Em busca de um desempenho sólido, CEOs frequentemente ignoram um fator crítico para o sucesso organizacional: a saúde de sua equipe de liderança. Esse é um grande problema, pois uma equipe disfuncional pode prejudicar seriamente a execução da estratégia.
Para entender mais sobre os problemas que afetam as equipes de liderança, os autores entrevistaram mais de 100 CEOs e executivos seniores em um programa de pesquisa de vários anos. Eles identificaram três principais padrões de disfunção: o tanque de tubarões, caracterizado por disputas internas e manobras políticas; o zoológico, caracterizado pela evitação de conflitos e ênfase exagerada na colaboração; e a mediocracia, caracterizada pela complacência, falta de competência e um foco excessivo no sucesso passado.
Este artigo ajuda as equipes de liderança a diagnosticar sua dinâmica e a encontrar maneiras de melhorá-la.
Na busca por um desempenho sólido, CEOs e executivos muitas vezes ignoram um fator crítico para o sucesso organizacional: a saúde de sua equipe de liderança. Esse é um grande problema, pois uma equipe disfuncional pode se tornar um sério obstáculo à execução de estratégias e prejudicar a moral. Além disso, a saúde de uma equipe sênior pode definir o sucesso ou fracasso do mandato de um CEO.
Para aprender mais sobre os tipos de problemas que afetam as equipes de liderança e como os líderes podem resolvê-los, entrevistamos recentemente mais de 100 CEOs e executivos seniores como parte de um programa de pesquisa de vários anos. O que encontramos foi uma narrativa recorrente de insatisfação e decepção.
Muitos líderes, após pedirem anonimato, nos contaram que suas equipes tinham tantos problemas internos que frequentemente não conseguiam trabalhar juntas de maneira eficaz. “Quando assumi como CEO,” contou-nos um deles enquanto pesquisávamos para o nosso livro *The Next Leadership Team*, “havia uma equipe extremamente disfuncional. Não havia quase nenhuma comunicação interna na equipe, a comunicação com o conselho não refletia a realidade, e a comunicação com os níveis gerenciais abaixo estava completamente ausente. As pessoas na equipe simplesmente não gostavam de trabalhar umas com as outras.”
Por uma boa razão, a maioria dos CEOs não gosta de falar publicamente sobre problemas em suas equipes de liderança. Mas nossa pesquisa sugere que a disfunção é bastante comum. Em vez de trabalharem juntos para promover os interesses da empresa, muitas equipes procrastinam, envolvem-se em disputas políticas, atolam-se em debates improdutivos, permitem-se ser dominadas pela complacência, entre outros comportamentos. As empresas que deveriam estar liderando sofrem com esses comportamentos.
Toda equipe sênior de liderança terá, naturalmente, sua própria dinâmica única, mas nossa pesquisa revelou alguns padrões recorrentes. Neste artigo, apresentaremos uma tipologia dos tipos comuns de disfunção nas quais as equipes de liderança caem e ofereceremos soluções projetadas para ajudar os líderes a lidar com os problemas específicos de sua equipe e caminhar em direção ao alinhamento e desempenho elevado.
Tanques de Tubarões, Zoológicos e Mediocracias
As equipes de liderança tendem a exibir um de três principais padrões de disfunção. O primeiro, caracterizado por disputas internas e manobras políticas, chamamos de tanque de tubarões. O segundo, caracterizado pela evitação de conflitos e ênfase exagerada na colaboração, chamamos de zoológico. E o terceiro, caracterizado pela complacência, falta de competência e um foco excessivo no sucesso passado, chamamos de mediocracia. Todos os três afetam negativamente o desempenho da equipe e da empresa e podem ser igualmente perturbadores.
O tanque de tubarões.
Apenas líderes altamente ambiciosos chegam ao topo, e é inevitável que eles compitam entre si—para promover suas ideias, ganhar acesso a recursos escassos ou obter promoções. Dentro de certos limites, isso é saudável e importante, pois a competição estimula a inovação e impulsiona resultados. Mas, quando descontrolada, essa competição pode se transformar em uma disputa destrutiva e egoísta em que as reuniões se tornam campos de batalha para agendas pessoais, as decisões são tomadas por meio de disputas de poder em vez de discussões abertas, e as equipes têm dificuldade em chegar a um consenso e executar iniciativas estratégicas. Essa é a realidade no tanque de tubarões.
Considere o exemplo de um banco suíço que estudamos. Após a contratação de um novo CEO, analistas do setor e a imprensa criticaram a nomeação. Logo, alguns membros da equipe de liderança aproveitaram essa crítica para tentar tomar a posição de CEO. Esses executivos começaram a difamar o CEO internamente, atrasaram a implementação de projetos principais que ele havia lançado, brigaram entre si por projetos e responsabilidades e até vazaram informações confidenciais para a imprensa que retratavam o CEO e outros potenciais candidatos ao seu cargo de maneira negativa. Esse comportamento prejudicou o moral da equipe e dificultou a capacidade do banco de implementar projetos críticos voltados para melhorar a rentabilidade e a competitividade. A situação se tornou tão grave que o presidente do conselho teve que intervir e apoiar publicamente o CEO para acabar com as especulações sobre uma substituição.
Por que as equipes de liderança se transformam em tanques de tubarões? Muitas vezes, nossa pesquisa sugere, é porque o CEO ou o executivo que lidera a equipe falha em fornecer uma direção clara, estabelecer limites e conter comportamentos agressivos iniciais entre os membros da equipe. Mesmo um único membro que age de maneira egoísta sem controle pode forçar os outros a abandonar a ética colaborativa, prejudicando o moral e a eficácia da equipe.
Os líderes devem estar atentos a vários sinais de que sua equipe de executivos competitivos está em risco de se transformar em um tanque de tubarões. Os membros podem começar a procurar o CEO individualmente para discutir tópicos que deveriam ser tratados em reuniões de equipe. Ou podem começar a negociar entre si ou a engajar-se em disputas de poder fora das reuniões, evitando discussões e debates em grupo sobre decisões importantes. Outro sinal de alerta é quando a tomada de decisões se transforma em discussões acaloradas, ou quando decisões relativamente simples se transformam em disputas de cabo de guerra. Os executivos podem continuar questionando e criticando planos após serem feitos ou resistir à sua implementação a menos que sejam forçados a fazê-lo. Podem começar a falar mal uns dos outros e formar alianças contra rivais, priorizando ganhos pessoais em detrimento do bem coletivo.
O zoológico.
O segundo padrão de disfunção envolve uma abordagem mal orientada de cooperação. Assim como a competição, a cooperação é essencial para uma equipe saudável—mas, quando os membros de uma equipe de liderança sacrificam debates vigorosos por uma fachada de harmonia, o desempenho organizacional sofre.
Aqui está o que os membros da equipe presos no zoológico esqueceram: o trabalho executivo é, por natureza, um esporte de contato. Os problemas que as equipes de liderança enfrentam raramente têm uma solução óbvia; é por isso que não foram resolvidos em níveis mais baixos da organização. Para resolver os problemas complexos com os quais lidam, os membros de uma equipe de liderança precisam debater ativamente. Eles devem desafiar as ideias uns dos outros, questionar suposições e se opor em debates. Mesmo ao colaborarem em direção a um objetivo comum, eles são impulsionados por forças de conflito, competição e ambição. Quando essas forças desaparecem, o que resta é um zoológico, onde reina uma atmosfera de gentileza ineficaz. Todos evitam o confronto, as reuniões tornam-se câmaras de eco, ideias não são desafiadas e decisões são tomadas sem uma avaliação crítica suficiente. Como resultado, as equipes encontram poucas oportunidades de inovação, renovação e crescimento.
Uma grande empresa de serviços europeia que estudamos exemplificou esse tipo de disfunção. A equipe de liderança trabalhava junta há muitos anos e operava com um forte senso de camaradagem. Os líderes tinham suas próprias áreas de responsabilidade, mas todas as decisões eram tomadas por consenso. O que poderia haver de errado?
Muito, como se descobriu. Durante as reuniões da equipe, havia pouco ou nenhum debate, os membros da equipe automaticamente aprovavam as propostas uns dos outros e questões de desempenho raramente eram discutidas abertamente, para evitar expor qualquer líder. Os membros da equipe relutavam em desafiar o status quo ou responsabilizar uns aos outros por falhas, pois temiam perturbar a harmonia da equipe. Essa falta de franqueza e crítica construtiva impediu a equipe de identificar e resolver problemas críticos, e a empresa se viu incapaz de atingir suas metas de crescimento e lucratividade.
Um único membro da equipe que age de forma egoísta e não é controlado pode forçar os outros a abandonarem a ética colaborativa, minando o moral e a eficácia da equipe.
Dada a ambição e a competitividade dos membros da maioria das equipes de liderança, por que algumas se tornam “petting zoos”? Muitas vezes, isso ocorre porque o líder da equipe enfatiza exageradamente a colaboração. Confiança e abertura mútua—ingredientes-chave na colaboração—exigem um grau significativo de vulnerabilidade. Membros da equipe que desafiam e confrontam ativamente seus colegas podem ser mal interpretados como se estivessem usando essa vulnerabilidade para fins próprios, mesmo que estejam contestando pelo bem da equipe. Às vezes, um tipo de “troca de favores” também ocorre: membros da equipe podem concordar em não invadir o território um do outro, adotando uma forma de tolerância mútua que beneficia cada um individualmente, mas prejudica o desempenho do grupo como um todo.
Não é tão fácil detectar quando uma equipe começa a se tornar um “petting zoo”, pois as mudanças ocorrem gradualmente e sem conflitos abertos. Superficialmente, a equipe de liderança pode parecer estar trabalhando de forma harmoniosa. Os sinais a serem observados incluem discussões amenas, uma falta de intensidade emocional e pouco debate vigoroso. Às vezes, a equipe de liderança simplesmente não está disposta—ou apta—a travar um bom debate para encontrar a melhor solução. Em vez de colocar questões importantes em pauta, os executivos podem realizar um “teatro de performance”, focando em notícias positivas e minimizando problemas. Também é possível notar membros da equipe negociando projetos e decisões em conversas offline para evitar conflitos durante as reuniões.
Mediocracia
Enquanto os dois primeiros padrões de disfunção surgem de uma ênfase excessiva na competição ou na colaboração, o terceiro padrão emerge quando nem a competição nem a colaboração recebem atenção suficiente. Membros da equipe carecem das habilidades ou da motivação necessárias para impulsionar o desempenho de suas áreas, ao mesmo tempo que há pouco espírito colaborativo no grupo. Os executivos operam em silos, prejudicando a sinergia e levando a esforços duplicados e oportunidades perdidas.
Um CEO que entrevistamos lembrou o que encontrou ao assumir uma empresa europeia de serviços profissionais que passava por um período de estagnação. No início de seu mandato, ele realizou uma investigação de três meses sobre a equipe de liderança—e descobriu que ela havia se tornado uma mediocracia. “A equipe realmente não era adequada para o propósito”, disse-nos. “Os indivíduos não eram suficientemente fortes. Eles não tinham as competências para gerir uma organização escalável. Mais fundamentalmente, senti que não estavam trabalhando juntos como um time e não tinham um senso de propósito corporativo. A palavra nem existia no vocabulário deles.”
Em mediocracias, há um descompasso entre o que uma equipe precisa fazer e o que ela é capaz de realizar. Longos períodos de sucesso são, às vezes, os responsáveis: em vez de se desafiarem e desenvolverem planos para atender às demandas do futuro, as equipes tornam-se complacentes, fixam-se em glórias passadas e desenvolvem uma preferência prejudicial pelo status quo. Em outros casos, a fonte do problema é um líder que permite que a equipe se divida em dois grupos—um que prefere competição e outro que prefere colaboração. Mediocracias também podem surgir quando os líderes falham em se adaptar a situações em mudança. Equipes que funcionam bem em um ambiente estável podem não estar preparadas para lidar com crises econômicas, e aquelas que são ideais para liderar uma reviravolta podem não ser capazes de sustentar o crescimento estável.
Mudando de direção
Se você detectar algum desses sinais de alerta, precisará descobrir como fazer sua equipe voltar ao caminho do alto desempenho. Como fazer isso depende do tipo de disfunção com que você está lidando.
Do “Shark Tank” para equipe de estrelas
O conflito é onipresente em um “shark tank”, e a única maneira de acalmar as coisas é localizar a fonte—que geralmente será apenas uma ou duas pessoas que estão agindo de forma egoísta e transformando a colaboração em competição desleal. Se você descobrir que esse é o caso, precisará confrontar os indivíduos e torná-los cientes dos efeitos de seu comportamento. Você pode começar dando-lhes orientação e oferecendo coaching, mas, se eles não estiverem dispostos ou capazes de trabalhar com você para mudar seu comportamento, pode ser necessário simplesmente removê-los da equipe. Isso pode parecer errado se forem profissionais de alto desempenho, mas, dado o efeito prejudicial que estão tendo no grupo, será a melhor decisão no longo prazo—e quanto mais cedo você tomar essa decisão, melhor.
Foi isso que Adel Al-Saleh fez na T-Systems, uma divisão da Deutsche Telekom. Pouco tempo depois de assumir o cargo de CEO, ele tentou fazer com que sua equipe trabalhasse de forma mais colaborativa, mas descobriu que alguns de seus executivos estavam resistindo abertamente a seus esforços, com resultados previsivelmente disruptivos. Então, ele os removeu. Isso teve um efeito calmante e permitiu que a equipe trabalhasse de forma mais produtiva.
Se você deseja não apenas controlar, mas também prevenir comportamentos de “shark tank”, precisará definir claramente para sua equipe quais comportamentos são desejáveis, aceitáveis e inaceitáveis. Líderes de equipes seniores fazem isso com pouca frequência, mas encontramos alguns que adotaram abordagens eficazes. Morten Wierod, CEO da ABB, uma multinacional suíço-sueca, discute explicitamente os comportamentos esperados com cada pessoa que ingressa em sua equipe de liderança. Alguns CEOs e executivos vinculam a remuneração ao quão bem os membros da equipe atendem às expectativas e trabalham produtivamente juntos em projetos-chave.
Independentemente do tipo de disfunção que uma empresa precise resolver, há vários passos gerais que todos os líderes devem adotar para garantir a saúde de suas equipes:
Desenvolver uma visão e propósito claros.
Articule uma visão atraente para sua gestão, que ofereça um guia para a tomada de decisões e crie um senso de propósito compartilhado.
Foco no alinhamento.
Forme sua equipe com pessoas cujas habilidades e temperamentos estejam alinhados com sua visão e propósito. Assegure-se de que elas possuam históricos, experiências e pontos fortes que contribuirão para o sucesso coletivo do grupo.
Delimite responsabilidades.
Defina claramente objetivos, papéis e autoridade para a tomada de decisões, a fim de evitar confusões e desperdício de esforço.
Estabeleça normas comportamentais.
Deixe claro quais normas você espera que sua equipe observe e incentive os membros a segui-las por meio de coaching, modelagem de comportamento e feedback individual e coletivo.
Reconhecidamente, lidar com disfunções em sua equipe de liderança pode ser desafiador, pois exige decisões difíceis sobre as pessoas com quem você trabalha mais de perto. Mas, por essa razão, é fundamental que você deixe de lado preferências e opiniões pessoais e siga uma abordagem analítica como a que recomendamos neste artigo—primeiro diagnosticando qual padrão específico de disfunção afeta sua equipe e, em seguida, adotando uma abordagem direcionada para resolvê-la. Só assim você será capaz de liderar uma equipe capaz de elevar sua organização a um novo nível de desempenho.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, edição setembro – outubro de 2024
Sobre os autores:
Thomas Keil é professor e titular de gestão internacional na Universidade de Zurique, na Suíça. Ele é sócio da Next Advisors.
Marianna Zangrillo é sócia da Next Advisors.
Sobre a empresa Next Advisors
A Next Advisors é uma consultoria internacional baseada na Suíça, focada em fornecer orientação estratégica e suporte para CEOs, executivos e conselhos administrativos de grandes organizações, especialmente em temas relacionados a sucessão de CEOs, construção de equipes de liderança e transformação organizacional. Fundada por especialistas como Thomas Keil e Marianna Zangrillo, a Next Advisors é conhecida por conduzir pesquisas detalhadas e oferecer estratégias para aprimorar a eficácia das equipes executivas e alinhar os interesses dos líderes com as metas corporativas.
Com a tradução realizada pelo ChatGPT