminuir o risco de perder clientes diante da eventual rotatividade da força de vendas. Os relacionamentos pessoais, é claro, ainda contam, mas as abordagens coerentes e adequadas aos distintos segmentos de clientes acabam dando aos executivos maior flexibilidade e mais controle sobre a geração de receitas. De volta ao caso do fabricante de produtos médicos, nossas constatações revelaram que a companhia não precisava de tantos representantes para atender os segmentos de valor mais baixo, nos quais os custos eram três vezes maiores que no segmento de alto valor. Ajustando a força de vendas para se alinhar com as necessidades dos segmentos de clientes, a empresa conseguiu diminuir seus custos de vendas.

A organização desenvolveu várias ofertas de produtos e abordagens de vendas para seus clientes de maior valor. Além disso, os executivos seniores se encarregaram de desenvolver fluxos de receitas adicionais no segmento de maior valor. Assim, a empresa adequou pacotes abrangentes de produtos e serviços sob medida, a fim de contribuir com o esforço desses executivos.

O resultado se traduziu em maiores receitas e em um índice mais elevado de transações concluídas no segmento de clientes de maior valor.

3 – Liberar a força de vendas para gastar seu tempo efetivamente vendendo

Freqüentemente encontramos vendedores que dedicam grandes parcelas de tempo a tarefas que contribuem pouco para seu principal objetivo de impulsionar as receitas da empresa. Esse problema raramente é causado por falta de motivação. Na verdade, os representantes de vendas têm pouco acesso ao pessoal de apoio e processos, que poderia auxiliálos a administrar o tempo com maior eficiência. A reformulação do planejamento de contas e dos processos de retaguarda pode liberar os representantes de vendas para passar mais tempo com os clientes de alto valor.

Em uma empresa que estudamos, a dinamização e a realocação dos processos de entrada de pedidos, qualificação de clientes potenciais e marcação de visitas proporcionaram aos representantes de vendas nove horas adicionais de tempo produtivo por semana. Esses profissionais chegaram à marca de US$ 3 milhões em vendas anuais (com aumento de 25% no volume de vendas) ao gastar quase um terço de seu tempo, ou 12 horas por semana, efetivamente vendendo. Na maioria dos casos, é possível conseguir esse tipo de redução de tempo sem precisar gastar novos recursos, uma vez que o pessoal pode ser realocado. E, mesmo no caso de contratação de novos profissionais de apoio, eles podem ser pagos com as receitas extras que os vendedores geram ou seu custo pode ser compensado pela exigência de menos representantes de vendas que sejam mais produtivos.

Outra alternativa para a empresa é terceirizar o trabalho de pesquisa de clientes potenciais ou as atividades de pós-venda. Uma divisão de um fornecedor de serviços de telecomunicações mundial planejava contratar mais 300 representantes de vendas em tempo integral para alcançar suas metas. Após uma análise detalhada dos processos e da produtividade por filial e por representante, pudemos recomendar e implantar um sistema de vendas mais eficiente, que incluía melhor agrupamento de produtos de acordo com o tipo de cliente.

Dessa maneira, a organização realocou parte dos representantes de vendas generalistas, transformando-os em especialistas de produtos, e transferiu parte do trabalho de apoio de vendas para uma nova função (veja gráficos abaixo). Essa companhia de telecomunicações não apenas alcançou um crescimento de 10% nas vendas sem ter de aumentar o número de funcionários –o pessoal novo foi contrabalançado por desistências e transferências–, como também criou campo de treinamento para os futuros representantes de vendas.

4 – Diminuir a lacuna de capacitação

Gastam-se muito tempo e dinheiro em treinamento de vendas. No entanto, de acordo com nossa experiência, os profissionais acabam freqüentando os cursos de forma esporádica e pouco entusiasmada –e com bons motivos. As atividades tendem a se concentrar em tarefas administrativas e em fixação de metas, em vez de responder à necessidade de conseguir resultados rápidos. O treinamento precisa agregar valor real, e normalmente se consegue isso focalizando desafios específicos e tangíveis. Recentemente, uma empresa de seguros batalhava para obter aumentos de preços no que deveria ser um mercado atraente. A força de vendas, talentosa e tarimbada no assunto, tradicionalmente lidava com as renovações com ênfase em reter o negócio e atender o cliente. Os vendedores não tinham capacitação para negociar preços com base no valor que o cliente recebia da empresa. Como os produtos e serviços individuais tinham um valor muito diferente para clientes distintos, era preciso fixar preços de forma correspondente.

Desenvolvemos um exercício de treinamento, um modelo de fixação de preços e uma ferramenta de planejamento que permitiram que os representantes de vendas pensassem mais estrategicamente em relação a cada conta e também tivessem as qualificações e a confiança para negociar preços melhores. Em semanas, as contas começaram a registrar aumentos de preços de renovação entre 5% e 25%.

Além de treinar, as empresas precisam contratar, reter e organizar os profissionais de vendas com a combinação correta de qualificações para o grupo específico de clientes que eles atendem. Por exemplo: muitas das qualificações necessárias para uma venda acompanhada de alguma dose de “consultoria” são diferentes das exigidas para uma abordagem meramente transacional. Um vendedor do primeiro tipo deve ter compreensão profunda do negócio do cliente, conhecimento técnico da aplicação do produto e visão ampla de outros produtos e serviços relevantes que a empresa pode fornecer. Ao conduzir uma pesquisa para dar apoio à estratégia que seguiria após a patente de um novo produto, um fabricante mundial de artigos químicos para agricultura descobriu que um segmento de clientes de elevado valor queria níveis de serviço mais altos e um responsável pela conta que fosse experiente em assuntos estratégicos, financeiros e técnicos.

Ao revisar as qualificações da força de vendas, a direção da empresa percebeu que contava com muitos profissionais com fortes qualificações de negócio ou com sólida bagagem em bioquímica, mas poucos possuíam as duas características. A solução foi adotar uma abordagem de vendas em equipe. Dessa forma, os gerentes de conta que tinham maior experiência de negócio se tornaram os responsáveis primários pelo relacionamento. Eles recebiam apoio de uma equipe de técnicos e de especialistas em atendimento ao cliente. Enquanto o técnico se reunia com os engenheiros de alimentos em um departamento do cliente, o gerente de conta podia investir seu tempo fortalecendo o relacionamento com os executivos seniores. O modelo de equipe transformou-se em um forte diferencial no mercado (veja gráfico anterior). Mesmo uma força de vendas com as qualificações certas precisa ter acesso às informações corretas.

Os gerentes e representantes de vendas freqüentemente externam sua frustração em relação a ferramentas de automação da força de vendas e de gestão do relacionamento com o cliente que não atendem às expectativas. O problema geralmente não é o software em si, mas a maneira como é implantado, ou seja, ao lado de processos ruins ou sem o treinamento e a comunicação adequados. As organizações bem-sucedidas na implantação de ferramentas de automação tendem a se concentrar, primeiramente, em fazer o processo funcionar direito e só então em investir em tecnologia da informação para otimizar o processo, eliminar atividades de baixo valor e dar aos representantes de vendas mais tempo para gastar com os clientes. Mais importante ainda, os profissionais de vendas devem ser capazes de fornecer suas próprias contribuições –por exemplo, explicitando suas necessidades.

Uma corretora de seguros de marketing direto fez exatamente isso. Os executivos de vendas contribuíram decisivamente para a escolha e projeto de uma nova ferramenta de marketing baseada em dados e investiram tempo no treinamento detalhado para seu uso. Ao utilizar o novo software com eficiência, descobriram novas oportunidades de retenção de clientes e de vendas cruzadas. Entre os benefícios iniciais houve aumento de 30% nos índices de resposta dos clientes.

5 – Oferecer incentivos que recompensem a geração de lucro e valor

O refrão do representante de vendas mais agressivo e motivado é quase sempre: “Quanto eu vou ganhar?”. A maioria dos sistemas de remuneração é projetada para responder a essa pergunta.

Entretanto, em geral eles se baseiam em parâmetros, como objetivos de volume ou receita, que podem não estar alinhados com as metas financeiras da empresa. Conseguir um crescimento lucrativo talvez exija mudar a remuneração para recompensar o aumento de lucros, a retenção de clientes ou a venda cruzada por segmento de clientes específico.

Uma importante empresa internacional de courier buscava encontrar outras fontes de crescimento de vendas. Nosso estudo de seu programa de incentivos revelou que os representantes de vendas se concentravam unicamente no crescimento das receitas, mesmo que à custa da lucratividade. Essa companhia acabou elaborando um novo esquema de remuneração que enfatizava os clientes e produtos mais lucrativos. Com a implantação desse programa em quatro continentes, as vendas cresceram 20% e tiveram impacto positivo sobre a lucratividade do mix de produtos. Se adequadamente estruturada, a remuneração pode ser um poderoso motivador.

Mais que a soma das partes

A maioria dos clientes já não se satisfaz em apenas comprar um produto ou serviço. Cada vez mais eles têm necessidades de nível mais elevado, querem aumentar a eficiência operacional, ou reduzir seus riscos, ou auxiliar seus próprios clientes a aumentar suas receitas. À medida que as necessidades dos clientes se tornam mais complexas e eles exigem mais, os programas de vendas não podem depender só de melhorar aos poucos a qualidade do produto, o prazo de entrega etc. Os esforços de vendas bem-sucedidos resultam de medidas inteligentes em diversas frentes, como: adequar a mensagem, o mix de produtos e os preços aos segmentos de clientes de valor mais alto; transmitir a mensagem com um processo de vendas eficiente; desenvolver as ferramentas corretas para um pessoal bem treinado; e alinhar os incentivos para priorizar valor em vez de volume. Tudo isso pode ser implantado combinando êxito rápido e longo prazo.

Passo a passo: Saiba gerenciar os elementos de um esforço de vendas mais eficaz

Como concentrar estrategicamente o esforço de vendas

Onde está a oportunidade?

O que é preciso para vencer?

Como reformular o processo de vendas

Como a força de vendas deve investir seu tempo?

Como planejar o esforço geral?

Como capacitar e motivar a força de vendas

Como organizar a força de vendas?

Como motivar a força de vendas?

Como capacitar a força de vendas?

Saiba mais: Situações que sugerem uma revisão do esforço de vendas:

Crescimento estagnado da receita

Mudança de estratégia corporativa

Mudança da abordagem de vendas

Mudança das prioridades dos clientes

Aumento significativo dos alvos de vendas

Custos de vendas altos ou crescentes

Ações do concorrente

Fusão ou aquisição

Downsizing/redução de custos

Mudança de liderança

Checklist: Questões para os executivos

Fonte: Mercer Management Consulting, artigo publicado no Brasil pela revista HSM Management