Ao projetar arranjos de trabalho flexíveis (ou híbridos), concentre-se nas preocupações individuais dos seres humanos, não apenas nas preocupações institucionais.
Até o final de fevereiro de 2020, à medida que as implicações da Covid-19 se tornavam claras, Hiroki Hiramatsu, o chefe de RH global da Fujitsu, percebeu que a empresa estava prestes a passar por uma grande mudança. Por anos, arranjos de trabalho flexíveis estavam na pauta da Fujitsu, mas pouco havia mudado na prática. A maioria dos gerentes nos escritórios do Japão ainda valorizava a interação presencial e longas horas de trabalho no escritório – e, de acordo com uma pesquisa interna realizada pouco antes, mais de 74% de todos os funcionários consideravam o escritório o melhor lugar para trabalhar. Mas a pandemia, Hiramatsu previu, estava prestes a virar tudo de cabeça para baixo.
Até meados de março, a maioria dos funcionários da Fujitsu no Japão – cerca de 80.000 – estava trabalhando em casa. E não demorou muito para que eles apreciassem as vantagens de sua nova flexibilidade. Em maio, de acordo com uma pesquisa de acompanhamento, apenas 15% dos funcionários da Fujitsu consideravam o escritório o melhor lugar para trabalhar. Cerca de 30% disseram que o melhor lugar era suas casas, e os 55% restantes preferiam uma mistura de casa e escritório – um modelo híbrido.
À medida que os funcionários se ajustavam às suas novas rotinas, Hiramatsu reconheceu que algo profundo estava acontecendo. “Não estamos voltando”, ele me disse em setembro passado.
“As duas horas que muitas pessoas passam no trajeto são desperdiçadas – podemos usar esse tempo para educação, treinamento, tempo com nossa família. Precisamos de muitas ideias sobre como tornar o trabalho remoto eficaz. Estamos embarcando em uma mudança na vida profissional.”
Por 10 anos, liderei o Consórcio Futuro do Trabalho, que reuniu mais de 100 empresas de todo o mundo para pesquisar tendências futuras, identificar boas práticas atuais e aprender com experimentos emergentes. Desde a pandemia, tenho focado nossa pesquisa no extraordinário impacto que a Covid-19 está tendo nos arranjos de trabalho. Como parte desse esforço, conversei extensivamente com executivos, muitos dos quais, como Hiramatsu, relatam que detectaram um ponto positivo em nossa luta coletiva para nos adaptarmos à pandemia.
Esses executivos me disseram que, dada a velocidade impressionante com que as empresas adotaram a tecnologia do trabalho virtual e o quanto a maioria dos funcionários não quer voltar aos modos de trabalho do passado, eles estão vendo uma oportunidade única na vida para redefinir o trabalho usando um modelo híbrido – um que, se conseguirmos acertar, permitirá tornar nossas vidas profissionais mais significativas, produtivas, ágeis e flexíveis.
Se os líderes e gerentes desejam fazer essa transição com sucesso, no entanto, eles precisarão fazer algo a que não estão acostumados: projetar arranjos de trabalho híbridos com as preocupações individuais dos seres humanos em mente, não apenas as institucionais.
Os elementos do híbrido
Descobrir como fazer isso está longe de ser simples. Isso ocorre porque, para projetar adequadamente o trabalho híbrido, é preciso pensar nele ao longo de dois eixos: lugar e tempo.
O lugar é o eixo que está recebendo mais atenção no momento. Como os funcionários da Fujitsu, milhões de trabalhadores ao redor do mundo neste ano fizeram uma mudança repentina de estar restritos ao local (trabalhando no escritório) para estar sem restrições de local (trabalhando remotamente). Talvez menos percebido seja a mudança que muitos também fizeram ao longo do eixo do tempo, de estar restritos ao tempo (trabalhando sincronicamente com outros) para estar sem restrições de tempo (trabalhando assincronicamente sempre que escolherem).
Para ajudar os gerentes a conceituar a natureza bidimensional desse problema, tenho usado há muito tempo uma matriz simples 2×2 organizada ao longo desses eixos. Antes da Covid-19, a maioria das empresas oferecia flexibilidade mínima ao longo de ambas as dimensões. Isso as colocava no quadrante inferior esquerdo, com funcionários trabalhando no escritório durante horas prescritas.
Algumas empresas começaram a se aventurar no quadrante inferior direito, permitindo horários mais flexíveis; outras estavam experimentando no quadrante superior esquerdo, oferecendo aos funcionários mais flexibilidade quanto ao local de trabalho, mais frequentemente em casa. Muito poucas empresas, no entanto, estavam se movendo diretamente para o quadrante superior direito, que representa um modelo de trabalho em qualquer lugar e a qualquer momento – o modelo híbrido.
Mas isso está mudando. À medida que emergimos da pandemia, muitas empresas têm firmemente fixado seus olhos em arranjos de trabalho flexíveis que podem aumentar significativamente a produtividade e a satisfação dos funcionários. Fazer isso acontecer, aprendi em minha pesquisa, exigirá que os gerentes considerem o desafio a partir de quatro perspectivas distintas:
- empregos e tarefas;
- preferências dos funcionários;
- projetos e fluxos de trabalho e;
- inclusão e justiça.
Vamos examinar cada um deles.
1: Empregos e Tarefas
Ao pensar em empregos e tarefas, comece por entender os principais impulsionadores de produtividade – energia, foco, coordenação e cooperação – para cada um. Em seguida, considere como esses impulsionadores serão afetados por mudanças nos arranjos de trabalho ao longo dos eixos de tempo e lugar.
Para ilustrar, vamos considerar alguns tipos de empregos e tarefas, seus principais impulsionadores e as necessidades de tempo e lugar que cada um envolve:
Planejador estratégico.
Um impulsionador crítico de produtividade para este papel é o foco. Os planejadores frequentemente precisam trabalhar sem interrupções por períodos de pelo menos três horas para, por exemplo, reunir informações de mercado e desenvolver planos de negócios. O eixo que melhor permite o foco é o tempo – especificamente, o tempo assíncrono. Se os planejadores forem libertados das demandas agendadas dos outros, o local se torna menos crítico: eles podem realizar seu trabalho tanto em casa quanto no escritório.
Gerente de equipe.
Aqui, o impulsionador crítico de produtividade é a coordenação. Os gerentes precisam se comunicar regularmente com os membros da equipe, fornecer feedback no momento, engajar-se em conversas e debates, compartilhar melhores práticas e orientar e treinar os membros de sua equipe. O eixo mais provável para encorajar esse aspecto da produtividade é, mais uma vez, o tempo – mas, neste caso, o tempo precisa ser síncrono. Se isso puder ser organizado, então o local novamente se torna menos crítico: gerentes e funcionários podem realizar suas tarefas de coordenação juntos no escritório ou em casa, em plataformas como Zoom e Microsoft Teams.
Inovador de produtos.
Para este papel, o impulsionador crítico é a cooperação. Mas agora, o eixo importante é o lugar. A inovação é estimulada pelo contato face a face com colegas, associados e clientes, que geram ideias de diversas maneiras: através de brainstorming em pequenos grupos, esbarrando uns nos outros nos corredores, iniciando conversas entre reuniões, participando de sessões em grupo. Esse tipo de cooperação é fomentado de forma mais eficaz em um local compartilhado – um escritório ou um hub criativo onde os funcionários têm a chance de se conhecer e socializar. Para isso, as tarefas cooperativas devem ser síncronas e realizadas em um espaço compartilhado. Olhando para o futuro, podemos esperar que o desenvolvimento de tecnologias cooperativas mais sofisticadas torne o espaço físico compartilhado menos importante.
Gerente de marketing.
A produtividade neste papel – de fato, em muitos papéis – requer energia sustentada. Tanto o tempo quanto o lugar podem desempenhar um papel aqui. Como aprendemos durante a pandemia, muitas pessoas acham energizante estar em casa, porque estão livres do ônus de longos deslocamentos, podem fazer pausas durante o dia para se exercitar e caminhar, podem se alimentar de forma mais saudável e podem passar mais tempo com suas famílias.
O desafio ao projetar arranjos de trabalho híbridos não é simplesmente otimizar os benefícios, mas também minimizar as desvantagens e entender os trade-offs. Trabalhar em casa pode aumentar a energia, mas também pode ser isolador, de uma maneira que prejudica a cooperação. Trabalhar em um cronograma síncrono pode melhorar a coordenação, mas também pode introduzir comunicações e interrupções constantes que prejudicam o foco.
Para combater essas desvantagens potenciais, Hiramatsu e sua equipe na Fujitsu se comprometeram a criar um ecossistema de espaços que juntos compõem o que eles chamam de escritório sem fronteiras. Dependendo dos impulsionadores específicos de produtividade dos funcionários ou equipes, esses espaços podem assumir várias formas: hubs, que maximizam a cooperação; satélites, que facilitam a coordenação; e escritórios compartilhados, que permitem o foco.
Os hubs da Fujitsu são projetados com cooperação interfuncional e encontros fortuitos em mente. Localizados nas principais cidades, são espaços de plano aberto confortáveis e acolhedores, equipados com as tecnologias avançadas necessárias para brainstorming, formação de equipes e cocriação de novos produtos. Quando os funcionários da Fujitsu desejam trabalhar criativamente com clientes ou parceiros, os convidam para um hub.
Os satélites da empresa são espaços projetados para facilitar a coordenação dentro e entre equipes que trabalham em projetos compartilhados. Eles contêm espaços de reunião onde as equipes podem se reunir, tanto pessoalmente quanto virtualmente, apoiadas por redes seguras e instalações avançadas de videoconferência. Essas oportunidades de coordenação, especialmente pessoalmente, abordam parte do isolamento e solidão que os funcionários podem sofrer ao trabalhar em casa.
Os escritórios compartilhados, que compõem a maioria do ecossistema de espaços da Fujitsu, estão localizados em todo o Japão, muitas vezes perto ou em estações de trem urbanas ou suburbanas. Eles podem ser usados como paradas rápidas quando as pessoas estão viajando para visitar clientes ou como alternativas para trabalhar em casa. Eles são projetados para funcionar como espaços tranquilos que os funcionários podem acessar facilmente, minimizando assim o tempo de deslocamento. Os escritórios compartilhados são equipados com mesas e conexões de internet, permitindo que os funcionários trabalhem de forma independente e sem interrupções ou participem de reuniões online ou se envolvam em aprendizado online.
2 – Preferências dos Funcionários
Nossa capacidade de operar com máxima produtividade e desempenho varia dramaticamente de acordo com nossas preferências pessoais. Portanto, ao projetar o trabalho híbrido, considere as preferências de seus funcionários – e permita que outros entendam e atendam a essas preferências.
Imagine, por exemplo, dois planejadores estratégicos que ocupam o mesmo cargo na mesma empresa, com foco como um impulsionador crítico de desempenho. Um deles, Jorge, tem 40 anos. Ele e sua família moram a alguma distância de seu escritório, o que requer que ele viaje uma hora todos os dias para ir e voltar do trabalho. Ele tem um escritório em casa bem equipado, e seus filhos estão na escola durante o dia – portanto, não é surpresa que Jorge se sinta mais produtivo e focado quando pode evitar o deslocamento e ficar em casa para trabalhar sozinho. Ele prefere ir ao escritório apenas uma ou duas vezes por semana para se reunir com sua equipe.
A situação de Lillian é muito diferente. Ela tem 28 anos. Ela mora no centro da cidade e divide um pequeno apartamento com outras três pessoas. Devido à sua situação de moradia, ela não pode trabalhar por longos períodos em casa sem ser perturbada. Para se concentrar, ela prefere estar no escritório, que não fica longe de onde mora.
Jorge e Lillian diferem de outra forma: a permanência na empresa. Isso também afeta suas preferências. Jorge está na empresa há oito anos e estabeleceu uma rede sólida, então o tempo no escritório é menos crucial para sua aprendizagem ou desenvolvimento. Lillian, por outro lado, é nova em seu cargo e está ansiosa para ser orientada e treinada, atividades que exigem tempo com outras pessoas no escritório.
Empresas na jornada híbrida estão encontrando maneiras de adotar a perspectiva de seus funcionários. Muitas, como uma das empresas de tecnologia no Consórcio Futuro do Trabalho, estão fornecendo aos gerentes ferramentas de pesquisa diagnóstica simples para entender melhor as preferências pessoais, contextos de trabalho e tarefas-chave de suas equipes – ferramentas que lhes permitem aprender, por exemplo, onde seus membros da equipe se sentem mais energizados, se têm um escritório em casa bem funcional e quais são suas necessidades de cooperação, coordenação e foco.
A Equinor, uma empresa de energia norueguesa, recentemente adotou uma abordagem engenhosa para entender seus funcionários: os pesquisou sobre suas preferências e desenvolveu nove “personas” compostas, com diretrizes para arranjos de trabalho híbridos adaptados a cada uma delas.
Uma das personas é descrita assim: “Anna” é gerente de setor em Oslo e está na empresa há 20 anos. Ela tem três adolescentes em casa e uma viagem de bicicleta de 40 minutos até o escritório. Antes da Covid-19, ela trabalhava em casa a cada duas semanas, principalmente para se concentrar. Mas, agora, com seus adolescentes fazendo aulas remotas em casa, ela muitas vezes se distrai ao trabalhar em casa. Quando a pandemia finalmente passar e seus filhos voltarem à escola, ela espera passar dois dias por semana em casa, fazendo um trabalho focado, e três dias no escritório, colaborando com sua equipe.
À medida que os gerentes buscam identificar os arranjos híbridos que são melhores para suas equipes, eles consideram, por exemplo, como responderiam a uma “Anna”: Como suas circunstâncias e preferências afetariam sua capacidade de colaborar com os outros?
Mais amplamente, os gerentes consideram as implicações de coordenar uma variedade de personas em equipes virtuais.
- Quais são os riscos para a segurança, a eficácia e a eficácia das operações?
- Como as mudanças afetarão a colaboração, liderança e cultura?
- Quais podem ser os efeitos globais quando se trata de impostos, conformidade e reputação externa?
3 – Projetos e Fluxos de Trabalho
Para que o modelo híbrido seja bem-sucedido, é necessário considerar como o trabalho é realizado. Um executivo que gerencia Jorge e Lillian, os planejadores estratégicos hipotéticos mencionados acima, não só deve considerar suas necessidades e preferências, mas também coordenar o trabalho deles com o dos outros membros da equipe – e com outras funções e consumidores de seu trabalho.
Esse tipo de coordenação era relativamente simples quando os membros da equipe todos trabalhavam no mesmo local ao mesmo tempo. Mas na era do trabalho híbrido, tornou-se significativamente mais complexo. Eu observei executivos lidando com isso de duas maneiras.
Uma delas é aumentar significativamente o uso da tecnologia para coordenar atividades à medida que os funcionários adotam arranjos de trabalho mais flexíveis.
Considere o caso de Jonas, um funcionário da Equinor. Jonas trabalha como engenheiro de inspeção na planta de Kollsnes, que processa gás dos campos do Mar do Norte. Depois que a pandemia começou, os gerentes da planta tornaram possível para Jonas e sua equipe realizar algumas tarefas de inspeção de casa, fornecendo-lhes ferramentas de vídeo e digitais de ponta. Estes incluem, por exemplo, dispositivos robóticos que se movem ao redor da planta registrando dados visuais detalhados no momento, que são então transmitidos de volta para todos os membros da equipe para análise. Como resultado dessas mudanças, Jonas e seus colegas agora podem conduzir inspeções de segurança de campo remotas muito eficazes.
Os gerentes da Fujitsu, por sua vez, usam uma variedade de ferramentas digitais para categorizar e visualizar os tipos de trabalho que suas equipes estão realizando enquanto experimentam novos arranjos nos eixos de tempo e lugar. Isso, por sua vez, lhes permitiu avaliar melhor as cargas de trabalho individuais e em equipe, analisar as condições de trabalho remoto e confirmar as projeções de trabalho.
Os líderes de equipe também conseguem entender os padrões de trabalho dos funcionários estudando dados de movimento detalhados e examinando a utilização do espaço e dados de densidade do piso. Isso permite que os gerentes da Fujitsu projetem os arranjos certos para seus fluxos de trabalho e projetos.
Outras empresas estão usando este momento como uma oportunidade para reimaginar os fluxos de trabalho. Novos arranjos híbridos nunca devem replicar práticas ruins existentes – como foi o caso quando as empresas começaram a automatizar processos de trabalho décadas atrás.
Em vez de redesenhar seus fluxos de trabalho para aproveitar o que as novas tecnologias tornaram possível, muitas empresas simplesmente as adicionaram aos processos existentes, inadvertidamente replicando suas falhas, idiossincrasias e soluções alternativas. Muitas vezes, foi apenas anos depois, após muitas rodadas dolorosas de reengenharia, que as empresas realmente começaram a tirar o máximo proveito dessas novas tecnologias.
As empresas que estão projetando arranjos híbridos precisam trabalhar duro para acertar os fluxos de trabalho desde o início. Líderes de um dos bancos de varejo em nosso Consórcio Futuro do Trabalho analisaram e reimaginaram os fluxos de trabalho fazendo três perguntas cruciais:
Existem tarefas redundantes na equipe?
Quando os executivos do banco se fizeram essa pergunta, perceberam que, em seu novo modelo híbrido, haviam mantido muitas reuniões tradicionais. Eliminando algumas e tornando outras (como atualizações de status) assíncronas, eles aumentaram a produtividade.
Alguma tarefa pode ser automatizada ou atribuída a pessoas fora da equipe?
Em muitos novos arranjos híbridos, os executivos do banco perceberam, a resposta simples foi sim. Pegue o processo para abrir uma conta com um novo cliente de alto patrimônio líquido. Antes da Covid-19, todo mundo assumia que isso exigia reuniões presenciais e assinaturas de clientes. Mas agora, graças ao processo redesenhado introduzido durante a pandemia, gerentes de banco e clientes reconhecem a facilidade e o valor da inscrição remota.
Podemos reimaginar um novo propósito para nosso local de trabalho?
Aqui também, a resposta acabou sendo sim. Para fazer seu modelo híbrido funcionar com sucesso, os executivos do banco decidiram reconfigurar seu espaço de escritório existente de maneiras que incentivariam a cooperação e a criatividade, e investiram mais em ferramentas para permitir que as pessoas trabalhassem de forma eficaz e colaborativa em casa.
4 – Inclusão e Justiça
Ao desenvolver novas práticas e processos híbridos, preste atenção especial às questões de inclusão e justiça. Isso é de vital importância. Pesquisas nos mostram que sentimentos de injustiça no local de trabalho podem prejudicar a produtividade, aumentar o esgotamento, reduzir a colaboração e diminuir a retenção.
No passado, quando as empresas começaram a experimentar abordagens flexíveis para o trabalho, geralmente permitiam que os gerentes individuais conduzissem o processo de maneira ad hoc. Como resultado, diferentes departamentos e equipes recebiam graus variados de flexibilidade e liberdade, o que inevitavelmente levava a acusações de injustiça. E muitos funcionários, é claro, tinham empregos dependentes de tempo e lugar que tornavam os arranjos híbridos impossíveis ou longe do ideal. Eles frequentemente se sentiam tratados injustamente.
A BritInsurance realizou um trabalho admirável em relação à inclusão e à justiça. Quando o CEO da empresa, Matthew Wilson, e sua diretora de engajamento, Lorraine Denny, começaram o design e a implementação de novas formas de trabalhar, no início de 2020, eles fizeram uma escolha ousada. Em vez de envolver “os suspeitos do costume” no processo de design, eles escolheram aleatoriamente funcionários de escritórios nos Estados Unidos, Bermudas e Londres – totalizando 10% da força de trabalho, desde recepcionistas até subscritores seniores – para participar.
Durante os seis meses seguintes, equipes de seis funcionários – cada uma retirada de múltiplas divisões, níveis e cohort geracional – trabalharam juntas virtualmente em toda a BritInsurance. Eles começaram com ferramentas de diagnóstico que os ajudaram a perfilar e compartilhar suas próprias capacidades e preferências de trabalho.
Em seguida, embarcaram em uma série de módulos de aprendizagem projetados para criar insights mais profundos sobre como poderiam trabalhar juntos para atender melhor às necessidades uns dos outros e da empresa como um todo. Finalmente, participaram de um “hackathon” virtual de meio dia, durante o qual apresentaram ideias ao CEO. O resultado foi o que chamaram de Livro de Jogadas da Brit, que descrevia algumas das novas formas como todos trabalhariam juntos.
Selina Millstam, vice-presidente e chefe de gerenciamento de talentos da Ericsson, uma multinacional sueca, recentemente conduziu um esforço igualmente inclusivo. Cada novo arranjo de trabalho, ela e a equipe executiva decidiram, teria que estar enraizado na cultura da empresa, aspectos importantes dos quais eram “um ambiente de fala livre”, “empatia” e “cooperação e colaboração”.
Para garantir que isso acontecesse, Millstam e sua equipe envolveram funcionários em “jams” realizadas virtualmente durante um período de 72 horas e apoiadas por uma equipe de facilitadores, que posteriormente analisaram os tópicos de conversa. Uma dessas jams, lançada no final de abril de 2020, desempenhou um papel crucial ao dar aos funcionários da Ericsson uma plataforma para falar sobre como os modos de trabalho híbridos durante a pandemia poderiam afetar a cultura da empresa.
Mais de 17.000 pessoas de 132 países participaram desta conversa virtual. Os participantes fizeram cerca de 28.000 comentários, abordando como trabalhar durante a pandemia criou tanto desafios (como falta de contato social) quanto benefícios (como aumento da produtividade por meio de menos distrações). Essa jam e outras semelhantes ajudaram os líderes seniores da Ericsson a desenvolver uma compreensão mais detalhada das questões e prioridades que precisam levar em conta ao projetar arranjos de trabalho híbridos.
A mudança, perceberam, inevitavelmente cria sentimentos de injustiça e desigualdade, e a melhor maneira de enfrentar esse problema é garantir que o maior número possível de funcionários participe do processo de design. Eles precisam ter suas vozes ouvidas, ouvir os outros e saber que as mudanças feitas não são apenas o resultado dos caprichos e sensibilidades dos gerentes individuais.
Então, como você pode impulsionar sua empresa em direção a um modelo de trabalho híbrido presencial / remoto?
- Comece identificando empregos e tarefas-chave, determine quais são os fatores impulsionadores de produtividade e desempenho para cada um, e pense nos arranjos que melhor os serviriam.
- Envolva os funcionários no processo, usando uma combinação de pesquisas, personas e entrevistas para entender o que eles realmente querem e precisam. Isso diferirá significativamente de empresa para empresa, portanto, não tome atalhos.
- Pense expansivamente e criativamente, com um olho para eliminar a duplicação e elementos improdutivos em seus arranjos de trabalho atuais.
- Comunique amplamente para que, em cada etapa de sua jornada, todos entendam como os arranjos híbridos aprimorarão, em vez de esgotar, sua produtividade.
- Treine os líderes na gestão de equipes híbridas e invista nas ferramentas de coordenação que ajudarão suas equipes a alinhar seus horários.
- Finalmente, pergunte a si mesmo se seus novos arranjos híbridos, sejam quais forem, enfatizam os valores de sua empresa e apoiam sua cultura.
- Faça um balanço cuidadoso e ponderado: nas mudanças que você fez, você criou uma base para o futuro que todos na empresa acharão envolvente, justa, inspiradora e significativa?
Fonte:
HBR, maio – junho de 2021
Sobre a autora:
Lynda Gratton é professora de prática de gestão na London Business School e fundadora da HSM, uma consultoria de pesquisa sobre o futuro do trabalho. Seu livro mais recente, coescrito com Andrew J. Scott, é “The New Long Life: A Framework for Flourishing in a Changing World” (A Nova Vida Longa: Um Modelo para Prosperar em um Mundo em Mudança).