Muitas tarefas importantes podem ser realizadas por outras pessoas. O líder mais eficiente sabe focar naquilo que ele pode fazer muito melhor do que qualquer outra pessoa.
Os autores desse artigo que foi publicado no periódico Harvard Business Review são o ex-CEO da Procter & Gamble e o ex-reitor da Rotman School os Management. Eles frequentemente se encontram diante de líderes sobrecarregados. Esses executivos estão tentando melhorar ou reverter a situação de uma organização ou da parte dela que lideram. Todos enfrentam uma longa (e geralmente crescente) lista de tarefas importantes. Todos entendem que o trabalho de um líder envolve esforço intenso, mas para muitos, a situação atual parece ser excessiva — e está piorando.
O problema é que, enquanto uma empresa pode sempre expandir sua capacidade para atender a uma demanda crescente, as horas de um líder são naturalmente limitadas: como diz o ditado, há apenas um certo número de horas no dia. Muitos líderes acreditam que podem fazer mais se simplesmente trabalharem mais arduamente e por mais tempo. Mas, com o tempo, eles se cansam, sua produtividade geral cai e correm o risco de se esgotar e desistir. Neste artigo, os autores, baseando-se em sua própria experiência e na de CEOs que aconselharam, explicam como escapar dessa armadilha.
Diferente de uma empresa, que pode expandir sua capacidade para atender a uma demanda crescente, um líder está limitado pelo tempo: como dizem, há apenas um certo número de horas no dia. Muitas pessoas acreditam que podem aumentar sua produtividade simplesmente trabalhando mais. Mas, com o tempo, essa é uma estratégia perdedora. Eles se cansam, sua produtividade geral diminui e correm o risco de esgotamento e eventual saída.
Nós dois frequentemente nos encontramos diante de líderes sobrecarregados que estão tentando melhorar ou reverter a situação de uma empresa ou da parte dela que lideram. Todos enfrentam uma longa — e geralmente crescente — lista de tarefas importantes. Todos entendem que o trabalho de um líder envolve esforço intenso, mas para muitos, a situação atual parece ser excessiva — e está piorando.
Neste artigo, explicaremos como os líderes podem mudar isso. Começaremos com uma teoria talvez surpreendente, mas poderosa, que orienta a maneira como gerenciamos nosso próprio tempo.
A teoria da vantagem comparativa
Nossa solução para o líder sobrecarregado vem de uma fonte inesperada: o economista político do século XIX, David Ricardo. Os líderes empresariais geralmente alocam seu tempo classificando as tarefas potenciais de acordo com sua importância absoluta para a estratégia da organização e assumindo as mais cruciais até que o tempo se esgote. Depois, deixam o restante para os subordinados. Em vez disso, deveriam ser guiados pela teoria da vantagem comparativa de Ricardo, de 1817, que ainda é considerada fundamental no comércio internacional. Essa teoria afirma que uma nação deve exportar os bens ou serviços para os quais tem uma vantagem comparativa em relação a seus parceiros comerciais. No exemplo clássico de Ricardo, Portugal exporta vinho para a Inglaterra porque seu clima ensolarado lhe dá uma vantagem comparativa na produção de uvas. Mas não exporta vinho para a Itália, pois não tem vantagem sobre o país nesse aspecto. Enquanto isso, a Inglaterra exporta lã para Portugal porque seu clima é ideal para a criação de ovelhas.
A mesma lógica se aplica aqui. Os líderes não devem gastar seu tempo escasso em atividades apenas porque são muito importantes. Eles devem se concentrar apenas nas tarefas que ninguém mais na organização pode realizar tão bem — ou de forma alguma. E devem dedicar o máximo possível de seu tempo a elas.
Essa é a nossa definição de liderança eficaz. Foi um elemento essencial da lógica estratégica que nos guiou na transformação das organizações que lideramos. Quando A.G. foi nomeado CEO da Procter & Gamble, em junho de 2000, a empresa estava em crise. Tinha registrado dois trimestres consecutivos de queda nos lucros e seu preço das ações havia caído pela metade desde o início do ano. Durante seu mandato de 2000 a 2009, ele liderou uma recuperação e, em 2013, o conselho pediu que voltasse para fazer isso novamente até 2015. Sua transformação da P&G fez dele um dos CEOs mais bem-sucedidos de sua geração.
Roger enfrentou um desafio igualmente difícil em 1998, quando se tornou reitor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto. A escola estava perdendo dinheiro e professores, e era ironicamente chamada de “Faculdade de Má Gestão”. Durante seu mandato, ele transformou a Rotman de uma escola de negócios irrelevante e com baixo desempenho em uma instituição de prestígio global. Em 2013, foi reconhecido pela Poets&Quants como Reitor do Ano e descrito como “um dos poucos reitores de escolas de negócios mais bem-sucedidos do último quarto de século”.
Sugerimos que líderes sobrecarregados sigam um processo de quatro etapas: as duas primeiras envolvem remover tarefas de sua agenda; as duas últimas, adicionar as tarefas certas.
Como demonstraremos, ambos combinamos a tomada de decisões sobre onde atuar e como vencer com um foco incansável nas tarefas que se beneficiavam de nossas vantagens comparativas. O conceito de liderar para vencer molda o conselho que agora oferecemos aos muitos líderes que orientamos.
Para A.G., isso inclui Trina Spear, cofundadora e CEO da FIGS, uma empresa de vestuário e uniformes médicos que cresceu para mais de 500 milhões de dólares em vendas em uma década e abriu capital em 2021. A.G. faz parte do conselho da FIGS e, nessa função, aconselha Spear. Além disso, a seu pedido, ele a orienta e aconselha em questões específicas com as quais ela lida.
Para Roger, isso inclui Jørgen Vig Knudstorp, CEO do Grupo Lego de 2004 a 2016, que salvou a empresa de uma falência iminente e a transformou na maior, mais lucrativa e mais respeitada empresa de brinquedos do mundo, com vendas multiplicadas por dez. Em 2017, Knudstorp tornou-se presidente executivo, codirigindo o Lego Brand Group com o proprietário de quarta geração, Thomas Kristiansen, para coordenar os vários ativos da marca Lego, incluindo o negócio principal, a Lego Foundation, a Lego Digital, a Lego Education, o projeto da gigante Lego House na cidade natal da empresa e os parques Legoland (que eram de propriedade e operados pela Merlin Entertainments).
Sugerimos que líderes sobrecarregados sigam um processo de quatro etapas na tomada de decisões. As duas primeiras etapas envolvem remover tarefas de suas agendas; as duas últimas, adicionar as tarefas certas.
1. Remova todas as tarefas para as quais você não tem nenhuma vantagem absoluta.
Quando Roger chegou à Rotman School, foi informado de que a principal responsabilidade do reitor era contratar professores em regime de permanência e que ele, como seus antecessores, deveria se envolver fortemente em todos os aspectos desse processo. Esse é um exemplo do que frequentemente vemos como algo que um líder “deve fazer”. Dizem aos líderes que eles devem fazer certas coisas, em parte porque sempre foi assim.
Mas Roger sabia que enfrentava uma grande tarefa de transformação e não poderia gastar seu tempo como seus antecessores. Eles dedicavam aproximadamente 50 dias por ano à seleção e recrutamento de professores. Além disso, ele percebeu que não seria melhor nisso do que seu vice-reitor, Peter Pauly, um acadêmico brilhante com um ótimo olhar para jovens talentos e habilidades excepcionais na contratação de professores. No entanto, para colocar Pauly no comando, Roger precisava fazer duas coisas: persuadir o reitor da universidade, a autoridade acadêmica máxima e chefe de todos os reitores, a permitir que Pauly assumisse essa função, e alinhar-se com Pauly sobre como realizar essa tarefa, o que envolveria algumas mudanças pequenas, mas importantes, em relação às práticas anteriores.
A.G. teve uma realização semelhante quando retornou para seu segundo período como CEO da P&G. Durante seu primeiro mandato, ele havia conduzido uma recuperação notável, mas o impulso foi perdido sob seu sucessor, e ficou claro que ele precisava tranquilizar os investidores de que a empresa poderia recuperar esse ritmo. Gerenciar o relacionamento com investidores importantes era tradicionalmente considerado responsabilidade do CEO na P&G e em outras empresas. No entanto, A.G. percebeu que seu CFO, Jon Moeller, com quem trabalhou de perto durante todo o seu primeiro mandato, seria tão competente quanto ele para lidar com investidores e analistas durante as divulgações trimestrais de resultados. Como resultado, Moeller ganhou uma experiência valiosa que lhe serviu bem quando se tornou CEO da P&G em 2021, e A.G. evitou muitos dias de tarefas que ele “deveria fazer”.
A.G. transmitiu essa lição a Spear. A cultura na FIGS é um grande impulsionador, tanto em termos de valores compartilhados quanto da paixão pela missão de atender profissionais de saúde com excelência. Nos primeiros dias da empresa, Spear cultivou essa cultura por meio de diversas estruturas bem pensadas, incluindo uma reunião semanal chamada Tuesday Talk, que ela liderava. Mas, à medida que os anos passaram e a cultura da FIGS floresceu, A.G. a encorajou a permitir que outras pessoas liderassem a Tuesday Talk. Ele sabia que alguns líderes da empresa eram excelentes na criação de apresentações dinâmicas e envolventes para motivar a equipe, e que a voz de Spear deveria ser reservada para mensagens particularmente importantes.
Da mesma forma, quando Roger sentou-se com Knudstorp para reorganizar sua agenda, várias tarefas para as quais o CEO não tinha nenhuma vantagem foram eliminadas — principalmente a presidência ou participação em reuniões de conselhos das diversas entidades do império Lego, uma função importante, mas demorada, que muitos outros executivos da empresa poderiam desempenhar tão bem ou até melhor do que o próprio CEO.
2. Delegue tarefas para as quais você tem pouca vantagem comparativa.
Depois de realocar as tarefas para as quais não possuem nenhuma vantagem sobre outras pessoas, os líderes devem considerar abrir mão daquelas para as quais possuem apenas uma vantagem modesta, concentrando-se naquelas em que sua vantagem é realmente distinta.
Para A.G., uma dessas categorias eram as revisões de marca, incluindo avaliações criativas de estratégias publicitárias e roteiros de anúncios. Embora fosse costume os CEOs da P&G participarem dessas revisões (e mesmo sendo altamente respeitado na empresa por suas habilidades e insights em branding), ele decidiu eliminá-las completamente. Ele acreditava que sua vantagem nesse aspecto era modesta e preferia confiar em seus líderes de negócios, evitando adicionar uma camada desnecessária de revisão. Essa decisão acabou sendo um caso clássico de “adição por subtração”: seus líderes sentiram-se mais empoderados e confiáveis e, como resultado, tiveram um desempenho melhor do que antes.
Ele aplicou a mesma lógica à representação externa. Embora se esperasse que o CEO representasse a P&G em muitos eventos externos, A.G. confiou nos presidentes regionais e nos líderes funcionais e especialistas para assumir essa responsabilidade na maioria dos casos. Por exemplo, os responsáveis pelas relações governamentais lidavam com a maior parte dos eventos em Washington, Bruxelas e Pequim. O presidente da P&G América do Norte representava a empresa nos conselhos das duas principais associações da indústria nos EUA. A.G. comparecia ao Business Council e ao Business Roundtable apenas em ocasiões estratégicas. E, com uma única exceção durante seu período como CEO – quando o evento foi realizado em Nova York após o 11 de setembro –, ele optou por não participar do encontro anual do Fórum Econômico Mundial.
No caso de Roger, a gestão financeira entrou nessa categoria. Seus antecessores dedicavam cerca de 50 dias por ano a essa área. Roger possuía habilidades e experiência relevantes nesse campo e tinha opiniões fortes sobre como a gestão financeira precisava ser transformada. No entanto, ele herdou uma excelente diretora administrativa, Mary-Ellen Yeomans, que estava subutilizada em sua função. Trabalhando com ela, Roger reduziu seu próprio tempo dedicado às finanças para apenas cinco dias por ano. No início, Yeomans ficou surpresa, interpretando essa iniciativa como um sinal de que seu trabalho não era uma prioridade para ele. Ele explicou que ela estava excepcionalmente qualificada para liderar um esforço de transformação do modelo de financiamento da faculdade – tornando sua função de importância central. Nos primeiros seis meses como reitor, Roger dedicou um tempo extra para apoiá-la e garantir que ela estivesse no caminho certo. Mas, pelo restante de seu mandato, nunca ultrapassou a meta de cinco dias por ano.
Na Lego, Jørgen Knudstorp entendeu que o planejamento sucessório de alto nível nos ativos da família Kristiansen era uma tarefa crítica na qual ele desempenhava um papel fundamental. No entanto, apesar de sua competência nessa área, ele sabia que poderia contar com recursos de alta qualidade de fora da empresa. Assim, ele contratou um excelente diretor de recursos humanos para liderar esse esforço. Ele adotou a mesma abordagem para a área de tecnologia, contratando um CIO externo e reduzindo drasticamente seu próprio envolvimento nesses assuntos. Talvez o mais importante tenha sido seu papel na transição para um novo CEO. Quando percebeu que tanto ele quanto o Grupo Lego estavam prontos para essa mudança, liderou o processo de contratação do sucessor, que continuou a expandir com sucesso seu legado.
Seguindo o conselho de A.G., Trina Spear fez algo semelhante. A FIGS conquistou um público fiel por meio de seu programa de embaixadores, que agora conta com centenas de profissionais de saúde ajudando a empresa a alcançar milhões de pessoas em todo o mundo de maneira íntima, autêntica e personalizada. Spear costumava passar incontáveis horas identificando os candidatos ideais para atuar como embaixadores. Embora ainda desempenhe um papel importante no programa, ela montou uma equipe de alto nível, responsável por selecionar os profissionais de saúde mais inspiradores do mundo e engajá-los regularmente para oferecer a melhor experiência possível e impulsionar os melhores resultados para a empresa. Spear estima que, ao delegar essa responsabilidade a sua equipe, conseguiu economizar de 20 a 25 dias por ano.
3. Assuma tarefas para as quais você tem uma forte vantagem comparativa.
O benefício de todas as decisões difíceis e, às vezes, controversas para remover tarefas do calendário dos líderes é a liberdade de adicionar atividades nas quais eles possuem uma vantagem comparativa significativa e que podem fazer uma diferença decisiva no desempenho da organização. O desafio é reinvestir agressivamente o tempo ganho e executar essas tarefas de maneira diferente para aprimorar a vantagem comparativa do líder.
Roger sabia que precisava dedicar tempo à captação de recursos, mas, para ter sucesso, teria que se afastar da abordagem tradicional—fazer uma lista de ex-alunos ricos e passar muito tempo se encontrando com eles para pedir dinheiro—que era a única estratégia que seus captadores de recursos conheciam. Ele não acreditava que essa fosse uma maneira minimamente eficaz de arrecadar fundos, especialmente para uma escola que tinha uma reputação ruim e um histórico de pouco contato com seus ex-alunos. Ele sentia que precisava aumentar o valor percebido da Rotman e envolver pessoas com recursos (fossem ex-alunos ou não) com a escola de formas que elas apreciassem e valorizassem; com o tempo, elas naturalmente desejariam contribuir financeiramente. Grande parte de seu esforço consistia em publicar artigos e livros que traziam insights do meio acadêmico para gestores e executivos e disseminar essas ideias por meio de palestras e conferências. Durante seu período como reitor, Roger publicou nove livros, 14 artigos na Harvard Business Review, mais de 400 outros artigos e fez entre 25 e 50 apresentações em conferências por ano. Como acadêmico, ex-consultor e escritor habilidoso, ele tinha uma grande vantagem comparativa nessa área. Pessoas com interesse intelectual na educação empresarial se sentiram motivadas a trabalhar com ele.
A abordagem foi bem-sucedida, para a surpresa dos captadores de recursos tradicionais, e a Rotman arrecadou quase 250 milhões de dólares nos 15 anos de Roger como reitor. Observadores frequentemente perguntavam quanto tempo ele dedicava à captação de recursos. Ele respondia que havia duas respostas igualmente verdadeiras: a primeira era “100%”, porque passava todo o seu tempo tornando a Rotman digna de financiamento. A segunda era “5%”, pois ele dedicava apenas algumas horas por semana a reuniões com potenciais doadores.
A.G. sabia que a P&G precisava intensificar sua inovação e voltar a ser verdadeiramente centrada no consumidor. Sua vantagem comparativa na inovação estava em compreender todo o processo pelo qual percepções do consumidor se transformam em ofertas comerciais bem-sucedidas. Ele fazia questão de interagir pessoalmente com consumidores e inovadores de produtos para observar a experiência real de uso e oferecer orientações sobre design, comunicação e comercialização de inovações. Ele reconheceu a necessidade de buscar mais invenções externas para aumentar o rendimento da poderosa máquina de comercialização da P&G e liderou a transição para a agora famosa e amplamente copiada abordagem Connect + Develop de inovação.
A campanha de A.G. pela primazia do consumidor ajudou a organização a se concentrar em vencer tanto o primeiro “momento da verdade” (a decisão de escolher o produto na prateleira física ou virtual) quanto o segundo (a experiência de uso do produto). Ele modelou o comportamento que queria ver em todos os líderes da P&G, visitando pessoalmente consumidores em todas as suas viagens, incluindo uma visita a mulheres lavando roupas em um rio no oeste da China, que se tornou lendária dentro da empresa. Ele defendeu um foco mais amplo na experiência geral do consumidor nos pontos de contato mais importantes.
Os líderes nunca terão tempo sobrando. Todos os bons líderes estarão sempre extremamente ocupados, e novas demandas pelo seu tempo continuarão surgindo constantemente.
Na FIGS, um aspecto central e crítico da marca é a narrativa—combinando os produtos inovadores pelos quais a empresa é conhecida (ela revolucionou os scrubs e construiu uma marca de estilo de vida em torno dos profissionais de saúde) com histórias envolventes sobre “Awesome Humans” (profissionais de saúde) para gerar entusiasmo. Embora tenha uma equipe de marketing e branding de classe mundial, Spear dedica pessoalmente grandes quantidades de tempo às campanhas de marketing da FIGS e até mesmo escreve textos para elas. Após mais de 10 anos atendendo profissionais de saúde e conversando com eles diariamente, ela desenvolveu uma compreensão aprofundada dos tipos de histórias e linguagem que realmente ressoam com esse público.
A vantagem comparativa de Knudstorp estava na capacidade de transformar uma situação existente em um caminho significativamente mais promissor, como havia feito no Lego Group no início dos anos 2000. A Merlin Entertainments adquiriu os ativos e os direitos de licenciamento das atrações temáticas Legoland em 2005 e expandiu os quatro parques temáticos originais para um portfólio de 12 resorts e 30 centros indoor Discovery, que atraem mais de 30 milhões de visitantes anualmente. Knudstorp enxergou essas atrações como uma oportunidade-chave para construir uma comunidade de usuários adultos, além das famílias com crianças. Ele se envolveu em discussões exploratórias com a gestão e os acionistas da Merlin para desenvolver estratégias mutuamente benéficas, baseadas em pesquisas aprofundadas. O resultado foi uma abordagem de múltiplos anos para influenciar, planejar estratégias e investir, que incluiu tornar a Merlin uma empresa privada. Knudstorp estima que essa iniciativa exigiu cerca de 30% de seu tempo durante três anos.
4. Garanta tempo suficiente para as tarefas que somente você pode realizar.
Às vezes, o líder é literalmente a única pessoa na organização capaz de executar determinadas tarefas. Para A.G., uma dessas tarefas era estabelecer parcerias estratégicas com clientes, fornecedores (tanto corporativos quanto empreendedores) e potenciais aliados em inovação de todos os tipos, incluindo concorrentes. Um exemplo disso foi a parceria com os fornecedores Novozymes e BASF, que contribuíram com inovações revolucionárias em enzimas e polímeros de liberação de sujeira para o maior setor da P&G, o de cuidados com tecidos. A.G. liderou o esforço para estabelecer a criação de valor conjunto com os parceiros de varejo da P&G, começando com o Walmart. Ele também colaborou com concorrentes para gerar benefícios mútuos e para os consumidores. Em vez de entrar em uma competição destrutiva com a Clorox, por exemplo, ele promoveu uma joint venture que combinou as tecnologias desenvolvidas pela P&G em sacos de lixo (ForceFlex) e filme plástico (Press’n Seal) com a marca de liderança consolidada da Clorox, a Glad.
Outra tarefa, talvez menos óbvia, foi a construção da futura equipe de liderança da P&G. Uma das maiores alocações de tempo liberado de A.G. foi destinada a reuniões individuais trimestrais com os líderes de cada unidade de negócios, região e função. Isso significava mais de 30 reuniões de 30 a 60 minutos cada trimestre, realizadas presencialmente ou por videoconferência. Um detalhe importante: a agenda dessas reuniões era definida pelo líder, não por A.G. Esses encontros ajudaram a motivar os membros da equipe de liderança e permitiram que ele obtivesse insights sobre suas necessidades de desenvolvimento, interesses pessoais e visão estratégica de seus negócios. Ninguém mais poderia ter feito isso.
Antes de se aposentar pela segunda vez da P&G, A.G. reservou oito dias inteiros para ministrar um curso especial sobre liderança e estratégia junto com Roger. O curso foi baseado em seus 36 anos de experiência em liderança e na experiência conjunta de ambos na aplicação das escolhas estratégicas descritas no livro “Playing to Win”, de 2013, na P&G e em outras empresas. Vinte e seis dos executivos seniores mais promissores da empresa participaram, incluindo os dois sucessores de A.G. como CEOs, David Taylor e Jon Moeller, além dos atuais CEOs da maioria das unidades de negócios da P&G e dos líderes de várias funções essenciais. Para praticamente qualquer outro CEO, elaborar e ministrar um programa como esse pareceria uma alocação de tempo impossível. Para A.G., esse investimento era essencial para a prosperidade futura da P&G, e ele era a pessoa mais qualificada para realizá-lo.
Uma tarefa crucial para Roger foi construir o perfil intelectual da Rotman fora do meio acadêmico. Ele não tinha uma vantagem comparativa, ou sequer equivalência, na construção do perfil acadêmico interno da escola—ou seja, na publicação de artigos em revistas acadêmicas revisadas por pares. No entanto, com o tempo que resgatou de atividades que outros poderiam executar melhor ou que ele não deveria estar fazendo, ele conseguiu escrever diversos livros e artigos populares, ao mesmo tempo em que desenvolvia um corpo docente de classe mundial.
Assim como A.G., Roger também investiu na futura liderança. Para motivar os professores individualmente e proporcionar uma visão mais clara de como poderiam contribuir melhor para o sucesso da Rotman, ele se reuniu com cada um deles uma vez por ano—algo que não era feito pelos reitores anteriores da Rotman (nem por nenhum outro reitor da Universidade de Toronto). No início, isso exigia duas semanas por ano, quando a Rotman tinha 36 professores em regime de tempo integral e permanência. Mas, ao final de sua gestão, Roger precisava de oito semanas anuais para se reunir com 120 professores e mais 50 professores adjuntos que também faziam questão de participar. Ainda assim, tanto ele quanto os professores consideravam essas reuniões um dos usos mais valiosos de seu tempo como reitor—e, durante esse período, a rotatividade de professores e as queixas acadêmicas atingiram os níveis mais baixos da história. Ninguém mais poderia ter realizado essa tarefa.
Para Knudstorp, a tarefa-chave nessa categoria foi expandir e ampliar a visão da marca Lego, o que envolveu se distanciar do icônico sistema de construção com blocos para focar nos princípios fundamentais por trás dele e explorar múltiplos novos caminhos por meio da educação, do entretenimento, do jogo digital e de experiências baseadas em localização. Isso resultou em investimentos para explorar novas oportunidades de negócios e possíveis extensões da marca, desde grandes parcerias—como com a Epic Games—até ideias embrionárias centradas em um fundador com uma pequena equipe operacional.
Para Spear, a tarefa nessa categoria foi criar uma narrativa para os stakeholders externos da empresa—os profissionais de saúde atendidos pela FIGS, além de seus fornecedores, acionistas e outros parceiros estratégicos. A indústria de vestuário para profissionais de saúde permaneceu praticamente inalterada por 100 anos, caracterizada por produtos comoditizados, um modelo de negócios atacadista ultrapassado, total ausência de marcas e falta de uma comunidade. A FIGS transformou esse cenário. Com materiais tecnologicamente avançados que antes eram usados apenas por atletas, um modelo de vendas direto ao consumidor e uma comunidade pioneira construída do zero, a FIGS se tornou a marca referência para profissionais de saúde. Ninguém pode contar essa história melhor do que Spear, pois ela viveu essa jornada, compreende seu significado profundamente e tem uma paixão inigualável por ela.
Os líderes nunca terão tempo sobrando. Todos os bons líderes estarão sempre extremamente ocupados, e novas demandas pelo seu tempo continuarão surgindo constantemente. No entanto, não há necessidade de se sentirem sobrecarregados. Aqueles que aplicam o princípio da vantagem comparativa para retirar algumas tarefas de suas agendas, de modo a focar nas realmente críticas, darão às suas organizações a melhor chance de alcançar uma vantagem competitiva—e prosperarão junto com elas.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, edição Janeiro – Fevereiro de 2025
Sobre os autores:
A.G. Lafley é ex-CEO da Procter & Gamble e coautor, junto com Roger L. Martin, do livro Playing to Win (Harvard Business Review Press, 2013).
Roger L. Martin é ex-reitor da Rotman School of Management, consultor de CEOs e autor do livro A New Way to Think (Harvard Business Review Press, 2022).
