Modelos de Negócios que experimentam nunca perdem, apenas
aprendem.
Marico, a empresa indiana de bens de consumo que fundei e ainda lidero como presidente, foi concebida em torno da inovação de produtos. Eu era um jovem trabalhando na Bombay Oil Industries, a empresa familiar que meu pai e avô haviam incorporado em 1948, que fabricava e vendia óleos comestíveis, produtos químicos derivados de óleos e extratos de especiarias a granel.
Era um negócio de commodities com margens flutuantes e crescimento baixo, mas eu havia passado tempo suficiente analisando nossos produtos e operações, viajando pela Índia para observar o comportamento do consumidor em várias regiões e conversando com os usuários finais de nossos produtos para ver uma oportunidade escondida: poderíamos fazer melhor vendendo nossos óleos em unidades menores com marca própria.
Eu sabia como os negócios indianos tradicionais eram conduzidos, mas tendo visitado os Estados Unidos, pude ver diferentes dinâmicas de mercado surgindo. A tarefa estava clara: deveríamos lançar uma pequena divisão de produtos de consumo dentro da empresa matriz. Nosso foco seria criar valor ao nutrir a inovação, encontrar caminhos adicionais para o crescimento e capturar mercados anteriormente inexplorados. Há uma emoção em lançar algo novo e observá-lo ganhar momentum; todos os envolvidos nessa divisão incipiente sentiram isso, especialmente eu. Em 1990, nosso negócio era grande o suficiente para se tornar independente, sob sua própria marca corporativa – Marico. Durante a próxima década, ela se tornou um nome conhecido em muitos lares.
Sempre insisti que continuássemos a ter novas ideias, a experimentar e iterar sobre elas, e a levar as melhores ofertas ao mercado. Esse compromisso se estende não apenas a novos produtos, embalagens e marketing, mas também à nossa cadeia de suprimentos e práticas de gestão de talentos e nosso modelo de negócios. O sucesso requer não apenas alavancar seus pontos fortes, mas também correr riscos, superar desafios, aprender com o fracasso, evoluir sua visão e, às vezes, se reinventar.
Isso é verdade tanto para organizações quanto para indivíduos. Essa ética me ajudou a transformar uma pequena divisão de empresa familiar com vendas anuais iniciais de cerca de US$ 61.000 em uma entidade independente, profissionalmente administrada e de capital aberto, com dezenas de marcas líderes e uma capitalização de mercado de mais de US$ 8 bilhões. Mais importante, acredito que criei uma organização onde a inovação continuará após a minha aposentadoria. Também tentei inspirar, reconhecer e apoiar outros empreendedores e proprietários de empresas em toda a Índia por meio das iniciativas e programas da Marico Innovation Foundation, que fundei em 2003.
Origens familiares
As raízes do nosso negócio familiar remontam aos primeiros dias do comércio de especiarias na Índia. Meu avô e meu tataravô se especializaram em gengibre, cúrcuma, copra e pimenta, enviados de Kerala para comerciantes de Delhi, Calcutá, Amritsar e Karachi. Eles abriram uma loja de especiarias e uma planta de processamento, e logo ambos ganharam o apelido de “Homem da Pimenta” – Mari-Wala em gujarati – que se tornou o sobrenome de nossa família.
Depois que a Índia declarou sua independência da Grã-Bretanha, em 1947, meu avô começou a exportar para a Europa. Meu pai então fez um argumento para avançar ainda mais na manufatura, começando com um pequeno moinho para converter copra em óleo de coco. Em seguida, ele estabeleceu uma usina de trituração, uma refinaria para óleo comestível, uma planta de oleoquímicos e uma unidade de extração de especiarias, permitindo a conversão de matérias-primas em produtos acabados.
Ele e seu pai incorporaram a Bombay Oil Industries e desenvolveram uma reputação de produtos de qualidade. Em 1965, eles tinham duas marcas – óleo de coco Parachute e óleo de cártamo refinado Saffola – mas a maioria de suas ofertas permanecia sem marca e tudo era vendido em tanques, barris e recipientes de 15 quilogramas.
Cresci observando meus anciãos trabalhando e esperava-se que eu seguisse seus passos. Depois de estudar contabilidade e economia no Sydenham College, me inscrevi nas principais escolas de administração da Índia, mas não fui admitido. Então, perguntei ao meu pai se poderia me candidatar a programas de MBA nos Estados Unidos e na Europa, mas ele disse não, pedindo-me para fazer uma curta viagem ao exterior e depois voltar para me juntar à Bombay Oil. Fiquei desapontado, mas, em retrospecto, sua diretiva foi uma bênção disfarçada.
Em minhas viagens ao exterior, descobri lojas e shoppings cheios de marcas de consumo em todas as categorias. Os layouts das lojas estavam bem organizados, as embalagens eram chamativas e a publicidade era sedutora. Comparado com as escolhas limitadas no mercado indiano, isso foi uma revelação. Ao retornar para a Bombay Oil em 1971, me vi como um funcionário sem responsabilidades reais, departamento ou supervisão. Parece nepotismo – e era -, mas usei minha liberdade sabiamente.
Visitei nossas fábricas, acompanhei os gerentes, conversei com funcionários de escritório em vários departamentos, participei e acompanhei chamadas de vendas, e conversei diretamente com compradores sobre qualidade, preços, serviço, cronogramas de entrega e reclamações. Estudei pontos fortes e fracos dos concorrentes, analisei nossas finanças e fui não apenas para nossos principais mercados, mas também para aqueles em que não estávamos presentes, visitando distribuidores e analisando dinâmicas em todo o país.
Também fiz cursos de treinamento em gestão para aprender RH, contabilidade e afins, mas foi minha pesquisa prática que me proporcionou a educação mais útil – e eventualmente me encorajou a sugerir mudanças na Bombay Oil. Isso incluiu automação de fábrica, sistemas financeiros e de vendas modernos, novos processos de RH e, eventualmente, uma mudança no modelo de negócios – de vendas a granel para produtos de consumo embalados – que colocou a empresa e minha carreira em uma trajetória totalmente diferente.
Construindo nossas marcas para o mercado consumidor
Nossas duas marcas existentes, Parachute e Saffola, eram respeitadas. Varejistas, para os quais fornecíamos nossos tambores de 15 quilogramas, muitas vezes vendiam medidas menores de óleo “solto” a um preço premium para clientes que vinham com garrafas vazias para encher. Poderíamos capturar essa margem nós mesmos e aumentar a participação de mercado vendendo nossos óleos em tamanhos mais amigáveis ao usuário.
Introduzimos embalagens de dois e um quilograma, seguidas por latas de 500, 200 e 100 mililitros. Contratamos um gerente de vendas da Hindustan Lever (uma subsidiária da Unilever) e contratamos representantes de vendas para percorrer o país promovendo esses novos tamanhos para distribuidores e proprietários de lojas.
Também aumentamos nossa publicidade e ficamos mais criativos, lançando a primeira campanha publicitária para Parachute e promovendo Saffola destacando as propriedades redutoras de colesterol do óleo de cártamo. Nenhuma marca de óleo comestível na Índia havia se concentrado na saúde antes. Circulamos literatura sobre cuidados cardíacos, recrutamos médicos, organizamos conferências médicas e produzimos livros de receitas saudáveis, enriquecendo a vida dos consumidores indianos enquanto promovíamos nossos produtos.
Nossas embalagens menores já estavam conquistando muitos consumidores, mas eu pensava que uma diferenciação ainda mais forte aumentaria dramaticamente nossa participação de mercado. Isso levou à nossa próxima inovação de embalagem.
Nossos recipientes de lata não eram muito atraentes ou fáceis de usar: você tinha que perfurar a lata ou cortar o papel alumínio para tirar o óleo. Percebi que recipientes plásticos com bicos seriam mais esteticamente agradáveis e facilitariam o despejo.
Eles também custariam menos, permitindo-nos baixar nossos preços enquanto acumulávamos lucros extras para investir ainda mais na marca. Embora pesquisas com consumidores confirmassem uma preferência por plástico em vez de latas, distribuidores e proprietários de lojas se opuseram, em parte porque alguns anos antes outro produtor de óleo de coco havia tentado garrafas plásticas quadradas, que vazaram, atraindo ratos que roíram os cantos. Nossa solução? Recipientes arredondados, sem bordas para vazar ou roer.
Testamos até mesmo o novo design colocando garrafas cheias de óleo em gaiolas com roedores por dois dias com uma câmera apontada neles. Nada aconteceu! Nossa equipe de vendas compartilhou as evidências fotográficas no campo, garantiu aos varejistas que seriam reembolsados por vazamentos ou danos e explicou o potencial para preços mais baixos e mais publicidade.
Logo, nossas garrafas de plástico foram amplamente aceitas. No entanto, não paramos de inovar: quando percebemos que o óleo ficaria viscoso em garrafas durante os meses de inverno, redesenhamos as garrafas para terem uma boca mais larga que permitisse tanto a retirada quanto o despejo. Movendo região por região, mostrando resultados positivos em cada uma antes de avançar para a próxima, nosso negócio de bens de consumo construiu distribuição nacional em menos de 10 anos.
Um novo capítulo
Lideradas pelo aumento vertiginoso das vendas de Parachute, que elevou sua participação no mercado de óleo de coco de 15% para 45%, o faturamento da Bombay Oil aumentou cinco vezes durante a década de 1980. Desde cedo, eu sabia que precisaria envolver profissionais para expandir a divisão de produtos de consumo e competir com multinacionais como Unilever, Nestlé e Procter & Gamble.
No entanto, embora nossa divisão pudesse arcar com essas contratações, encontrei forte resistência por parte dos membros da família que lideravam outras partes da empresa. Ao mesmo tempo, eu estava frustrado pela falta de sistemas e processos para acompanhar com precisão os custos, receitas e lucros em nossos diversos negócios. A responsabilidade era escassa, e continuávamos sendo uma hierarquia baseada na idade e na antiguidade, e não em um sistema meritocrático.
Percebi que precisávamos de uma mudança drástica, então iniciei uma conversa com alguns primos mais jovens da Bombay Oil que também sentiam que suas aspirações de negócios estavam sendo restringidas. Concordamos que a melhor maneira de avançar seria separar cada um dos negócios da Bombay Oil como uma empresa independente, então começamos a convencer os mais velhos.
Após muito tempo, esforço e deliberação, o plano foi aprovado — um momento crucial de ganhar consentimento e consenso por meio do diálogo, perseverança e crença na minha visão. Todos os envolvidos sentiram-se inspirados a seguir em frente para o futuro.
Decidi nomear a recém-criada empresa de produtos de consumo como Marico, uma brincadeira com meu nome.
Sabíamos que, para capitalizar nosso sucesso até aquele momento e recuperar alguns dos custos de nos separarmos da Bombay Oil, tínhamos que rapidamente distinguir a Marico não apenas como um fornecedor líder de bens de consumo, mas também como um empregador de talento formidável.
Com recursos limitados, tivemos que inovar novamente. Pedi à nossa agência de marketing que desenvolvesse uma campanha publicitária curta, mas marcante, para anunciar nossa chegada. Ela tinha três partes que imitavam artigos de notícias. O primeiro tinha como manchete “200 funcionários saem da Bombay Oil” e revelava que eles estavam fazendo isso para lançar a Marico.
O segundo, “Assassino em Massa Capturado”, detalhava a contribuição do Saffola (de acordo com os dados médicos disponíveis na época) para reduzir o risco de doenças cardíacas. E o terceiro, “Lalitaji boicota óleo de coco”, explicava por que uma dona de casa fictícia, famosa em toda a Índia por ser consciente de custos e qualidade, rejeitava qualquer óleo de coco que não fosse o Parachute. Esses anúncios criaram um burburinho entre os consumidores indianos e atraíram jovens gerentes promissores. Éramos uma empresa nova e emocionante disposta a tentar ideias inovadoras.
Também estava claro sobre a organização que eu queria: uma com tomada de decisões descentralizada e profissionais competentes preenchendo as fileiras desde o time de liderança até as linhas de frente. Eu sabia que minha primeira contratação na Marico deveria ser um líder de RH que acrescentasse credibilidade e valor à nossa estratégia de contratação.
Com a ajuda desse novo diretor de RH, Jeswant Nair, que compartilhava meu desejo de construir uma marca empregadora em torno do empoderamento das pessoas para inovar, recrutamos rapidamente uma equipe forte de especialistas que sabiam muito mais do que eu sobre suas respectivas áreas. Eu disse a todos, desde os executivos até os trabalhadores, para me chamarem de Harsh.
Nos próximos anos, desenvolvemos ainda mais nossa marca corporativa e cultura em torno dos três Ps: pessoas, produtos e lucros (Profits em inglês). Sabíamos que as pessoas — membros da equipe, clientes e parceiros de negócios — eram nossa maior força. Juntos, fabricaríamos produtos de qualidade superior. Nossos lucros mediriam o quão bem satisfazíamos as necessidades dos lares indianos e seriam reinvestidos no negócio para melhorar nossos produtos existentes, criar novos e manter nossas pessoas engajadas.
Era um círculo virtuoso. Através dessa lente, identificamos melhorias necessárias e há muito tempo esperadas, como atualizações significativas para nossas fábricas e refinarias, juntamente com melhores práticas de gestão — talvez à frente de seu tempo —, que incluíam o abandono dos requisitos de presença e simplesmente tornando as pessoas responsáveis pelo alcance dos resultados desejados.
Mais importante, encorajamos novas ideias, experimentação, tomada de riscos calculada e questionamento do senso comum. Todos sabiam que os erros eram aceitáveis se fornecessem lições que tornassem a próxima iniciativa mais propensa ao sucesso. Empresas que experimentam nunca perdem, apenas aprendem. Então, durante o início dos anos 1990, fizemos algumas movimentações inesperadas.
Principalmente entre elas estava a abertura de uma fábrica de última geração em Kerala, a fonte de nosso óleo de coco. Oferecia terrenos de menor custo e trabalhadores altamente educados, mas o estado era visto como pouco amigável à indústria porque seus sindicatos eram muito poderosos. Novamente, tivemos sucesso porque inovamos, criando uma instalação que priorizava os interesses dos trabalhadores e da comunidade com salários justos e amplo treinamento e desenvolvimento. Ao longo de uma década, o projeto teve um retorno que foi mais de 10 vezes o seu custo e se tornou um modelo para uma produção melhor.
Enquanto isso, nossa inovação em produtos e embalagens continuava a todo vapor. Lançamos o Hair & Care da Marico, um óleo capilar premium levemente perfumado, e o Revive, um amido para tecidos instantâneo solúvel em água fria. Para frustrar falsificadores de Parachute, introduzimos uma tampa inviolável. Para a marca Saffola, criamos um recipiente fácil de despejar em forma de coração; novas misturas; sal de mesa com baixo teor de sódio; e uma mistura de farinha de trigo rica em fibras.
Em 1996, as vendas da Marico quadruplicaram e os lucros dobraram. Meu tio Kishore e eu negociamos com outros membros de nossa família para comprar seus interesses dentro de 18 meses a uma avaliação determinada por terceiros. No final, tivemos que ser criativos para financiá-lo e decidimos por uma oferta pública inicial.
Alguns duvidaram que uma empresa indiana local pudesse atrair investidores em uma era em que nosso mercado era dominado por empresas multinacionais de bens de consumo. Mas conseguimos. Em um mercado pessimista, a listagem foi bem avaliada e foi superada. Meu tio e eu vendemos parte da propriedade, mas retivemos 65% dela e levantamos capital muito necessário.
Para dar o salto de uma novata em CPG nas décadas de 1980 e 1990 para uma grande player da indústria nos anos 2000 e além, precisávamos de ainda mais inovação. Trabalhando com o luminar da gestão Ram Charan, começamos a reservar 20% dos lucros anuais para um fundo estratégico para desenvolver novos motores de crescimento.
Foi assim que manteríamos o pipeline de novos produtos, marcas e empreendimentos cheio. Um sucesso desse período foi a enorme expansão de nossas linhas de óleo capilar para ofertas pré e pós-lavagem com ingredientes variados — disponíveis em uma variedade de tamanhos, incluindo sachês de uso único — que promovemos com publicidade cuidadosa em ocasiões especiais como Holi e Diwali.
Até 2019, a Marico tinha uma participação de 25% nessa categoria de rápido crescimento, e logo aproveitamos nossas marcas para expandir para outros produtos de higiene pessoal, como géis, cremes e soros. Trabalhando com a marca Saffola, tentamos lanches assados feitos de grãos extrudados ricos em fibras, mas logo aprendemos que os clientes esperavam que os alimentos indulgentes fossem, antes de tudo, saborosos — mais uma visão nascida do fracasso, que levamos para uma extensão de marca mais bem-sucedida: Saffola Oats.
Começando com os flocos de aveia simples popularizados por marcas americanas como Kellogg’s e Quaker, logo conquistamos uma participação de mercado de 15%. Mas a verdadeira inovação estava no sabor. Sabíamos que os consumidores indianos tendem a preferir um café da manhã salgado, então desenvolvemos ofertas para atender a diversos gostos regionais — aveia de tomate, aveia pongal, aveia masala, aveia de limão e pimenta — e encontramos uma nova forma de apresentá-las: em máquinas de venda automática em aeroportos, escritórios, academias e hospitais. Eles foram um sucesso, e a Saffola agora tem uma participação de 80% no mercado de aveia salgada.
Outro triunfo relativamente recente veio da inovação em nosso modelo de negócios: venda de serviços além de produtos. As clínicas de depilação haviam se tornado enormemente populares nos Estados Unidos e no Reino Unido, e achamos que os consumidores indianos iriam para elas. Mas não queríamos entrar em um negócio que pudesse ser facilmente copiado e transformado em commodity.
Então começamos a pesquisar e prototipar uma clínica sofisticada e de alta tecnologia que ofereceria uma variedade de tratamentos de cuidados com a pele. Compramos equipamentos, contratamos funcionários e montamos uma versão experimental em nossa sede em Mumbai, pedindo a voluntários que viessem experimentar os serviços. Assim nasceu uma nova subsidiária da Marico, a Kaya, e entramos no ramo da beleza. Dentro de um ano, abrimos três clínicas em Mumbai e três em Delhi. Logo estávamos em outros lugares da Índia e no Oriente Médio.
Em uma reviravolta interessante, a Kaya mais tarde se tornou uma plataforma para lançar uma linha de produtos para cuidados com a pele, vendidos através das clínicas e de outros canais. Agora temos 95 clínicas em 31 cidades na Índia e no Oriente Médio e 62 produtos Kaya, gerando receitas anuais de 4,2 bilhões de rúpias (US$ 51,3 milhões).
Finalmente, expandimos criativamente nossos negócios para novos países, visando indianos no Oriente Médio e consumidores com mentalidade semelhante em Bangladesh com produtos Marico estabelecidos, enquanto adquirimos marcas em outros mercados emergentes da Ásia e da África. Nossas receitas internacionais agora representam quase um quarto do total da Marico.
O caminho a seguir
Em 2014, passei as rédeas da Marico para um sucessor capaz (e não um membro da família), Saugata Gupta. Desde então, ele tem impulsionado a inovação na empresa, embora eu continue a aconselhar e orientar como presidente do conselho. Hoje, passo a maior parte do meu tempo tentando disseminar nosso ethos no mundo dos negócios na Índia por meio da Fundação de Inovação Marico (MIF) e da Fundação Ascent; iniciativas que incluem programas de pesquisa e intervenção; nosso bem-reconhecido evento bienal, Prêmios Inovação para a Índia, para identificar e reconhecer inovadores disruptivos; e o programa Scale-Up, que fornece suporte pro bono a empreendedores, incluindo acesso e mentoria de redes de líderes da indústria que ensinam não apenas o que fazer, mas também como fazer.
Nos últimos 18 anos, a missão da MIF tem sido descobrir, nutrir e ajudar a escalar inovações que mudam o jogo e que aumentam o valor econômico e social na Índia, e já estivemos associados a mais de 100 projetos em diversos setores.
Quando os jovens me perguntam o que aprendi em minhas cinco décadas construindo e liderando a Marico, minha primeira resposta é “focar”. Você deve conhecer suas forças individuais e organizacionais e construir sobre elas para alcançar profundidade e excelência. Ao mesmo tempo, você deve estar ciente e aberto ao que está acontecendo ao seu redor. Sempre há indicadores de mudanças de mentalidade e oportunidades. Se você permanecer atento a eles e tomar riscos calculados no momento certo, poderá estimular o crescimento. E mesmo que você não alcance o resultado desejado, aprenderá lições valiosas no processo.
Um componente-chave do sucesso de liderança é entender que seu papel não é apenas tomar decisões, mas também construir uma cultura organizacional que permita o livre fluxo de ideias e experimentação. A inovação pode vir de qualquer lugar — mas apenas se você estiver ouvindo, nivelando o campo de jogo e unindo as pessoas em um propósito compartilhado.
Acima de tudo, é importante abraçar a inovação em todos os aspectos da organização. Nem sempre envolve um novo produto ou serviço; às vezes, trata-se de resolver um gargalo no processo, desenvolver uma maneira mais perspicaz de coletar insights dos consumidores ou construir uma equipe mais forte e diversificada. Quando você amplia a lente sobre a inovação, multiplica as chances de sucesso de sua organização. Essa é a única maneira de dar saltos quânticos no crescimento da carreira, corporativo, social ou econômico.
Fonte:
Periódico HBR, janeiro – fevereiro de 2023
Sobre o autor:
Harsh Mariwala é o Presidente do Conselho de Administração e Diretor Executivo da Marico Ltd. Ele é um líder inovador e premiado.