Por que os funcionários pedem demissão

A chamada guerra por talentos continua intensa. Nesse cenário, os empregadores ainda dependem das mesmas estratégias de contratação e retenção que vêm usando há décadas. Por quê? Porque eles têm se concentrado em desafios como concorrência acirrada por talentos, pressões para cortar custos e para competir em mercados de trabalho restritos, mas não têm abordado um problema mais profundo: a incapacidade generalizada de proporcionar experiências de trabalho sustentáveis.

Para permanecer em uma empresa e dar o seu melhor, as pessoas precisam de trabalho significativo, gestores e colegas que as valorizem e confiem nelas, além de oportunidades para avançar em suas carreiras. Ao apoiar os funcionários em suas buscas pessoais de progresso, atendendo também às necessidades da organização, os gestores podem criar experiências de trabalho que são mutuamente benéficas e sustentáveis.

A chamada guerra por talentos continua intensa, e, apesar disso, os empregadores ainda seguem utilizando as mesmas estratégias de contratação e retenção de décadas atrás, mesmo que esses métodos já não estejam funcionando. As pessoas podem até ser persuadidas a ficar um pouco mais, mas, no fim, ainda assim acabam saindo. Por que as organizações continuam com essas estratégias? Porque estão muito focadas em desafios como a competição por talentos, pressões para corte de custos e disputa com rivais do setor e não se dedicam a um problema mais profundo: a dificuldade em oferecer experiências de trabalho satisfatórias. Para permanecerem e continuarem se dedicando, as pessoas precisam de trabalho significativo, gestores e colegas que as respeitem e confiem nelas, e de oportunidades para crescer, se destacar e avançar em suas carreiras.

Embora gestores e suas equipes de RH comecem a perceber que a experiência do funcionário é importante para contratação e retenção, ainda não há consenso sobre o que isso deve significar ou como oferecer. Algumas empresas investem em programas de bem-estar com resultados variados. Outras tentam criar programas de mentoria e desenvolvimento de aprendizado, que são valiosos, mas difíceis de acertar se não for identificado o que os funcionários realmente esperam.

É hora de se afastar dessas tentativas geralmente desconectadas para que os gestores possam enxergar e lidar com a questão maior da experiência no trabalho. Nos últimos 15 anos, estudamos os padrões de comportamento de mais de mil profissionais que mudaram de emprego em todos os níveis e estágios de carreira, abrangendo uma amostra racialmente diversa em várias funções e profissões. Em entrevistas, pesquisas, discussões em sala de aula, consultorias e sessões de coaching, identificamos repetidamente que os funcionários deixam seus empregos porque não estão progredindo conforme desejam em suas carreiras e vidas.

Ao apoiar os funcionários em suas buscas pessoais por progresso de uma forma que também atenda às necessidades da organização, os gestores podem, conforme nossa pesquisa indica, criar experiências que sejam mutuamente benéficas. Em nosso conjunto de dados qualitativos, descobrimos que as mudanças de carreira são impulsionadas principalmente por quatro fatores. Vamos descrevê-los e discutir como os gestores podem ajudar os funcionários em suas jornadas. Mas, antes disso, vamos observar mais de perto o que está em jogo para os empregadores.

A rotatividade é um problema persistente e custoso

Os líderes não podem, com razoabilidade, culpar seus problemas de capital humano nas dificuldades econômicas ou competitivas do momento. Muito antes da pandemia de Covid-19, que registrou as maiores taxas de desligamento na história dos Estados Unidos, os empregadores já reclamavam que talentos estavam saindo com seu conhecimento, habilidades e relações. Essas saídas são caras. Estudos estimam que, em média, o custo de perder um funcionário varia de seis a nove meses de sua remuneração. Em posições técnicas e executivas, esse custo pode ser até duas vezes o salário anual do funcionário.

Apesar de inúmeras pesquisas com funcionários, verificações frequentes e entrevistas de desligamento, as empresas geralmente não conseguem identificar a verdadeira razão pela qual as pessoas saem.

Funcionários que estão se desligando podem preferir manter suas razões em sigilo – por receio de queimarem pontes, por exemplo, ou por um sentimento de inutilidade.

Em nossas sessões de coaching, frequentemente notamos que as pessoas não compreendem claramente seus próprios motivos para uma mudança de carreira até conversarem com um coach, mentor ou amigo de confiança que as ajude a entender o que realmente as motiva. A maioria das pessoas não faz isso. Em vez disso, respondem a ofertas de emprego que chamam sua atenção e mudam de emprego quando recebem uma proposta razoável, na esperança de que as coisas melhorem – apenas para se sentirem insatisfeitas depois. Algumas mudam de emprego repetidamente; muitas nunca encontram exatamente o que precisam.

As forças que impulsionam a mudança de emprego

O ato de deixar um emprego (de maneira sutil ou não) varia de pessoa para pessoa e é motivado por uma série de forças. Tentar reter funcionários sem compreender o que os motiva individualmente é como pegar uma chave de fenda errada sem antes verificar o tipo do parafuso.

Para ajudar as pessoas a perceber o que as levou a fazer uma mudança de carreira, identificamos as forças funcionais, sociais e emocionais mais comuns que impulsionam essa decisão. Nossa pesquisa explorou várias questões: que problemas com as funções básicas do trabalho (como tarefas e atividades) podem gerar o desejo de mudança? Em que medida as necessidades sociais atendidas ou não podem impulsionar uma transição de carreira? Como as necessidades emocionais dos funcionários – por exemplo, sentir-se energizado em vez de esgotado – afetam sua disposição para abandonar o conhecido em troca do incerto?

O empurrão e a atração de uma mudança de emprego

As circunstâncias atuais podem afastar os funcionários, mas as pessoas geralmente permanecem até que algo atraente as puxe para uma nova direção. Entre os que mudaram de emprego, esses foram os empurrões e as atrações mais comuns:

Sou empurrado quando:

– Não respeito ou confio nas pessoas com quem trabalho.
– Sinto que o trabalho que faço não tem impacto na empresa, no mundo ou na minha vida.
– A forma como sou gerido diariamente me desgasta.
– Minha empresa está enfrentando dificuldades e o fim parece próximo.
– Acabo com um novo gestor e sinto que estou recomeçando.

Sou atraído quando:

– Posso ter mais tempo para passar com outras pessoas fora do trabalho.
– Meus valores e crenças estarão alinhados com a empresa e os colegas.
– Meu trabalho se encaixará na minha vida pessoal existente.
– Posso redefinir minha vida e recomeçar.
– Posso adquirir as habilidades necessárias para um futuro emprego ou carreira.

Em nossas conversas com pessoas que mudaram de emprego, ouvimos que experiências negativas, como realizar um trabalho que parece vazio ou não gostar dos colegas, junto a mudanças na vida pessoal, as afastaram de seus antigos papéis. A possibilidade de experiências positivas em outro lugar as atraiu para algo novo. Essas forças atuam em conjunto. Nossa pesquisa corrobora os estudos da economista Katy Milkman, da Wharton, que mostram que os empurrões comportamentais se tornam mais fortes quando uma nova ideia ou solução atrai as pessoas para algo que desejam.

Para obter informações detalhadas sobre empurrões e atrações predominantes, entrevistamos as pessoas não sobre suas circunstâncias atuais, mas sobre sua mudança de emprego mais recente.

Quatro buscas por progresso na carreira

Embora empurrões e atrações possam funcionar juntos de diversas formas, dependendo das circunstâncias, descobrimos que eles tendem a se agrupar em quatro buscas principais. As pessoas que mudam de emprego o fazem porque querem sair de uma situação atual, retomar o controle de seu trabalho ou vida, realinhar seu trabalho com suas habilidades e conhecimentos ou dar o próximo passo em suas carreiras. Os profissionais geralmente identificam mais de uma dessas buscas, mas, em determinado momento, uma é priorizada em relação às outras.

Nossa pesquisa é fundamentada na ideia de que, assim como os clientes “contratam” produtos para realizar determinadas tarefas, as pessoas podem “contratar” o próximo papel para ajudar a alcançar o progresso desejado. Baseando-nos na teoria do trabalho a ser feito, desenvolvida em conjunto com o especialista em inovação Clayton Christensen, descobrimos, em entrevistas com pessoas que mudaram de emprego, os “trabalhos a serem feitos” em suas vidas, que chamamos de buscas por progresso.

Essas buscas têm pouco a ver com progresso de carreira no sentido tradicional – uma ascensão linear de um cargo júnior a um cargo sênior. Em vez disso, o progresso segue uma trajetória irregular, baseada no que o indivíduo mais deseja no trabalho e na vida em determinado momento.

Vejamos cada busca:

Sair

As pessoas que vivenciam uma reação clássica de luta ou fuga muitas vezes são geridas de maneira que as desgasta. Elas podem se sentir presas em um emprego sem perspectiva ou sobrecarregadas. Algumas enfrentam grandes obstáculos, como uma cultura tóxica, um papel inadequado ou um longo trajeto, que impedem o uso eficaz de suas capacidades. Por algum motivo, estão em forte desacordo com seu ambiente de trabalho e querem um novo emprego para escapar do atual.

Retomar o controle

É comum que as pessoas se sintam sobrecarregadas (ou entediadas) no trabalho, em casa ou em ambos. Algumas precisam de equilíbrio. Outras desejam mais previsibilidade ou flexibilidade no local e horário de trabalho. Diferente dos que buscam sair, os que procuram controle geralmente estão bem com sua trajetória geral, mas insatisfeitos com a velocidade. Eles costumam adiar a troca até encontrar um emprego que lhes ofereça mais autonomia no ambiente de trabalho.

Realinhar

A maioria dos que busca realinhamento sente uma profunda falta de respeito no trabalho e procura uma função onde suas habilidades e experiência sejam mais valorizadas e reconhecidas. Sem essa validação, costumam ter uma visão negativa e se concentram nas várias formas em que o cargo atual não corresponde ao que podem ou desejam contribuir. Em sua busca, gravitam em direção a um ambiente onde acreditam que não serão subestimados ou mal interpretados.

Dar o próximo passo

Após alcançar um marco pessoal ou profissional, como concluir um curso, atingir uma meta de desenvolvimento ou quando os filhos se tornam independentes, muitas pessoas buscam avançar na carreira, o que muitas vezes significa assumir mais responsabilidades. Impulsionados pelo desejo de apoiar a si mesmos ou a suas famílias, esses profissionais podem buscar melhores benefícios, um ambiente de vida mais confortável ou a possibilidade de economizar. Diferente dos outros três grupos, essa busca não é necessariamente uma reação a uma situação ruim; trata-se de crescimento, e eles podem estar dispostos a assumir um papel mais desafiador.

Funcionários que se desligam podem manter suas razões em segredo – por medo de prejudicar relacionamentos, por exemplo, ou por sentir que é inútil compartilhá-las.

Com essas informações sobre buscas por progresso e as forças por trás delas, você pode trabalhar com seus funcionários para ajustar suas experiências e até mesmo suas funções, ajudando-os a alcançar o progresso que desejam. Recomendamos três estratégias para isso:

Realize entrevistas bem antes de eles pensarem em sair.
Desenvolva descrições de “trabalho sombra” que atendam às necessidades deles e suas.
Trabalhe com o RH para ajudar os funcionários a progredirem conforme desejam.

Entrevistá-los logo no início

Como mencionamos anteriormente, as entrevistas de saída podem ser um tanto ineficazes. As pessoas geralmente assumem que já é tarde demais para abordar as razões de sua saída — então elas dizem coisas seguras e seguem em frente.

Descobrimos que é mais produtivo entrevistar os funcionários sobre seus cargos anteriores logo após terem começado algo novo. Foi exatamente isso que fizemos em nossa pesquisa. Ao examinar de perto os impulsos e as motivações que levaram cada pessoa à sua mudança de emprego mais recente, você pode entender melhor o que pode motivar seus funcionários a fazer outra mudança em breve — e, inversamente, o que pode fazê-los escolher ficar. Você pode enquadrar essas conversas como uma forma de identificar características importantes da experiência deles para que, com o feedback deles, você possa criar um ambiente de trabalho que eles queiram “readmitir” todos os dias.

Em nosso trabalho de mentoria e aconselhamento, realizamos regularmente essas entrevistas para ajudar as pessoas a reconhecer forças subjacentes que ainda não estão percebendo sozinhas. Para identificar impulsos e motivações, sugerimos investigar os detalhes, como um jornalista investigativo, abordando a conversa com empatia. Em vez de incluir suas suposições na história de alguém, faça muitas perguntas detalhadas. Por exemplo:

O que estava acontecendo em sua vida quando você pensou pela primeira vez em mudar de emprego?
O que o levou a procurar ativamente?
Ao longo do processo de troca de emprego, que conversas você teve com pessoas próximas?
Quais preocupações e esperanças você discutiu com elas?

Gostamos de reservar duas horas para as entrevistas: uma para fazer perguntas e ouvir, e outra para uma revisão após um breve intervalo. Tome boas notas para que você possa se referir facilmente a detalhes que podem parecer importantes mais tarde.

Durante a revisão, olhe em conjunto para impulsos e motivações comuns e discuta quais são mais relevantes para a última mudança de emprego deste funcionário. Talvez, por exemplo, a pessoa tenha feito muitos sacrifícios em casa para conseguir realizar o trabalho e não via um caminho claro para crescimento na antiga empresa. Talvez o funcionário tenha sido atraído para o novo cargo pela liberdade e flexibilidade que ele oferece e pelo desejo de fazer parte de uma comunidade unida.

Depois de ajudar as pessoas a esclarecerem por que estão em sua empresa, você pode conversar sobre o que ainda é importante para elas, o que pode ter mudado desde que começaram o cargo atual e quais novas forças podem surgir, considerando o que está acontecendo em suas vidas agora:

Se o caminho para o crescimento em sua organização está claro, ótimo — mas o que vem a seguir?
Em quais habilidades o funcionário quer investir?
Como essas habilidades podem ser desenvolvidas no trabalho, sem sacrificar o tempo com a família?
Se a comunidade ainda importa muito, o que pode ser aprendido com os colegas — e o que pode ser ensinado em troca — para aprofundar as relações de trabalho?
Como essas oportunidades podem ser incorporadas em tarefas de equipe ou projetos?

Dessa forma, você pode trabalhar em conjunto em um plano de carreira que atenda aos interesses do funcionário e aos da organização.

Joe Carver, que lidera o desenvolvimento de liderança no Puget Sound Naval Shipyard, mostra aos funcionários que entende os impulsos deles ao agir com base nas informações que eles compartilham com ele. Ele nos disse que muitas vezes se senta com as pessoas para pensar em maneiras de dar-lhes mais autonomia na forma como fazem o trabalho — e então incorpora essas ideias ao criar futuras tarefas, metas de desenvolvimento e metas de desempenho. Ele também examina as motivações que atraíram as pessoas para sua equipe para que ele possa cumprir — e continuar cumprindo, pelo maior tempo possível — o que as trouxe para lá. Ele percebe que, quando não consegue oferecer mais maneiras para que continuem crescendo, é muito melhor ter uma conversa franca sobre o que vem a seguir para elas do que adiar a partida inevitável. Dessa forma, os funcionários não estagnam em suas buscas por progresso, e sua equipe não perde energia e produtividade.

Desenvolva “descrições de trabalho sombra”

O processo de candidatura a empregos se tornou tão padronizado que a maioria dos empregadores não o questiona. Mas ele precisa de uma reavaliação séria — especialmente se você está tentando criar um ambiente de trabalho que os funcionários queiram readmitir todos os dias após se juntarem à organização.

Talvez o problema mais fundamental a ser resolvido seja a descrição do cargo. Normalmente, ela consiste em uma miscelânea de habilidades, qualificações e clichês sobre estilo de trabalho e cultura, copiados de descrições de cargos anteriores, postagens de concorrentes e requisitos para título e faixas salariais. O documento inteiro é tão abrangente que se torna sem sentido — e muitas vezes é impossível (e desnecessário) preencher o cargo conforme descrito. Não é à toa que os candidatos inflacionam seus currículos para parecerem super-heróis. Pessoas de ambos os lados do processo — empregadores e candidatos — sabem que essas postagens não refletem a realidade.

A origem da descrição do cargo remonta a mais de um século. Observando fábricas na economia industrial, Frederick Taylor (cuja teoria de administração científica mudou a forma como o trabalho era organizado e avaliado) começou a medir o tempo exato necessário para realizar vários trabalhos e tarefas. Depois disso, foi relativamente simples descrever o trabalho e seus requisitos em anúncios de emprego. Os empregadores mantinham essas descrições curtas porque os jornais cobravam por linha para publicá-las.

Quando os quadros de empregos (ou vagas disponíveis) foram para a internet e cobravam uma taxa única, independentemente do comprimento, as descrições aumentaram. As postagens rapidamente se transformaram em listas de desejos ridículas de habilidades e credenciais. Os departamentos jurídicos das empresas se envolveram na redação e aprovação — e no aumento da linguagem — para dar às suas organizações a máxima flexibilidade e proteção nas decisões de talento. Maury Hanigan, CEO da plataforma de marketing de empregos SparcStart, diz que as descrições de cargos se tornaram “a base contra a qual um funcionário é avaliado e potencialmente demitido”. Dado esse propósito, elas funcionam mal como documentos de marketing e fazem pouco para garantir boas correspondências entre pessoas e cargos. Hanigan compara usá-las dessa maneira a “vender uma casa postando os documentos da hipoteca”. Mas é assim que as coisas são feitas.

A litigiosidade em torno das decisões de emprego em nossa sociedade significa que isso é improvável de mudar tão cedo. Portanto, os gerentes de contratação devem contornar essas descrições vagas e infladas para encontrar as pessoas certas. Assim, quando você entrar em contato com amigos e contatos do setor em busca de indicações e começar a interagir com candidatos, precisará criar uma descrição “sombra” que complemente a oficial para esclarecer o que a pessoa que você contratar realmente fará no cargo. Pode ser útil emprestar descrições concretas de atividades e tarefas das avaliações de desempenho de pessoas que já estão desempenhando a função de maneira eficaz.

Também ajuda a focar nas experiências do trabalho, não nas características. Para ilustrar o que queremos dizer com isso, voltemos à analogia da listagem de casas. Como a maioria das descrições de trabalho, os anúncios imobiliários tendem a focar em características, como cozinhas abertas, escritórios em casa e porões acabados. Mas essas coisas só importam no contexto da experiência do dia a dia: como as pessoas os usarão ao cozinhar, ao trabalhar em casa e ao receber convidados? Isso é o que o corretor de imóveis ajuda a visualizar durante uma visita guiada. Você pode adotar uma abordagem semelhante ao dar uma “visita” privada e informal do trabalho que está tentando preencher. Descreva brevemente um “dia típico” e ofereça-se para conversar para que você possa fornecer mais detalhes práticos. Sem essas camadas extras de informação, as pessoas podem se perder em uma descrição de trabalho nebulosa — ou simplesmente continuar procurando por uma correspondência mais óbvia.

Considere esta vaga disfarçada do LinkedIn para o cargo de chefe de gabinete:

Servir como um membro-chave da equipe de liderança. Desempenhar um papel crítico no desenvolvimento, aceleração e comunicação da agenda para executar a visão. Ser responsável pela coordenação e avanço das prioridades e projetos em toda a empresa. As funções incluem liderar unidades de equipe no escritório de nível C; desenvolver e implementar iniciativas principais; gerenciar projetos especiais e situações de crise; colaborar com executivos seniores para avançar nas prioridades; envolvimento no planejamento de comunicações abrangentes e engajamento com stakeholders; liderar e fazer parcerias com funcionários e líderes principais em projetos especiais, decisões operacionais, desenvolvimento de políticas e planejamento de comunicações.

Após algumas frases vagas, a descrição passa para os requisitos:

Graduação; pelo menos 10 anos de experiência em publicações ou comunicações; excelentes habilidades de redação, edição e gerenciamento de projetos; apreciação pela cultura e valores distintivos da organização; capacidade de criar estratégias de forma criativa e colaborativa; habilidade para tornar informações complexas compreensíveis e atraentes para uma ampla gama de leitores e para escrever efetivamente em vários estilos, dependendo do público, do conteúdo e da plataforma. Proficiência em Microsoft Office, Drupal, plataformas de mídia social e Adobe Creative Suite; iniciativa; e discernimento e discrição ao lidar com informações complexas, confidenciais e sensíveis.

Agora suponha que você esteja tentando preencher essa vaga. Sem mais detalhes sobre o que ela implica no dia a dia, os requisitos perdem o sentido. Por exemplo, o que significa “excelente redação” nesse contexto? O que está sendo escrito e com que propósito? Quem são esses públicos que exigem “muitos estilos”? As pessoas não terão ideia se você não disser a elas. O que significa “situações de crise”? Como o chefe de gabinete lidará com elas? Que tipos de “prioridades e projetos em toda a empresa” esse novo contratado irá gerenciar? Como isso se parecerá na prática?

Preencher tais especificidades permite que as pessoas se vejam em um cargo. Se simplesmente não for um bom ajuste, elas — e você — reconhecerão isso mais cedo. Se ambos os lados ainda estiverem interessados, no entanto, você poderá se aprofundar em como as experiências do dia a dia podem ser adaptadas ao indivíduo. Para um candidato forte a uma função de consultoria, por exemplo, você pode dizer: “Em seis meses podemos te designar para uma viagem a uma região que você quer conhecer melhor.” Ou “Quando tiver um ano de experiência, você assumirá alguns relacionamentos com clientes — e, enquanto está aprendendo, eu te levarei a metade das minhas reuniões com clientes.”

Para evitar mal-entendidos ou promessas quebradas mais tarde, especialmente considerando o quão fácil é para os gerentes perderem de vista arranjos informais no calor do trabalho da organização, sugerimos resumir quaisquer acordos em comunicações escritas com os candidatos. Você pode documentá-los mais formalmente após a contratação em metas de gestão de desempenho, templates de reuniões de mentoria ou patrocínio, e assim por diante. Trabalhando com os funcionários para incorporar as experiências que mais valorizam em seus materiais de desenvolvimento, você pode criar caminhos mais claros para essas experiências e cumprir seus compromissos. Essa é uma maneira mais significativa de manter as pessoas engajadas do que oferecer a elas “oportunidades” aleatórias — prêmios que podem ser bons no momento, mas que podem acabar distraindo-as do que realmente querem no trabalho.

Ao focar no que alguém fará (assim como você faria em um contrato para um trabalhador autônomo) em vez de descrever o que a pessoa será (no exemplo acima, um chefe de gabinete com uma lista de habilidades), você pode ajudar os candidatos a avaliarem se um cargo é compatível com as atividades que lhes trazem energia, as habilidades nas quais querem investir e os compromissos que estão dispostos a fazer em suas vidas. Esse nível de especificidade também os encorajará a se representar com mais precisão em seus currículos e entrevistas. Ambos os lados terão uma noção mais clara de adequação. O novo contratado poderá começar a trabalhar imediatamente, e você terá estabelecido expectativas compartilhadas para desenvolvimento e desempenho — uma base que vocês podem construir juntos.

Reúna-se com o RH

Quando apresentamos nossas descobertas a diretores de recursos humanos, eles frequentemente se perguntam como poderiam convencer gerentes e funcionários a dedicar tempo e reflexão suficientes para seguir nossas recomendações. Esse esforço realmente leva tempo — mas provavelmente menos do que você imagina, especialmente se você e sua equipe de RH o realizarem de forma sistemática, em combinação com outros processos de RH.

Primeiro, trabalhem juntos para decidir como apresentar aos funcionários essa nova maneira de pensar sobre progresso. Por exemplo, durante a integração, você pode familiarizar as pessoas com os conceitos e como eles se encaixam nos processos de talento da sua organização. Isso ajudará quando você se sentar mais tarde para conduzir entrevistas sobre seus cargos anteriores.

A IDRsolutions, uma empresa de software no Reino Unido, incorporou essas conversas em suas práticas regulares de desenvolvimento e revisão. Os funcionários são incentivados a falar sobre o que os motiva e o que pode fazê-los sair para que seus objetivos pessoais possam ser melhor refletidos em seus objetivos de trabalho. O CEO, Mark Stephens, nos disse que isso permite que os trabalhadores tenham conversas concretas sobre o que está bloqueando seu progresso e permite que os gerentes “previnam que as pessoas saiam pelos motivos errados porque falhamos em diagnosticar um problema cedo.”

Em seguida, trabalhe com cada funcionário e o RH para projetar, modificar ou encontrar uma função que represente um verdadeiro progresso para ambos os lados. Com muita frequência, as organizações juntam cargos para se adequar às suposições sobre o que “deveriam” implicar. Ou um gerente e o RH combinam quaisquer responsabilidades que precisem para convencer um especialista em compensação do departamento financeiro de que o cargo resultante pode ser “classificado” no nível de título e salário que desejam. Quando você entende o efeito de forças que empurram e puxam, pode tornar os cargos mais flexíveis para melhor adequá-los às pessoas que você valoriza. Uma maneira direta de fazer isso é examinar as tarefas dentro de um conjunto de funções de forma transparente e colaborativa, identificar onde elas podem ser divididas e realocadas de forma limpa e misturá-las para criar novas funções que aproveitem os pontos fortes e desejos das pessoas.

A Zappos, varejista online de sapatos e roupas, fornece um exemplo extremo de design de função flexível. Em 2013, a empresa adotou a Holacracia, uma abordagem descentralizada para organizar o trabalho, em que os funcionários criam as regras, definem metas e objetivos e formam e desmancham equipes fluidamente. Em média, os funcionários da Zappos passaram de ter uma função antes da transformação para terem 7,4 funções especializadas, modulares e muitas vezes não relacionadas depois.

Por exemplo, a mesma pessoa poderia atuar como arquiteta de taxonomia em um projeto, designer de experiência do usuário em outro e gerente de mídia social em um terceiro. As funções mudavam rapidamente para apoiar novas metas e iniciativas. Dividir as funções em partes menores complicou aspectos como acompanhar quem fazia o quê e remunerar as pessoas de forma justa. Mas, segundo nossa pesquisa, um benefício importante foi que os funcionários podiam criar seus próprios cargos dentro do escopo das necessidades estratégicas da organização.

Poucas empresas adotam plenamente um sistema de seleção de funções como a Holacracia, e algumas que tentam fazê-lo acabam abandonando-o porque exige um grande compromisso de energia para trabalhar na organização enquanto se trabalha dentro dela. (Até a Zappos se desviou de aspectos da Holacracia pura. Ela eliminou o sistema demorado de autogovernança dos funcionários, mantendo a abordagem modular das funções.) No entanto, quanto mais você puder dividir funções e tarefas, mais oportunidade terá de projetar cargos que encontrem o ponto ideal entre as necessidades organizacionais e o progresso individual.

Existem muitas maneiras de combinar pessoas e trabalho.

O que sua organização considera um “projeto paralelo” em relação a uma função específica pode se tornar a principal função de um funcionário — e tudo bem, desde que todo o trabalho seja bem feito. Pessoas ansiosas para expandir seus horizontes podem ser incentivadas a experimentar em outras funções ou unidades de negócios com tarefas de curto prazo, trabalho em projetos ou até mesmo experiências discretas (como participar de uma reunião de início de vendas ou de um evento estratégico) que correspondam à sua definição de progresso.

“Fatias temporárias de função” como essas podem ser bastante pequenas — fatias reais que oferecem exposição a novas ideias, pessoas e formas de trabalhar. Ou podem ser maiores e de longo prazo, como movimentos laterais dentro de um mercado interno de talentos, onde o talento é implantado e desenvolvido em limites de equipe ou unidade. Várias empresas criaram mercados de talentos para facilitar essa mobilidade interna. Ao possibilitar tais oportunidades, um empregador pode continuar colhendo retornos sobre seus investimentos em talentos enquanto apoia os funcionários em suas buscas individuais.

Quando compartilhamos essas observações com um grupo de profissionais de RH altamente experientes, alguns perguntaram educadamente, embora de forma crítica: “Isso não é apenas uma reapresentação do ‘trabalhe no bom design de trabalho’, que remonta às décadas de 1960 e 1970?” Talvez seja, mas com uma ressalva: a tecnologia tornou muito mais fácil hoje do que naquela época apoiar o enriquecimento individual do trabalho.

Agora temos ferramentas digitais de colaboração, como Slack e Teams, para observar mais facilmente como as pessoas estão se saindo em suas interações com colegas e os tipos de obstáculos que encontram em seu trabalho diário. Temos ferramentas de aprendizado virtual. Temos acesso a dados e análises em tempo real sobre o comportamento dos funcionários que revelam engajamento, produtividade, aprendizado e até mesmo felicidade.

À medida que as carreiras se tornam menos lineares e os papéis se desagregam em tarefas, sistemas operacionais ágeis e outros canais para que o talento flua de um tipo de trabalho para outro, os gestores e suas organizações adquirirão ainda mais ferramentas para engajar e desenvolver pessoas por meio do design do trabalho, seja considerado enriquecimento, crafting de trabalho ou simplesmente ajudar os funcionários a progredirem. Como explicou Cassie Soady, diretora de pessoal da GrainCorp, uma empresa agroindustrial australiana, uma geração inteira de pessoas viu a tecnologia entregar experiências personalizadas ao usuário — e agora espera experiências personalizadas como funcionários também.

Nossa abordagem para o desenvolvimento de carreira funciona melhor quando envolve tanto a autorreflexão quanto a análise coletiva. Quando toda a reflexão é deixada para o indivíduo, os insights não são tão ricos e o empregador não se beneficia tanto deles.

Se você se sente sobrecarregado como gerente — e exausto com os funcionários que parecem ansiar por feedback constante — nossas recomendações podem parecer um trabalho excessivo. Em uma sessão com os 500 principais líderes de uma empresa global de serviços financeiros, uma executiva sênior disse estar cansada de uma geração que esperava ser “tratada como carne Wagyu” para ser retida. Justo.

Mas aqui está o contra-argumento: o velho ditado “Trabalhe de forma mais inteligente, não mais árdua” se aplica. Muitos esforços de retenção e desenvolvimento são eventos isolados — cansativos para os gerentes e pouco frutíferos para os funcionários. Ao incorporar a busca por progresso em seus processos de talentos, você pode fazer investimentos mais direcionados nas pessoas de forma sistemática. Esse é um progresso que todos queremos alcançar.

Guia de entrevista: Por que saíram?

Antes de entrevistar alguém sobre sua mudança de emprego mais recente, estabeleça as expectativas. Diga que não é necessário se preparar com antecedência. Vocês só vão conversar. Nada será julgado; tudo será mantido em sigilo.

Em seguida, você pode começar.

Compare a conversa com a criação de um documentário sobre a mudança de carreira da pessoa. Com esse enquadramento, o processo pode ser descrito da seguinte maneira:

Por favor, conte-me os detalhes sobre quando você começou a pensar em mudar de emprego, quando tomou a decisão e quando realmente se juntou a nós aqui. À medida que você fala sobre um evento ou realização específica, posso fazer algumas perguntas, como:

Quem estava com você?
Que horas eram?
Onde você estava?

Pense nisso como capturar um close para este filme, para que possamos captar os detalhes e o clima com precisão.

Você não precisa usar exatamente essas palavras. Diga o que parecer natural e coloque a outra pessoa à vontade.

Peça contexto sobre a mudança de emprego.

Faça o funcionário descrever o trabalho anterior, como era a vida naquela época e (brevemente) como estão o trabalho e a vida agora. Ofereça uma orientação, se parecer necessário:

Conte-me o que for relevante, como quanto tempo você estava no emprego anterior, quando mudou e onde estava morando na época.

Embora você queira detalhes, não está tentando criar uma biografia exaustiva nem agir como psicólogo. O objetivo é entender os eventos que levaram à mudança.

Deixe o colaborador falar ininterruptamente por um momento.

Você provavelmente ouvirá todo tipo de coisa sobre essa mudança mais recente — que pode ou não ser relevante para as motivações por trás dela. Deixe todos esses pensamentos surgirem no início da conversa. Depois, conduza a entrevista para onde você quer que ela vá.

Se sentir que a energia do funcionário está diminuindo, intervenha. Comece a focar na ordem dos eventos. Você pode perguntar:

Como tudo isso aconteceu?
Você se lembra da primeira vez em que pensou que poderia estar pronto para outro emprego?

Para ser justo, o funcionário pode não se lembrar — ou uma resposta rápida pode não ser precisa. Continue investigando.

Faça perguntas específicas. Por exemplo:

Como era o seu dia a dia nos primeiros anos?
Quais eventos levaram àquela discussão com seu colega?

Ao explorar a sequência dos eventos, o funcionário pode, de repente, se deparar com um momento crucial de realização.

Refira-se a outras pessoas mencionadas na história do funcionário pelo nome. Se o entrevistado mencionar uma conversa difícil com alguém, por exemplo, use o nome dessa pessoa nas perguntas de acompanhamento. Os nomes evocam emoções e lembranças.

Empatize, mas não exagere.

É bom mostrar que você pode se relacionar (como em “Sim, isso também aconteceu comigo”), mas pode parecer que você acha que sabe tudo se interromper demais. Isso tende a fazer as pessoas se fecharem. Mantenha-se curioso.

Escute atentamente. Ao descrever as circunstâncias em torno da mudança de emprego, o funcionário pode compartilhar um insight importante, como “Eu estava cansado de perder (deixar de comparecer) ao jogo de futebol da minha filha por causa de uma emergência no trabalho e depois ter que explicar para ela por que eu não estava lá. Algo precisava mudar.” Isso é algo concreto em que você pode se basear. Reproduza o que a pessoa disse — e depois explore um pouco mais.

Descubra motivações mais profundas oferecendo pontos de contraste. Por exemplo, sobre os jogos de futebol perdidos, você pode perguntar:

Como você se sentia?
Culpado e frustrado consigo mesmo?
Ou irritado com a pressão da família?

Ao oferecer duas opções contrastantes, você pode obter uma resposta emocional reveladora (possivelmente “Nenhuma das duas! Era isso!”) e ganhar uma visão mais profunda.

Para explorar mais, peça detalhes adicionais.

Quantas vezes você estava perdendo tempo com a família por causa do trabalho?
Você estava perdendo outras coisas importantes pelo mesmo motivo?
Quando isso começou e com que frequência acontecia?
Quando isso se tornou um problema sério?

Preencha lacunas. Quando as pessoas usam linguagem geral para descrever eventos, a tendência natural é acenar com a cabeça. Não presuma que entende. Mais uma vez, contraste cria significado. Por exemplo, se o funcionário descartou uma oferta de emprego porque o gerente “não parecia agradável”, pergunte o que isso significa:

Os gerentes são agradáveis quando são generosos com elogios?
Ou quando dão feedback honesto sem menosprezar você?

Ambas podem ser características agradáveis. Mas, ao apresentar exemplos concretos, você pode focar no que realmente é importante.

Mude a linha de questionamento se o funcionário começar a apenas concordar com você. Isso pode significar que você não está obtendo toda a história. Revise algo que você não compreende completamente e investigue para obter mais clareza.

Ao final da história, reproduza o que ouviu do início ao fim. Reconstitua a linha do tempo dos eventos (isso será mais fácil se você tiver anotado bem) e dê espaço ao funcionário para corrigir ou acrescentar algo que tenha faltado.

Fonte:

Periódico Harvard Business Review, edição de novembro – dezembro de 2024

Sobre os autores:

Ethan Bernstein é professor de Administração de Empresas na unidade de comportamento organizacional da Harvard Business School e coautor de Job Moves: 9 Steps for Making Progress in Your Career (HarperCollins, 2024).

Michael B. Horn é cofundador e membro de destaque do Instituto Clayton Christensen. Ele leciona na Escola de Pós-Graduação em Educação de Harvard.

Bob Moesta é CEO e fundador do The Re-Wired Group, professor adjunto na Kellogg School of Management e pesquisador associado no Instituto Clayton Christensen.

Artigo traduzido pelo ChatGPT 4