Os erros mais comuns que as empresas cometem com recrutamento, contratação, benefícios e design de empregos – e como evitá-los.

Resumo do artigo:

O problema

Muitas práticas de RH nos Estados Unidos são prejudiciais para as empresas, funcionários e investidores. Isso inclui a falta de investimento em treinamento, a crescente dependência de trabalhadores temporários e a transição de planos de pensão para planos de aposentadoria 401(k).

A causa raiz

Os padrões de relatórios financeiros dos EUA tratam os funcionários e os investimentos neles como despesas ou passivos, o que faz com que as empresas pareçam menos valiosas para os investidores.

A solução

Implementar algumas pequenas adições ao que as empresas relatam, incluindo gastos com mão de obra além de funcionários e em treinamento; a taxa de rotatividade de funcionários; e a porcentagem de vagas preenchidas internamente. As empresas devem fazer isso voluntariamente, e os investidores devem continuar pressionando a Comissão de Valores Mobiliários e Câmbio por reformas. 

Como a contabilidade financeira prejudica o RH

Isso distorce práticas de contratação, treinamento e benefícios.

Muitas práticas comuns para gerenciar funcionários são difíceis de explicar.

1 – Por que as empresas se preocupam tanto com o custo por contratação, mas dedicam tão pouco tempo tentando ver se fazem boas contratações?

2 – Por que fornecem tão pouco treinamento quando sabemos que melhora o desempenho e muitos candidatos dizem que aceitariam um corte salarial para obtê-lo?

3 – Por que as empresas adiam o preenchimento de vagas e permitem que o trabalho fique por fazer? Por que gastam tanto dinheiro alugando pessoal de fornecedores em vez de contratar os próprios funcionários?

Uma resposta para essas perguntas é a maneira peculiar como a contabilidade financeira nos Estados Unidos trata os custos trabalhistas (o que difere da maneira como os padrões internacionais os tratam).

Apesar de toda a retórica sobre “investir em nosso povo”, treinamento e desenvolvimento não são considerados investimentos; são categorizados como uma despesa atual, um tipo de custo fixo – assim como o carpete. Assim são outros custos trabalhistas, como salários para todo trabalho administrativo.

Dado que as empresas nos EUA desfrutam de considerável liberdade para demitir trabalhadores, tratar tais gastos como custos fixos que não podem ser reduzidos durante recessões econômicas faz pouco sentido. Juntamente com outras regras, isso ajuda a explicar por que cada vez mais empresas estão transferindo o trabalho para não funcionários, uma tendência que começa na contabilidade de custos.

Ao transferir o trabalho para fora com a terceirização, as empresas eliminam custos fixos e movem os custos trabalhistas para outra categoria contábil. Em resumo, o sistema de contabilidade financeira distorce as decisões empresariais de maneiras que são piores para todos – investidores, empregadores e funcionários.

A contabilidade financeira, muito mais do que o código tributário, faz com que os empregadores tomem decisões sobre o trabalho e os funcionários que estão em desacordo com a eficácia e eficiência. Como explicarei neste artigo, você pode ver as consequências negativas na prática após a prática. Se você as somar todas, seu impacto é enorme.

O remédio é fazer algumas adições simples e modestas aos requisitos de relatório, que descreverei. Apesar de pequenas, essas mudanças teriam um grande efeito positivo nos funcionários e nos resultados empresariais. Mas primeiro, vamos examinar em profundidade as distorções que o sistema de contabilidade financeira produz.

Os funcionários não são tratados como Ativos

Nos Estados Unidos, empresas públicas são obrigadas a relatar suas finanças usando padrões baseados em princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP – sigla de generally accepted accounting principles) estabelecidos pelo Conselho de Normas de Contabilidade Financeira.

Essas regras contábeis dizem que itens com valor são ativos – mas apenas se forem de propriedade da empresa. Com base nisso, os funcionários não são considerados ativos – mesmo que a permanência de um funcionário valioso muitas vezes seja muito mais longa do que a vida útil de qualquer equipamento de capital. Mesmo quando uma empresa compra outras empresas para obter acesso a seus funcionários qualificados, a aquisição de talentos não pode ser tratada como um investimento.

Enquanto isso, as regras do GAAP permitem que uma empresa conte software ou equipamentos comprados como um ativo que pode compensar passivos. Também permitem que uma empresa deprecie o valor dessa compra ao longo de sua vida útil. A depreciação obriga os gerentes a lembrarem que os ativos se desgastam e que precisam orçar sua reposição.

Mas o que acontece com as aquisições de funcionários? Suponha que uma empresa pague muito dinheiro – por meio de bônus de assinatura e assim por diante – para trazer uma equipe de cientistas da computação talentosos que são fundamentais para sua nova estratégia. Esses custos são despesas atuais que precisam ser totalmente deduzidas do lucro tributável no ano em que são contratados, mesmo que os gerentes do negócio não esperem começar a obter valor deles por pelo menos mais um ano.

Isso pode fazer com que a empresa sofra um grande impacto em seu lucro naquele ano e, se não tiver recursos suficientes para cobrir a despesa, a operação como um todo parecerá estar perdendo dinheiro, um enorme alerta vermelho para os investidores. Isso ocorre mesmo que os funcionários estejam essencialmente vinculados a pagamentos diferidos, acordos de não concorrência e outros contratos.

Uma empresa também não pode afirmar ter feito um “investimento” em funcionários atuais em seus livros, porque as regras contábeis dizem que ela não pode investir em algo que não possui. Considere uma empresa que decide enviar um funcionário para um curso caro de programação de computadores. Ela faz esse investimento porque acredita que o funcionário será valioso por algum tempo depois. Mas as regras contábeis financeiras estipulam que o custo desse treinamento é uma despesa que precisa ser totalmente compensada pelo lucro obtido naquele ano.

Essa estipulação ajuda a explicar o declínio contínuo no treinamento e desenvolvimento de funcionários, o que por sua vez é uma das razões pelas quais as empresas dos EUA agora preenchem quase 70% de suas vagas com contratações externas (terceirização). E o fato de as empresas não poderem depreciar investimentos em capital humano da mesma forma que podem depreciar ativos físicos cria um problema adicional: elas não têm uma maneira equivalente de planejar e orçar a substituição de talentos críticos.

Outra maneira pela qual as regras de contabilidade financeira atrapalham o treinamento e o desenvolvimento de funcionários é agrupando os gastos com eles com outros custos na categoria muito ampla de “geral e administrativo”. Você está gastando muito em treinamento de funcionários – ou em carpete? Um investidor interessado não saberá e não poderá descobrir.

Alguns podem argumentar que é sensato não tratar as despesas com empregados como investimentos, porque os funcionários podem sair. Mas esse raciocínio ignora as cláusulas restritivas que as empresas vêm impondo aos funcionários – os acordos de não competição, períodos de carência em opções de ações e até mesmo requisitos para que reembolsem os empregadores por seu treinamento e educação caso deixem a organização.

A ironia é que, ao contrário dos ativos de capital que se deterioram de forma constante e previsível, os funcionários na verdade se tornam mais valiosos ao longo do tempo simplesmente através do “aprender fazendo”, o que não custa nada.

Benefícios são vistos como passivos

Muitos benefícios para funcionários – incluindo férias, licença médica e cobertura de saúde – são acumulados ou conquistados pelos trabalhadores e devidos a eles no futuro. Sob o GAAP, esses benefícios aparecem no lado do passivo do balanço patrimonial como obrigações que devem ser compensadas por ativos atuais. Do ponto de vista contábil, eles são um fardo ainda maior do que as despesas simples são.

A enorme transição de pensões, ou planos de benefício definido, para planos de contribuição definida, como os 401(k)s, provavelmente foi em grande parte impulsionada por essa peculiaridade financeira. As pensões são obrigações futuras e são uma garantia para os funcionários.

A visão padrão na economia era que era valioso para os funcionários terem essa garantia e muito mais fácil para uma grande empresa do que para um funcionário individual gerenciar qualquer risco de investimento. De fato, uma série de estudos mostram que, em termos de custo por dólar, as pensões, que tiveram bons retornos de investimento antes da pandemia, teriam sido mais baratas para os empregadores nos últimos anos do que os planos de contribuição definida equivalentes.

Mas as pensões também são tratadas como passivos e às vezes são os maiores que as empresas têm. Precisa melhorar rapidamente a aparência de sua posição financeira? Elimine as pensões e mude para planos de aposentadoria de contribuição definida. Um grande passivo desaparece e a empresa instantaneamente se torna mais valiosa.

A nova mania de “férias ilimitadas” no Vale do Silício e entre startups tem uma origem semelhante. Na maioria das organizações, os funcionários acumulam ou ganham dias de férias de acordo com seu tempo de serviço, e a empresa deve esses dias de folga remunerada a eles, o que é um passivo nos livros da empresa.

Ao passar de um compromisso explícito para uma promessa vaga de tempo de folga ilimitado, a empresa elimina o passivo e imediatamente parece mais valiosa. Isso também ajuda a explicar por que um número crescente de empresas está concedendo aos funcionários licença médica ilimitada; isso também os ajuda a evitar um passivo acumulado.

As regras do GAAP estão impulsionando uma mudança para não funcionários

É discutível que várias regras têm promovido um esforço significativo por parte das empresas para transferir o trabalho para não funcionários (os terceirizados). Uma delas envolve tratar salários e salários como custos fixos. Tais custos são uma grande preocupação para os investidores, porque se o negócio e a receita diminuírem e esses custos não puderem ser reduzidos, a lucratividade e o valor do negócio desabam rapidamente.

Por que salários e salários são considerados custos fixos nos Estados Unidos é um quebra-cabeça, dado que praticamente todo o emprego lá é “a critério”, o que permite às empresas terminá-lo unilateralmente por qualquer motivo relacionado ao negócio.

Os empregadores não parecem ter muita dificuldade em demitir pessoas se isso melhorar o desempenho financeiro e, na verdade, parecem ser incentivados pelos investidores quando o fazem.

Além disso, as regras do GAAP exigem que as empresas relatem o número de funcionários, mas não o número total de trabalhadores.

Como várias medidas de desempenho chave são geradas com base em cada funcionário – receita e lucro por funcionário sendo as mais populares – uma empresa que transferiu empregos para não funcionários (terceirizados), reduzindo seu quadro de funcionários, instantaneamente parece mais bem-sucedida.

Uma razão final para que as empresas estejam usando cada vez mais terceirizados (não funcionários) tem a ver com os custos envolvidos na produção do que é vendido – o custo dos bens vendidos. Esses são chamados de custos “acima da linha” e têm um enorme efeito em talvez a medida mais importante de lucratividade: as margens de lucro bruto.

Outros custos – aqueles que estão “abaixo da linha” – não têm. Uma empresa que pode transferir custos de acima da linha para abaixo dela melhorará suas margens de lucro bruto. O trabalho feito sob contrato por não funcionários tercirizados que está abaixo da linha também parece mais uma despesa não recorrente – que é um custo variável, não um custo fixo – do que o emprego. E uma empresa que paga por contratos de terceirizados alugados antecipadamente pode até incluir parte desse custo nos ativos de seu balanço patrimonial.

A maneira mais comum de as grandes organizações transferirem trabalho para não funcionários não é com contratados independentes, conhecidos como trabalhadores autônomos, porque as empresas precisam de estabilidade e previsibilidade na maioria de suas atividades. É com os funcionários regulares de fornecedores que trabalham para os clientes nos locais dos clientes – “funcionários alugados” que fazem os trabalhos que os funcionários rotineiramente fariam.

Os números diretos sobre o tamanho dessa força de trabalho são difíceis de obter, mas algumas pesquisas indicam que até 30% do total gasto com trabalhadores por corporações vai para não funcionários, e grande parte disso vai para funcionários alugados.

Isso ajuda a explicar por que os orçamentos corporativos para trabalhadores alugados são tão grandes. O estudo do meu colega Matthew Bidwell sobre as decisões de uma empresa sobre se devem ser fornecedores ou funcionários da própria empresa a realizar o trabalho de TI descobriu que os gerentes tinham cotas para a quantidade de trabalho que precisava ser atribuída a fornecedores em projetos específicos. Essa decisão não foi motivada por necessidades de negócios locais.

Notavelmente, os gerentes tiveram mais margem para atingir as metas de custo quando usaram fornecedores do que quando usaram funcionários. Como observou um gerente, os compartimentos para custos não eram os mesmos, e o processo e a burocracia envolvidos em obter aprovação para um fornecedor eram muito menos onerosos do que aqueles para contratar um funcionário.

Outra prática corporativa bastante comum é a terceirização de tarefas administrativas relacionadas ao emprego, como contratação, para evitar a necessidade de ter funcionários internos para lidar com elas. O tamanho da indústria que fornece serviços de RH terceirizados agora ultrapassa os US$ 500 bilhões.

Algumas empresas também estão reduzindo folhas de pagamento internas de RH substituindo pessoas por software. Executivos de RH frequentemente dizem que é muito mais fácil conseguir dinheiro para uma solução de TI do que conseguir a mesma quantia de dinheiro para pessoal. Mas também há perguntas sobre se o software de RH realmente é tão bom quanto os profissionais que ele substitui.

Uma pesquisa da PwC em 2020 descobriu que os executivos do C-suite, que tendem a se concentrar em prioridades ditadas pela contabilidade financeira, eram 270% mais propensos a acreditar que a tecnologia de RH reduz custos do que os gerentes de linha que realmente usavam o software eram.

Há fortes evidências de que essas abordagens têm sérios inconvenientes. Pesquisas, incluindo as minhas, descobriram que o uso de funcionários temporários e alugados prejudica a produtividade e que esses trabalhadores têm menos conhecimento e menos comprometimento do que os funcionários regulares, fazem mais exigências à gerência, criam desafios de coordenação com funcionários regulares e irritam funcionários regulares, que se preocupam com seu próprio status e empregos e se tornam menos engajados.

O fato de as corporações precisarem criar seus próprios departamentos de “gerenciamento de fornecedores” apenas para lidar com todos esses contratos de terceirização também sugere que lidar com fornecedores não é nem simples nem barato. A justificativa para contratar os funcionários de outra pessoa não é aumentar a eficiência; é explorar as regras do GAAP para fazer sua empresa parecer mais valiosa para os investidores.

É difícil obter aprovação para contratação

A pressão está aumentando para cortar ainda mais os empregos restantes realizados por funcionários. Além de estabelecer orçamentos em dólares para unidades de negócios, muitas empresas agora também estabelecem limites para o número de funcionários. Os gerentes operacionais muitas vezes têm parte de seus bônus vinculados ao sucesso em manter o número de funcionários de sua unidade abaixo do teto.

É fácil ver como tudo isso faz com que as empresas economizem tostões e gastem fortunas. Um dos exemplos mais claros é a indústria de varejo tradicional, que historicamente considerou a mão de obra como dispensável e cortou os orçamentos de pessoal e treinamento enquanto lutava para competir contra rivais online.

Pesquisas conduzidas por Marshall Fisher e seus colegas na Wharton School, no entanto, descobriram que essa estratégia de operar com poucos recursos muitas vezes dá errado porque ter mais e melhor pessoal treinado aumentaria as vendas e os lucros operacionais em muitas lojas.

Outro exemplo é a indústria aérea. Durante a pandemia, o governo deu subsídios substanciais às companhias aéreas para manter os funcionários em seus quadros de pessoal. No entanto, em 2021, líderes das companhias aéreas disseram a analistas de Wall Street que estavam trazendo intencionalmente menos trabalhadores de volta do que tinham antes da pandemia para que pudessem operar de forma ainda mais enxuta, de acordo com Peter Coy do New York Times.

O resultado foi uma escassez de pessoal durante a temporada de festas de fim de ano, quando a demanda por viagens aumentou previsivelmente. Voos tiveram que ser cancelados, e as companhias aéreas perderam negócios.

Em toda a economia, a dificuldade que tantas empresas tiveram com vagas não preenchidas desde a primavera de 2021, quando as restrições da Covid começaram a ser suspensas, pode ser atribuída, pelo menos em parte, aos atrasos na contratação.

A falta de pessoal também fez com que essas empresas perdessem negócios. Isso não é surpreendente, dado que evidências mostram que empresas que cortam mais cedo e com mais profundidade em recessões têm dificuldades para se recuperar quando os negócios retornam e, como resultado, têm desempenho financeiro pior do que seus pares.

O atraso na produtividade que os Estados Unidos experimentaram durante a década de 2010 foi atribuído ao fato de os empregadores terem reduzido seus quadros de funcionários de forma muito dura e profunda durante a Grande Recessão, prejudicando sua capacidade de se recuperar com a economia.

Esse foco equivocado em minimizar o número de funcionários é outra razão pela qual os quadros de pessoal de RH foram reduzidos. A proporção de funcionários de RH para funcionários caiu de um para 100 em 1980 para um para 150 agora. A ideia de eliminar funcionários como recrutadores, que podem receber US$ 75.000 por ano, e adicionar suas tarefas ao rol dos gerentes de linha, que provavelmente recebem pelo menos o dobro disso, vai contra a maioria das estratégias de minimização de custos.

O que pode ser feito?

O tratamento atual do capital humano na contabilidade financeira não tem defensores reais. Grupos de investidores, acreditando que isso leva a uma falta de informações que torna mais difícil para eles estimar o verdadeiro valor das empresas, lideraram o movimento para a mudança.

Eles pressionaram as empresas, incluindo aquelas em que têm participações acionárias significativas, a relatar mais dados de RH – mas até agora com pouco sucesso. Não é que as empresas gostem da prática atual, mas elas têm uma reação automática contra qualquer relatório adicional, em grande parte porque isso aumenta a quantidade de trabalho que elas têm que fazer.

Em 2020, a Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos (SEC), que supervisiona a contabilidade financeira nos Estados Unidos e dá poderes ao Conselho de Normas de Contabilidade Financeira, respondeu às reclamações dos grupos de investidores exigindo que as empresas relatassem aspectos do capital humano que são relevantes para entender seus negócios.

Mas em vez de estipular quais informações as empresas deveriam relatar, a SEC deu a cada uma o poder de decidir o que divulgar. Os resultados até agora têm sido desanimadores: Setenta por cento das empresas relataram quase nenhuma métrica e pareciam expressar principalmente lugares-comuns sobre seus compromissos com a diversidade e inclusão ou outros resultados socialmente desejáveis. Dar tanta discrição às empresas destrói um propósito central da contabilidade: apresentar informações de maneiras padronizadas para permitir comparações.

O que deveria ser feito?

As empresas têm todo o incentivo para relatar mais informações sobre seus gastos com treinamento e outras coisas que quase todos, exceto os contadores financeiros, chamariam de investimentos. Se os investidores pudessem ver que muitas “despesas administrativas” estavam sendo usadas para melhorar a capacidade dos funcionários de desempenhar seus trabalhos, as empresas pareceriam mais valiosas para eles. O efeito cascata empurraria as empresas para longe das práticas imprudentes e contraproducentes que a abordagem contábil atual encoraja.

Empresas que veem o capital humano como fonte de vantagem competitiva também poderiam exigir que seus fornecedores relatassem medidas que indicassem práticas ruins, como custos de rotatividade, e boas, como investimentos em treinamento. Essas informações ajudam os clientes a avaliar o que os fornecedores podem realmente fazer: A promessa de confiabilidade de um fornecedor é credível se metade de seus funcionários sair a cada ano?

Por sua vez, a comunidade de investidores precisa continuar pressionando a SEC por mudanças. Ela pode apontar que os novos requisitos de relatórios tiveram pouco efeito e que há um modelo alternativo: as Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS, do inglês International Financial Reporting Standards) usadas por empresas fora dos Estados Unidos.

Sob essas práticas contábeis globais, as empresas podem relatar mais do valor dos ativos do capital humano. Argumentavelmente, os melhores exemplos foram na valoração de times de futebol, cujos ativos são virtualmente todos jogadores. As práticas do IFRS permitem que seus ativos humanos sejam amortizados e que os times sejam reavaliados quando os jogadores são negociados, liberados e assim por diante.

O que, em última análise, queremos que a SEC faça as empresas relatarem? Algumas medidas simples iriam longe. A primeira é simplesmente separar categorias de custos que já são relatadas:

• Quanto as empresas estão gastando em trabalhadores que não são seus próprios funcionários? Não temos ideia de como são eficientes as operações quando os custos trabalhistas, como trabalhadores terceirizados, estão ocultos.
• Quanto é gasto em treinamento e outros esforços de desenvolvimento?
• Qual é a taxa de rotatividade de funcionários, que mede o capital humano saindo pela porta? Quanto disso é devido a demissões? Essa informação, junto com o número total de funcionários, que as empresas já relatam, nos permitirá estimar o número de demissões – um verdadeiro sinal de problemas de gestão.
• Qual é a porcentagem de vagas preenchidas internamente? Isso revela até que ponto uma empresa está cultivando seu próprio talento ou precisando comprá-lo de fora. Esses dados já são coletados pelo software de rastreamento de candidatos de muitas empresas (assim como os dados de rotatividade).

A contabilidade financeira é o placar que diz às empresas quão bem elas estão se saindo. O fato de fornecer uma visão tão enganosa do capital humano é um grande problema. Embora as preocupações dos investidores sobre não poderem avaliar as empresas com precisão tenham recebido alguma atenção, é um problema muito menor do que as distorções sistemáticas que prejudicam a eficiência operacional e passaram praticamente despercebidas. Nem todos os problemas da contabilidade financeira para o capital humano podem ser abordados pelas simples mudanças descritas aqui, mas é difícil pensar em muitas outras questões importantes em que pequenas mudanças poderiam fazer tanta diferença.

Fonte:

Periódico HBR, janeiro – fevereiro de 2023

Sobre o autor desse artigo:

Peter Cappelli é Professor de Gestão na Escola Wharton e diretor do seu Centro de Recursos Humanos. Ele é autor de vários livros, incluindo “Nosso Ativo Menos Importante: Por Que o Foco Implacável em Finanças e Contabilidade é Prejudicial para os Negócios e Funcionários” (Oxford University Press).

 

Repense sua proposta de valor para os funcionários

Ofereça para a sua equipe muito mais do que flexibilidade.

A grande renúncia e um mercado de trabalho altamente competitivo tornaram a atração e a retenção de talentos um desafio importante para os empregadores. Para enfrentá-lo, muitos estão seguindo uma estratégia básica: perguntar às pessoas o que desejam e tentar oferecer isso a elas. Tentadoramente simples como essa resposta é, pode ser uma armadilha. Tende a focar as discussões nos aspectos materiais dos empregos que estão mais presentes nas mentes dos funcionários e dos recrutados no momento. No passado, a questão mais importante costumava ser o pagamento, mas mais recentemente tem sido a flexibilidade, especialmente o trabalho remoto e híbrido.

E embora as ofertas materiais sejam as alavancas mais fáceis de acionar (você pode decidir dar um bônus amanhã) e sejam imediatamente apreciadas, são fáceis para os concorrentes imitarem, e seu impacto na retenção de funcionários é o menos duradouro. Uma dependência excessiva delas pode criar uma corrida para o fundo enquanto os empregadores se esforçam para superar uns aos outros na aquisição de talentos.

Existe uma abordagem muito melhor – uma que melhora a contratação e a retenção e muda o foco dos líderes e dos trabalhadores de algo que desejam no momento para o que precisam para construir um futuro próspero e sustentável para a organização e para si próprios. É projetar e implementar uma proposta de valor para os funcionários – um sistema composto por quatro fatores inter-relacionados.

Ofertas materiais incluem compensação, espaço físico de escritório, localização, subsídios de deslocamento, equipamentos de computação, flexibilidade, horários e benefícios. Oportunidades de desenvolvimento e crescimento compreendem todas as formas pelas quais uma organização ajuda os funcionários a adquirir novas habilidades e se tornar mais valiosos no mercado de trabalho – por exemplo, atribuindo-lhes novos papéis, submetendo-os a rodízios de empregos, oferecendo-lhes treinamento e promovendo-os.

Conexão e comunidade são os benefícios que vêm de fazer parte de um grupo maior. Eles incluem ser apreciado e valorizado pelo que você é, um senso de responsabilidade mútua e relacionamentos sociais. Sua base é uma cultura energizante que permite que as pessoas se expressem sinceramente e promove um senso de pertencimento.

Significado e propósito são os motivos aspiracionais da organização para existir. Eles se alinham com o desejo dos funcionários de melhorar a sociedade local e global. Eles são a resposta à pergunta fundamental de por que os funcionários fazem o trabalho que fazem.

Esses fatores variam em relação à forma como os funcionários os experimentam. Em primeiro lugar, eles são de curto ou longo prazo. Ofertas materiais e conexão e comunidade são experimentadas a curto prazo. (Embora a conexão e a comunidade obviamente levem muito tempo para serem construídas, elas são experimentadas no presente – os funcionários são motivados pelos relacionamentos e cultura que encontram hoje.) Crescimento e desenvolvimento e significado e propósito são experimentados a longo prazo.

Em segundo lugar, os fatores são individuais ou coletivos. Ofertas materiais e oportunidades de crescimento e desenvolvimento são fornecidas individualmente às pessoas, enquanto conexão e comunidade e significado e propósito são experimentados em nível coletivo.

Os líderes precisam abordar os fatores de forma holística para garantir que um foco em um não prejudique outro. Considere uma das demandas mais significativas dos funcionários no momento: serem autorizados a trabalhar remotamente. Enquanto os funcionários juniores podem ficar felizes em poder fazer seus trabalhos de casa, eles percebem que isso tem um custo. Quando 544 estudantes universitários e recém-formados dos EUA foram recentemente questionados pela Generation Lab sobre o que sentiriam falta se trabalhassem remotamente, 74% citaram a comunidade do escritório, e 41% mencionaram o mentoring.

Em nosso trabalho de consultoria e pesquisa com empresas em indústrias que variam de serviços financeiros a software e bens de consumo, encontramos alguns executivos que estão pensando em como os quatro fatores afetam as interações com os trabalhadores. Percebendo o quão frágil pode ser o vínculo entre um funcionário e uma empresa, eles deram um passo atrás para tentar identificar todas as coisas de que suas pessoas precisam ao longo do tempo para prosperar e produzir um trabalho de alta qualidade. Um desses executivos de RH nos disse: “Preocupada em perder pessoas, a alta liderança continua nos dizendo para ‘jogar dólares de retenção neles’. Mas eles precisam estar perguntando, ‘O que estamos fazendo para desenvolvê-los? O que estamos fazendo para dar a eles um propósito?'” Vários estudos apoiam esse ponto de vista. Por exemplo, a pesquisa realizada por Jing Hu e Jacob B. Hirsh, da Universidade de Toronto, descobriu que as pessoas aceitarão salários mais baixos para realizar um trabalho significativo.

Outros estudos, incluindo nosso trabalho em andamento, destacaram os perigos de se concentrar muito nas ofertas materiais. Pesquisadores da Microsoft e da Universidade da Califórnia, Berkeley, que analisaram os e-mails, calendários, mensagens instantâneas, chamadas de vídeo e áudio e horas de trabalho de 61.182 funcionários da Microsoft dos EUA durante o primeiro semestre de 2020, descobriram que o trabalho remoto tornou seus relacionamentos mais isolados e reduziu a colaboração. E os relacionamentos de trabalho são de enorme importância para muitos funcionários.

Conversamos com uma jovem cientista da computação que deixou recentemente uma posição cobiçada em uma grande empresa de serviços financeiros especificamente porque sua política de trabalho remoto significava que ninguém estava no escritório; ela aceitou um emprego em uma empresa de tecnologia que exigia que os funcionários estivessem no escritório pelo menos quatro dias por semana. Como recém-formada em um vibrante programa de ciência da computação em uma universidade de ponta, onde os alunos aprendiam uns com os outros e desfrutavam de socialização juntos, ela valorizava a energia, camaradagem e compartilhamento de ideias que surgiam naturalmente ao trabalhar fisicamente ao lado de seus colegas.

Outro conjunto de pesquisas mostra que as pessoas tendem a priorizar a satisfação de seus desejos individuais de curto prazo. Uma discussão recente com o chefe de um departamento em um grupo financeiro privado oferece um exemplo. O executivo disse a um de nós (Mark) que discordava da tentativa “desconectada” do CEO de fazer com que sua equipe voltasse ao escritório, argumentando que ele gostava de trabalhar em casa e que o alto nível de produtividade dos membros da equipe era evidência de que eles deveriam ser autorizados a permanecer totalmente remotos.

Mark disse acreditar que o executivo provavelmente era mais produtivo individualmente, mas se perguntou o quanto ele achava que seus subordinados estavam sendo orientados e se seu grupo ainda se sentia fortemente conectado. O rosto do executivo caiu, e ele concordou, dizendo: “Você está certo, eu não tinha pensado nisso.” Superar os preconceitos automáticos que priorizam o presente sobre o futuro e as próprias necessidades sobre as dos outros requer comunicação cuidadosa e habilidosa dos líderes.

Por que uma abordagem sistêmica é necessária

Em muitas empresas, os quatro fatores são gerenciados separadamente. O RH cuida do crescimento e desenvolvimento, por exemplo, enquanto a alta administração é responsável pelo propósito. As empresas também tendem a abordar os fatores em sequência: elas se concentram em oferecer salários competitivos para atrair recrutas e depois destacam suas oportunidades de desenvolvimento para reter os trabalhadores existentes. Essa abordagem ignora como as mudanças em um fator afetam os outros.

Considere o que aconteceu em uma empresa de software que atende empresas de engenharia, construção e manufatura. Depois que os casos de Covid-19 diminuíram, o CEO e outros executivos de alto escalão queriam que todos voltassem ao escritório. Mas as pesquisas com os funcionários indicaram que as pessoas não queriam voltar. Os executivos cederam, apenas para ver os índices de engajamento dos funcionários sofrerem nos meses seguintes.

Entrevistas com membros da equipe revelaram uma “perda de conexão”, com muitos dizendo que sentiam falta de ver seus colegas ou que sua “experiência de pertencimento” estava diminuída. À medida que os índices de engajamento continuaram a cair, os executivos descobriram que as pessoas estavam menos felizes apesar de terem recebido o que supostamente queriam. Os executivos perceberam que falharam em considerar como o trabalho remoto poderia afetar o senso de comunidade dos funcionários ao longo do tempo.

Embora tais efeitos sistêmicos sejam intuitivamente fáceis de apreciar, a maioria das empresas os ignora na prática. Por exemplo, as empresas investem horas incontáveis e taxas de consultoria na comparação de remuneração, mas raramente medem o que seus próprios funcionários pensam de sua remuneração, especialmente no contexto de propósito, oportunidades de avanço e comunidade.

Embora os problemas ocorram com mais frequência quando o foco singular de uma empresa está nas ofertas materiais, também surgem quando está em outros fatores – algo que a UNICEF descobriu recentemente. Quando se trata de atrair talentos, a UNICEF tem, sem dúvida, um dos propósitos mais cativantes e motivadores: proteger as crianças do mundo. Não é surpresa que essa missão tenha sido por muito tempo um dos principais ativos na atração e retenção de talentos.

Mas investigações realizadas em 2018 e 2019 revelaram que a cultura da organização relacionada à missão de “resultados a todo custo” incentivava o bullying e o assédio e desencadeava muitas saídas. Em nossas discussões com eles, altos funcionários da UNICEF reconheceram que, ao promover seu propósito incrivelmente poderoso de forma isolada, a organização inadvertidamente criou uma cultura tóxica. Esse reconhecimento os levou a lançar iniciativas para equilibrar o propósito com o desenvolvimento dos funcionários e a conexão e comunidade.

Como ambos os exemplos ilustram, uma proposição de valor para funcionários eficaz e duradoura requer tratar os quatro fatores como partes interdependentes de um sistema integrado. Isso possibilita sinergias. A experiência do CEO de outra empresa de software revela como.

No início de 2021, ele reconheceu a necessidade de uma abordagem multidimensional para engajar os funcionários. Sua nova política de trabalho híbrido, adiada duas vezes em resposta a novas variantes de Covid, foi incomumente abrangente.

Começou com um reforço no propósito da empresa: resolver problemas juntos para criar um mundo melhor. Os líderes seniores falavam frequentemente sobre por que o trabalho que a empresa fazia importava e como os funcionários em papéis diversos contribuíam.

A empresa também lançou um programa de desenvolvimento de liderança para apoiar uma cultura de aprendizado, segurança psicológica e colaboração, e ofereceu um conjunto de oportunidades de crescimento e desenvolvimento que esclareciam como as pessoas em toda a força de trabalho poderiam avançar na organização.

Criticamente, o CEO reconheceu que os elementos do programa funcionavam em combinação – por exemplo, enquanto a cultura de aprendizado obviamente apoiava o crescimento e desenvolvimento individual, um foco na colaboração promovia a mentoria entre pares, a compartilhamento das melhores práticas e outras formas de conexão.

A renovação do propósito energizou a cultura, de acordo com pesquisas com os funcionários. Com esses fatores abordados, a empresa voltou sua atenção para suas ofertas materiais relacionadas ao trabalho remoto. A nova política pediu aos funcionários que passassem dois ou três dias no escritório por semana; cada equipe tinha permissão para determinar os melhores dias e ritmo para o trabalho de seus membros, e a empresa reforçou seus esforços para tornar seus escritórios ao redor do mundo atrativos para os funcionários.

Outro exemplo da eficácia de uma proposição de valor para funcionários integrada pode ser visto na transformação liderada por Hubert Joly na Best Buy depois de se tornar seu CEO em 2012. Ele colocou deliberadamente o propósito – “enriquecer a vida dos clientes por meio da tecnologia” – em primeiro lugar.

Em um artigo de 2021 da Forbes, ele lembrou: “Conseguimos essa reviravolta buscando um propósito nobre e tratando o lucro como um resultado, não como um objetivo.” Ele enfatizou como um propósito nobre se alinha com a própria sede de significado dos funcionários, criando um ciclo virtuoso de “magia humana” que dá origem a uma comunidade energizada focada em encantar os clientes.

Sim, Joly também deu aos trabalhadores melhores benefícios e reorganizou os planos de piso das lojas. Mas, criticamente, ele não reduziu o pessoal ou os salários – a abordagem convencional para transformar uma empresa – e, em vez disso, investiu não apenas no propósito, mas também na cultura e treinamento.

Quando os executivos seniores pensam de forma sistêmica, naturalmente consideram as relações entre os fatores na proposição de valor para funcionários. Eles se perguntam: “Como essa mudança pode impactar outras coisas que os funcionários se importam?”

Garry Ridge, que se aposentou como CEO da WD-40 no ano passado, fez exatamente isso quando seus funcionários expressaram o desejo de continuar trabalhando remotamente à medida que a pandemia diminuía. Ele nos disse: “Criamos uma filosofia chamada Work from Where, na qual dizemos: ‘Não nos importamos onde você trabalha, mas pedimos que use nossos valores corporativos para tomar sua decisão’.”

Um desses valores é “criar memórias positivas e duradouras em todos os relacionamentos”, o que incentivou os funcionários a avaliar explicitamente se estavam contribuindo para a comunidade da WD-40 (outro valor corporativo) em comparação com a preferência por trabalhar em casa – e descobrir quando o trabalho remoto era eficaz e quando não era. Segundo Ridge, a maioria dos funcionários escolheu trabalhar no escritório.

Ele acrescentou que uma abordagem integradora é auto-reforçadora: “Pensamos sobre isso holisticamente, agimos de forma consistente, e a bola de neve de benefícios fica maior.” Há evidências que apóiam isso: Em uma pesquisa recente, 90% dos funcionários da WD-40 disseram que a cultura da empresa havia melhorado no ano anterior – um período em que o desencantamento dos funcionários em muitas organizações havia crescido. É notável que os índices de engajamento da WD-40 tenham sido superiores a 90% nos últimos 22 anos. Durante esse tempo, seu retorno total para os acionistas cresceu a uma taxa anual composta de 15% e suas receitas triplicaram. Seu valor de mercado também cresceu de US$ 300 milhões para US$ 2,4 bilhões (em outubro de 2022).

O que os líderes devem fazer?

Uma abordagem sistêmica para atrair e reter funcionários envolve três etapas:

1 – Avalie o que sua empresa oferece e o que seus funcionários precisam.

Comece entendendo tanto o lado da oferta quanto o da demanda da equação. Isso requer coletar informações sobre o que sua organização está atualmente fornecendo em relação a cada um dos quatro fatores, como os funcionários os experimentam e o que seus funcionários querem. Os dados coletados usando métodos tradicionais de pesquisa e entrevista serão suficientes.

Mas não fique apenas na superfície. Ao examinar o engajamento dos funcionários, não se concentre apenas nas pontuações; investigue também as causas das mudanças. Um aumento nas pontuações de intenção de saída, por exemplo, pode ser motivado tanto por uma falta percebida de oportunidades de crescimento quanto por um sentimento de desconexão dos colegas. Cada causa tem implicações diferentes para ação.

2 – Mude a conversa.

Uma vez que você tenha dados sobre o que sua organização está oferecendo e o que seus funcionários precisam, certifique-se de que os gerentes e seus subordinados estão discutindo a proposição de valor para os funcionários de forma integrada.

Se você for explícito sobre como os fatores estão relacionados, reduzirá desacordos e mal-entendidos em torno do “porquê” subjacente a decisões-chave. Não apenas anuncie a política; explique por que é necessário para a empresa e como beneficiará os funcionários a curto e longo prazo. Como em qualquer tentativa de mudar mentalidades e comportamentos, a repetição e a consistência são críticas. Portanto, certifique-se de ter conversas ponderadas e estruturadas sobre as relações entre os fatores quando:

→ Recrutando e integrando.

Durante as entrevistas, você não deve apenas perguntar aos candidatos sobre o que eles procuram na empresa, mas também explicar claramente o sistema de ofertas que sua organização oferece ao longo do tempo. Ao determinar se as necessidades dos potenciais funcionários estão alinhadas com as da empresa, você pode reduzir erros de contratação custosos.

Além disso, discutir explicitamente a lógica subjacente à sua proposição de valor para os funcionários pode ajudá-lo a elaborar uma oferta mais atraente do que a de seus concorrentes. Ao integrar novas contratações, evite sessões de “Rah, rah, deixe-nos falar sobre nossa cultura”; em vez disso, mostre como sua cultura apoia o desenvolvimento individual e a missão organizacional.

→ Gerenciando desempenho.

Seu sistema para isso deve medir os quatro fatores. Considere construir suas avaliações – seja para equipes, unidades de negócios ou toda a empresa – em torno de perguntas que incentivem os funcionários a pensar amplamente sobre seu trabalho:

• Como meu trabalho contribui para o propósito organizacional?
• O que estou fazendo para construir relacionamentos, criar comunidade e manter uma atitude e energia positivas em minha equipe?
• Que oportunidades de aprendizado e desenvolvimento estou buscando e como apoio os outros em nossa equipe e seu aprendizado?
• O que estou fazendo para garantir a entrega de excelentes resultados onde e quando eu trabalho?

Mantenha conversas contínuas sobre essas questões para reforçar uma proposição de valor para os funcionários holisticamente.

→ Estabelecendo e ajustando políticas.

Na introdução de qualquer política nova ou atualizada, certifique-se de observar explicitamente como a política afeta os quatro fatores.

Isso ajudará os funcionários a pensar em seus efeitos mais amplos e reconhecer os compromissos que podem passar despercebidos. Isso evitará o tipo de reação negativa que a Apple experimentou na primavera de 2022, quando foi obrigada a recuar em sua exigência de que os funcionários trabalhassem no escritório três dias por semana.

De acordo com a National Public Radio, “a empresa decidiu adiar seu plano depois que mais de 1.000 funcionários atuais e antigos assinaram uma carta aberta [que] chamava o plano de ineficiente, inflexível e uma perda de tempo”.

3 – Atualize continuamente.

As necessidades dos funcionários são dinâmicas e devem ser reavaliadas regularmente.

Coletar dados anualmente será suficiente para a maioria das empresas, mas aquelas que passam por um evento significativo, como uma grande fusão ou aquisição, podem querer fazê-lo com mais frequência. A medição contínua é vital para avaliar como os relacionamentos entre os fatores no sistema podem mudar à medida que os loops de reforço ou as tensões se fortalecem ao longo do tempo.

Abordar a atração e retenção de funcionários como um sistema ajuda a evitar uma corrida para o fundo, torna a proposição de valor do funcionário de uma empresa mais difícil de imitar e ajuda a criar uma narrativa clara que reduz as tensões entre gerentes e seus subordinados. Isso permite que sua organização vá além de reagir às demandas do momento – seja por bônus de assinatura ou trabalho remoto – para criar um ambiente que permita às pessoas alcançar seu máximo potencial. E isso é a chave para construir uma organização que prospere a longo prazo.

Fonte:

Periódico HBR, janeiro – fevereiro de 2023

Sobre os autores:

MARK MORTENSEN é professor associado de comportamento organizacional na INSEAD.

AMY C. EDMONDSON é a Professora Novartis de Liderança e Gestão na Harvard Business School. Seu livro mais recente é The Fearless Organization (Wiley, 2019).

 

Projetando empregos corretamente

Ofereça empregos desafiadores – mas não exagere.

Uma das minhas histórias favoritas de Star Trek é sobre a simulação de treinamento Kobayashi Maru para os alunos da Academia da Frota Estelar. Foi apresentada pela primeira vez no segundo filme de Star Trek, em 1982, e depois, quando a série de filmes foi reiniciada, em 2009.

A simulação apresenta aos cadetes da Frota Estelar um dilema angustiante: Um oficial deve decidir se resgata uma nave civil em território inimigo, colocando toda a sua tripulação em risco, ou se deixa os 381 passageiros e tripulantes na nave desativada morrerem.

Quando confrontado com essa escolha, o protagonista central de Star Trek, o irascível Capitão James T. Kirk, então um cadete, se recusa a aceitar o cenário sem saída. Em vez disso, ele hackeia a simulação e a reprograma para permitir que ele salve a nave civil sem perder sua própria nave estelar.

Quando seu truque é descoberto pelos oficiais da academia, ele é severamente punido – mas sua determinação em mudar as regras quando confrontado com uma tarefa impossível o torna querido pelo público e prenuncia uma carreira distinta de heroísmo que desafia as regras.

Isso também ilustra uma verdade fundamental sobre o comportamento humano: Quando as pessoas recebem uma tarefa que não podem fazer ou não querem fazer, elas inventam um trabalho diferente e fazem isso em vez disso. Às vezes, funciona – como aconteceu com Kirk. Mas na maioria das vezes, não, pelo menos não do ponto de vista dos empregadores.

Há mais de 40 anos, tenho trabalhado de perto com líderes e gerentes de todos os tipos de organizações como consultor, pesquisador e educador, e tenho visto esse fenômeno repetidas vezes, quase sempre com consequências destrutivas. Também aprendi como os gerentes e seus subordinados podem evitar isso, dedicando tempo para explorar seus empregos e objetivos juntos. Vamos começar olhando para a origem do problema.

Por que as pessoas redefinem seus empregos?

Praticamente todos são motivados a ter sucesso, mas as pessoas não experimentam um senso de sucesso quando um emprego é muito fácil. Alternativamente, elas não terão sucesso algum se o emprego estiver muito além de suas capacidades. Se elas podem fazer o trabalho, mas o acham pouco desafiador, irão redefinir seu escopo para torná-lo desafiador. Se for desafiador, mas impossível, irão transformá-lo em algo que podem fazer.

Ambas são reações naturais e sensatas do ponto de vista do ocupante do cargo. A desvantagem, é claro, é que o trabalho foi alterado, o que quase garante que ele não cumprirá sua função pretendida. Kobayashi Maru foi projetado para ser impossível de ganhar para que a Academia da Frota Estelar pudesse ver como os cadetes se saíam diante da derrota. Certamente, Kirk mostrou iniciativa, mas ele impediu que o teste fizesse a avaliação que deveria fazer.

Em certo nível, impedir que os funcionários mudem um emprego deveria ser simples: Certifique-se de que seja realizável e desafiador. Mas problemas com a viabilidade e a falta de estimulação intelectual geralmente não são óbvios, assim como não é a maneira como a maioria dos empregos é alterada.

Além disso, a produtividade não é apenas uma função da definição do trabalho e do indivíduo que o executa. As pessoas que supervisionam o trabalho também são integrais, e sua abordagem precisa ser cuidadosamente moldada pelo ocupante do cargo para que este último seja preparado para ter sucesso.

Ao chefe: personalize a tarefa para a pessoa

Existe uma suposição implícita de que um emprego é uma coleção de tarefas que o funcionário realiza todos os dias, todas as semanas e todos os meses. O problema é que os empregos gerenciais modernos não são facilmente definidos e evoluem ao longo do tempo.

Como argumentei anteriormente na HBR, um emprego gerencial na verdade é uma série de projetos — com graus variados de dificuldade — que surgem, exigem trabalho intensivo, são concluídos e então desaparecem no passado. Se você é um gerente de marca em uma empresa de bens de consumo, por exemplo, seus projetos podem incluir o lançamento de uma nova extensão de marca, a alteração do preço de suas ofertas existentes, a criação de cópias de anúncios, a resolução de um problema em um de seus principais varejistas, a análise da rentabilidade de sua marca, e assim por diante.

Dado tudo isso, uma definição única de “gerente de marca na Empresa X” provavelmente não refletirá a realidade de um funcionário com esse título. O papel dela em alguns projetos será muito desafiador, e em outros não desafiador o suficiente. E ela redefinirá cada projeto para atender às suas necessidades.

Já vi isso acontecer com empregos em diversas indústrias, desde software até telecomunicações, serviços profissionais, bens de consumo e finanças. Problemas surgem mais frequentemente quando um funcionário precisa lidar tanto com tarefas relacionadas à gestão de um projeto atual quanto com a criação de um novo.

Em quase todos os casos, as tarefas relacionadas ao projeto atual parecem mais fáceis e menos assustadoras, enquanto é difícil até mesmo saber por onde começar nas tarefas do novo projeto. O que inevitavelmente acontece é que a pessoa em questão redefine seu trabalho como cuidar primeiro do projeto atual e depois trabalhar no novo. Assim como inevitavelmente, ela nunca chega a realizar as tarefas do novo projeto porque o projeto atual é “mais demorado” do que ela imaginava. Já vi anos passarem sem nenhum progresso em novas ideias porque os gerentes sempre tinham outras coisas para fazer primeiro.

Como você pode evitar que esse tipo de coisa aconteça?

Aprendi minha primeira lição sobre isso no início dos anos 1990, quando era membro de um comitê executivo global de quatro pessoas que administrava a Monitor Company, uma empresa de consultoria estratégica. Tínhamos o hábito de coletar feedback anônimo ascendente após cada projeto. Os membros da equipe do caso avaliariam seu líder de equipe do caso (CTL, muitas vezes chamado de gerente de engajamento em outras empresas).

Durante os dois primeiros anos em que fizemos isso, um dos quase 100 CTLs se destacava: Jan Rivkin, que seguiu para uma bem-sucedida carreira acadêmica na Harvard Business School. Curioso sobre suas altas avaliações, decidi entrevistar os membros da equipe que haviam trabalhado com ele para ver o que ele estava fazendo.

A abordagem habitual era simples: Quando os CTLs recebiam um novo caso para administrar e tinham um grupo de membros da equipe designados para trabalhar nele, eles dividiam o projeto em suas tarefas componentes e as distribuíam entre várias pessoas. Às vezes, as preferências e experiências dos membros da equipe eram consideradas, ou suas solicitações eram atendidas. Mas principalmente, os líderes implantavam seus membros da equipe como achavam melhor.

Rivkin fez algo diferente. Ele se sentava com cada membro da equipe e conversava sobre o papel que a pessoa gostaria de desempenhar no caso. Embora não pudesse atender a todas as solicitações, ele sempre conseguia ir muito longe nessa direção.

Agora percebo que, quando jovem, ele havia descoberto que a chave para subordinados produtivos era garantir que todos encontrassem suas tarefas desafiadoras e realizáveis. E como o mundo de Rivkin na Monitor era explicitamente baseado em projetos, ele sabia que tinha que fazer isso com cada membro da equipe mais do que apenas uma vez por ano – ou até uma vez. Na época, não perguntei, mas em retrospecto, suspeito que ele tenha feito isso várias vezes ao longo de cada projeto.

Chamo essas discussões de conversas de definição. Durante elas, se o gerente pressentir que um subordinado está nervoso, ela pode considerar dividir as responsabilidades, com o subordinado assumindo uma parte menor. Ou ela pode pedir ao subordinado que trabalhe na tarefa e retorne com uma recomendação para ela considerar. Se isso ainda for muito intimidante, então a tarefa do subordinado poderá ser gerar opções para o gerente considerar. E se mesmo assim ainda houver um problema, pelo menos o gerente perceberá que provavelmente atribuiu a pessoa errada para o trabalho, o que é útil saber logo no início.

Do outro lado da moeda está uma situação em que a tarefa não é desafiadora o suficiente. Novamente, o gerente tem que descobrir isso na conversa de definição e determinar uma maneira de tornar a tarefa suficientemente envolvente para o subordinado, tendo um diálogo sobre como ela pode ser redesenhada.

Tive uma conversa assim quando era membro do conselho da federação nacional de tênis do Canadá e presidente de seu comitê responsável pelo tênis de alto rendimento. Estávamos conversando com o falecido Bob Brett, que treinou Boris Becker e Goran Ivanišević para títulos de Wimbledon, sobre se tornar nosso consultor de alto rendimento.

O trabalho óbvio que ele poderia ter feito para nós seria treinar nossos melhores adolescentes. Mas ao conversar com Brett, rapidamente percebi que treinar adolescentes simplesmente não seria estimulante o suficiente. Ele já tinha feito isso. A resposta acabou sendo criar o programa para e liderar o treinamento dos jogadores da Tennis Canada com menos de 12 anos.
Ele nunca tinha feito nada parecido antes, e queria projetar um programa totalmente diferente para o desenvolvimento inicial de jogadores. E assim ele fez – com resultados maravilhosos que ajudaram a colocar o Canadá no mapa do tênis mundial. E sempre que ele estava na cidade, trabalhávamos juntos para ajustar sua atribuição para mantê-la desafiadora mas realizável.

Qual é a conclusão?

Se você deseja garantir que as pessoas que você supervisiona sejam produtivas, você deve ter uma conversa com cada subordinado para co-projetar cada tarefa de modo que seja tanto desafiadora quanto realizável. Embora isso possa parecer muito demorado, as economias com retrabalho superarão em muito as horas que você passa nessas conversas.

Para o funcionário que está no cargo: Dê ao chefe um trabalho em troca

O design do trabalho é uma rua de mão dupla: cada subordinado também deve ajudar a projetar as tarefas que o chefe fará – ou então o chefe as criará sozinho, com resultados que o subordinado pode não gostar.

Vejo isso acontecer sempre que um chefe atribui uma tarefa a um subordinado. Seja um CEO que delegou uma missão ao presidente de uma unidade de negócios, ou um presidente de uma unidade de negócios que entregou uma iniciativa a um gerente de categoria, ou um gerente de categoria que confiou a um gerente de marca um projeto, a sequência de eventos é estranhamente consistente. Os subordinados fazem um enorme trabalho para preparar o projeto para revisão por seus chefes.

Eles esperam até que o trabalho esteja o mais completo e à prova de balas possível e depois o apresentam para aprovação. Mas os chefes não têm interesse em apenas acenar sabiamente e dizer: “Ótimo trabalho!” Isso é um trabalho tolo. Eles querem um trabalho real e agregador de valor. E quando não recebem um, tendem a criar um que não seja muito útil: procurar falhas. E quanto a isso? Você já pensou nisso?

Os subordinados recebem esse tipo de reação em todos os níveis, até o mais alto. Nunca esquecerei uma reunião do conselho de um cliente que participei no início da minha carreira assessorando CEOs. Era uma empresa pública, majoritariamente de propriedade e presidida por um brilhante empresário de telecomunicações e bilionário. Minutos após a apresentação da estratégia pelo CEO, o presidente começou a interrompê-lo com perguntas cada vez mais agressivas.

Agora percebo que o CEO havia atribuído a este orgulhoso e realizado presidente um trabalho estúpido – admirar a sabedoria da gestão. O presidente se ofendeu e decidiu fazer outro trabalho: dar uma lição no CEO. Compreensivelmente, o CEO não apreciou isso. O CEO saiu menos de um ano depois, e o presidente teve que contratar uma nova equipe de gestão.

Em vez de esperar até o último minuto para dar aos chefes um trabalho tolo, dê-lhes trabalhos inteligentes ao longo do caminho. Volte cedo e diga: “Chefe, estou definindo o problema que você me deu como um de simplificar nossa abordagem de entrada no mercado para torná-la mais econômica e responsiva aos clientes finais. Essa definição ressoa com você? Como você poderia modificar ou aprimorar isso?” Esse é um trabalho real que os chefes podem fazer e gostarão de fazer, e ajudará seu esforço de estratégia.

Quando você tiver possíveis soluções, volte e diga: “Chefe, com base na definição do problema que refinamos, elaborei as seguintes três soluções potenciais. Você tem alergia a alguma delas a ponto de não valer a pena prosseguir? Ou existe outra possibilidade pairando em sua mente que eu deveria considerar?” Novamente, essa é uma tarefa perfeita para os chefes, e em minha experiência em ajudar os gerentes a terem esse diálogo, os chefes adoram e agregam valor ao assumi-la. Se o CEO que aconselhei anos atrás tivesse configurado o trabalho do presidente assim, aquela reunião do conselho teria sido muito diferente.

O segredo é continuar voltando com tarefas que sejam valiosas para você e sejam tanto realizáveis quanto interessantes para o seu chefe. Claro, se os subordinados jogarem os problemas de volta no colo dos chefes com um encolher de ombros impotente, os chefes reagirão mal, como deveriam. Mas se os subordinados progredirem bem e oferecerem aos chefes tarefas reais, em minha experiência, os chefes ficarão encantados em fornecer uma contribuição útil. O resultado final é que, quando os funcionários chegarem à reunião de aprovação, os chefes sentirão que têm uma responsabilidade importante e gratificante: afirmar que o trabalho que eles fizeram juntos com os subordinados é sólido e está pronto para ser mostrado ao mundo.

Projetar cuidadosamente os trabalhos de subordinados e superiores para serem ao mesmo tempo desafiadores e realizáveis é uma das ferramentas de eficácia pessoal mais importantes para qualquer gerente. Se você não fizer isso bem, causará uma redefinição dos trabalhos das pessoas ao seu redor – e seu trabalho será o dano colateral. Mas se você fizer isso consistentemente, o trabalho deles agregará valor ao seu – a vitória final.

Fonte:

Periódico HBR, janeiro – fevereiro de 2023

Sobre o autor:

ROGER L. MARTIN é um conselheiro de CEOs e autor de A New Way to Think. Ele é ex-reitor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto