Resumo do artigo

O problema

Pessoas que fazem transição para novos cargos – dentro de suas organizações ou em outras – frequentemente têm dificuldade em fazê-lo com sucesso. Pesquisas indicam que de 27% a 49% delas apresentam desempenho abaixo do esperado.

A pesquisa

Análises de funcionários em transição em 100 empresas diversas sugerem que aqueles que se adaptam e se destacam mais rapidamente são aqueles que sabem usar as redes internas de forma eficaz.

As 5 estratégias

Essas pessoas seguem cinco práticas de “movimentação rápida”:

1. elas mergulham rapidamente em uma rede ampla;
2. geram atração energizando novas conexões;
3. identificam como adicionar valor e quem pode ajudá-las a preencher lacunas de habilidades;
4. usam a rede para expandir seu impacto; e
5. priorizam relacionamentos que melhoram sua experiência no local de trabalho.

Uma transição de cargo – seja uma promoção, uma mudança para uma nova organização ou um novo desafio em seu emprego atual – pode ser um impulso enorme para sua carreira e uma oportunidade para você florescer e prosperar. Você conhece o procedimento: Aplique sua experiência e talentos ao cargo, certifique-se de ser aceito pela hierarquia (incluindo seus próprios subordinados diretos) e conquiste algumas vitórias importantes nos primeiros meses para demonstrar o que você pode fazer.

Mas nos locais de trabalho hipercolaborativos e dinâmicos de hoje, as transições bem-sucedidas não são tão fáceis quanto costumavam ser, mesmo para as pessoas mais qualificadas e trabalhadoras. Com muita frequência, gerentes e funcionários em transição não correspondem às expectativas de suas organizações.

Pesquisas da Gartner indicam que impressionantes 49% das pessoas promovidas dentro de suas próprias empresas estão com desempenho abaixo do esperado até 18 meses após essas mudanças, e a McKinsey relata que de 27% a 46% dos executivos que fazem transições são considerados fracassos ou decepções dois anos depois. Eles têm as habilidades e experiência certas. Eles entendem os objetivos da empresa. Eles foram avaliados quanto à adequação cultural. Então, por que eles não se destacaram rapidamente em seus novos cargos?

Analisamos relacionamentos de funcionários e padrões de comunicação em mais de 100 empresas diversas e entrevistamos 160 executivos em 20 delas. Nossa pesquisa aponta para um pré-requisito negligenciado para o sucesso na transição: o uso eficaz de redes internas. As pessoas que são mais produtivas, inovadoras e engajadas em novos cargos – os “rápidos em mover-se” – são aquelas que estabelecem conexões extremamente amplas, mutuamente benéficas e incentivadoras desde o início. Especificamente, elas se lançam rapidamente em uma rede ampla; geram atração; identificam como adicionam valor, onde ficam aquém e quem pode preencher as lacunas; criam escala; e moldam suas redes para prosperar ao máximo.

Na maioria dos casos, os gerentes individuais devem fazer essas coisas por conta própria. Apenas 43% das pessoas pesquisadas em 2021 pelo Instituto de Produtividade Corporativa (i4cp) disseram que suas organizações garantiam que os funcionários em transição fossem integrados com orientação e apoio. Apenas cerca de um quarto disse que seus empregadores incentivavam os que estão em transição a construir conexões precocemente ou criar redes para lidar com lacunas de habilidades. Isso não deveria ser o caso. As organizações e os líderes de equipe podem ajudar as pessoas em novos cargos a seguir as cinco estratégias como parte de um programa bem elaborado.

Neste artigo, explicaremos por que as transições bem-sucedidas são tão importantes tanto para a carreira quanto para o sucesso da empresa, descreveremos como as crescentes demandas por colaboração tornaram as redes cada vez mais críticas e daremos alguns conselhos sobre a implementação de cada uma das práticas para mover-se rapidamente.

Muitas transições + má integração = grandes problemas

Nas organizações de hoje, as transições ocorrem o tempo todo e assumem muitas formas. Gerentes e funcionários – especialmente os Millennials e a Geração Z – mudam de emprego com muito mais frequência do que as gerações anteriores jamais fizeram. Uma pesquisa de janeiro de 2021 com 14.000 consumidores em nove países pelo Instituto de Valor Empresarial da IBM descobriu que cerca de 20% dos trabalhadores mudaram voluntariamente de empregador em 2020, citando desejos como flexibilidade na localização do trabalho e trabalho mais significativo, e mais de 25% estavam procurando fazer uma mudança em 2021. E um estudo da Microsoft com mais de 30.000 pessoas em 31 países indicou que 40% delas estavam considerando deixar seus empregadores em 2021.

As mudanças internas também são cada vez mais comuns. Por exemplo, pesquisas do i4cp (Institute for Corporate Productivity) mostram que 64% das organizações passaram recentemente ou estão passando por alguma forma de mudança cultural deliberada. Para apoiar tais esforços, quase metade dessas empresas transferiram líderes em todos os níveis dentro ou fora da organização. De acordo com a Gartner, um em cada três líderes está em transição em qualquer ponto no tempo.

Embora muitas empresas exaltem seus processos de integração, não está claro se esses métodos estão funcionando. Em outra pesquisa do i4cp, apenas 44% dos entrevistados disseram que os esforços de suas organizações para integrar novas contratações externas alcançaram os resultados desejados, e 88% disseram que programas de integração não eram oferecidos aos funcionários que foram promovidos ou transferidos para novos cargos.

Pesquisas da Gallup mostram que o custo de substituir um funcionário é geralmente de uma a duas vezes o salário da pessoa, dependendo da senioridade e da sofisticação de suas habilidades. Com as taxas de rotatividade pré-pandemia (2017), isso se traduz em quase US$ 1 trilhão por ano para as empresas dos EUA. E essa imagem pode ser relativamente otimista, por alguns motivos.

Primeiro, as pesquisas indicam que, à medida que os trabalhadores buscam novas oportunidades e mais flexibilidade pós-Covid, é provável que a rotatividade voluntária aumente.

Segundo, os cálculos da Gallup não levam em conta o efeito de rede muito real das saídas. Por exemplo, a empresa sugere que uma organização hipotética de 100 pessoas pagando um salário médio de US$ 50.000 pode enfrentar custos de reposição de funcionários de US$ 660.000 a US$ 2,6 milhões por ano. Mas no Connected Commons – uma rede intencional dedicada a capacitar indivíduos e organizações a prosperar – descobrimos que as consequências das transições mal sucedidas vão além da aquisição e compensação, porque quando as pessoas têm um desempenho ruim e saem, prejudica a produtividade de seus colegas. Nossas pesquisas mostram que, em média, a maioria dos funcionários conta com cinco a 12 colegas. Digamos que alguém saia e cinco colegas sejam afetados, todos os quais sofrem uma queda de 5% no desempenho por seis meses (três meses para encontrar um substituto e três meses para colocar o novo contratado em velocidade). Essa estimativa conservadora adiciona mais US$ 845.000 para ineficiências na rede.

Mesmo os que estão em transição e não fracassam tanto a ponto de terem que sair criam efeitos negativos, muitas vezes invisíveis. De acordo com a Gartner, os subordinados diretos de um líder em transição que está lutando têm, em média, um desempenho 15% pior do que as pessoas que reportam a um gerente de alto desempenho, e têm 20% mais chances de deixar a organização ou estar desengajados. A produtividade dos colegas também sofre se seu trabalho depender do funcionário em transição.

O ambiente de hipercolaboração

Tão importante quanto a frequência e o impacto das transições é o que está acontecendo no trabalho do dia a dia. Cada vez mais empresas identificaram a colaboração entre disciplinas e unidades como uma forma de alcançar o novo objetivo de negócios de uma agilidade cada vez maior.

Em uma pesquisa da Gartner em 2017, 67% das organizações indicaram que estavam usando modelos de negócios colaborativos para focar na transformação digital e classificaram a colaboração como a segunda habilidade mais importante da força de trabalho, depois da inovação. Outra pesquisa da Gartner mostra que a interdependência no trabalho é muito alta. Em um estudo, 82% das organizações relataram que seus funcionários devem trabalhar em estreita colaboração com colegas para alcançar seus objetivos. Em outro, 50% dos funcionários disseram que, nos últimos três anos, experimentaram uma necessidade maior de coordenar e colaborar para concluir seu trabalho. (Apenas 16% disseram que tais demandas diminuíram.)

Nossa própria pesquisa (pré-pandemia) mostrou que a colaboração, mesmo nos cargos mais transacionais, aumentou significativamente, com a maioria dos líderes e trabalhadores do conhecimento passando 85% ou mais do seu tempo em atividades colaborativas – ao telefone, por e-mail e em reuniões. Para muitos tipos de empregos, esse número aumentou desde então em cinco a oito horas por semana como resultado do trabalho remoto, com colaboração mais cedo pela manhã e mais tarde à noite, à medida que os funcionários lutam para acompanhar as tecnologias e as expectativas sempre ativas.

Este ambiente mudou o pensamento das empresas sobre o que é mais valioso nas contribuições de seus funcionários. A Gartner relata que as empresas agora veem o “desempenho de rede” – eficácia em aprimorar e capitalizar o desempenho dos outros para melhorar o próprio – como igualmente importante à capacidade de lidar com tarefas individualmente. Uma década atrás, o primeiro era visto como um terço tão importante quanto o último. E no entanto, apenas 20% das empresas pesquisadas pelo i4cp indicaram que ajudar novas contratações a estabelecer redes organizacionais críticas é um objetivo de seu processo de integração. Isso precisa mudar.

As estratégias dos Fast-Movers (movimentadores rápidos)

Em nosso estudo e análise coletiva de redes, colaboração e transições em organizações, notamos que de 10% a 15% dos movimentadores se tornaram bem-conectados em um quarto a um terço do tempo normal, mesmo que começassem com poucos ou nenhum contato, e estavam colhendo os benefícios: produtividade rápida, inovação, maior engajamento e menor risco de partida. Esses Fast-Movers (movimentadores rápidos) mostraram que as pessoas que fazem transições hoje não têm o luxo de permitir que suas conexões de rede se formem por acaso. Para ter sucesso, você (e aqueles que o integram) devem ser intencionais. Veja como.

Surja rapidamente em uma rede ampla. Os Fast-Movers (movimentadores rápidos) agem o mais rápido possível para descobrir o organograma informal de líderes de opinião energizantes e que atravessam fronteiras, que são capazes e estão dispostos a ajudá-los a fazer as coisas acontecerem.

Considere um gerente que chamaremos de Holly, que assumiu o desafio de melhorar o planejamento da força de trabalho em sua empresa global de serviços profissionais. Esta não foi uma promoção formal, mas foi uma transição importante. Ela percebeu que precisava conversar com especialistas úteis e apaixonados que estavam pensando sobre o assunto há muito tempo e não tinham medo de flutuar ideias incomuns. Dentro de seis semanas, ela se encontrou com dezenas de pessoas em vários grupos para entender o ambiente de negócios, como os grupos operavam e as preocupações mais urgentes de cada pessoa. Importante, ela terminava cada conversa pedindo os nomes de outras pessoas com quem ela deveria se encontrar ou trabalhar.

Por exemplo, depois de reunir membros da função de RH para discutir os processos atuais, ela pediu a cada um deles que nomeasse uma ou duas pessoas nas unidades de negócios que estavam bem conectadas, eram frequentemente solicitadas para ajudar ou pareciam ter um impacto real em reuniões. Em seguida, ela se encontrou com cada uma dessas pessoas para ouvir suas perspectivas sobre as necessidades da força de trabalho.

Ela rapidamente começou a construir uma ampla rede que englobava seu grupo, a função de RH maior e pessoas em outras unidades de negócios, funções corporativas, níveis e locais que poderiam ter um impacto desproporcionalmente positivo ou negativo em seu sucesso na implementação.

Ela se propôs a garantir que o impacto deles fosse uniformemente positivo. Holly entendeu que o sucesso de sua transição dependia de criar conexões e boa vontade não apenas com as partes interessadas-chave e clientes ou clientes da organização, os líderes formais da organização e sua própria equipe e relatórios diretos, mas também com pessoas que não necessariamente são vistas como importantes, como os adjuntos dos líderes formais, que podem ajudar os transicionadores a aprender sobre os objetivos, motivações, interesses, agendas e cargas de trabalho dos líderes para que seja mais fácil fazer uso mais eficiente de seu tempo; colegas em funções funcionais e de suporte, que podem facilitar o trabalho do transicionador; e pares, que podem ser fontes de informação sobre oportunidades e visões de outras pessoas.

Gerar atração.

John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davidson abordaram “o poder da atração” em um livro de 2010 com esse nome, descrevendo como pessoas que atraem colegas com mentalidades semelhantes e “moldam a serendipidade” se beneficiam a si mesmas e às suas organizações. Depois de se expor, como fez Holly, você quer que as pessoas venham até você, para oferecer conselhos, sugerir novas ideias e envolvê-lo em novos projetos e em seu próximo papel.

Observamos que, enquanto ampliava sua rede, Holly focava em fazer perguntas e ouvir para entender melhor o pensamento, as necessidades e os objetivos dos outros. Ela também trabalhava para construir relacionamentos reais, demonstrando curiosidade sobre os interesses profissionais e pessoais dos outros e procurando pontos em comum. E ela deixava as pessoas se sentindo bem, deixando claro que reconhecia seu status, valor e contribuições e mostrando que se importava com o que poderia fazer por elas tanto quanto com o que elas poderiam fazer por ela.

Holly e outros Fast-Movers (movimentadores rápidos) também entendem o valor da modéstia. Ao fazer transições e conhecer novas pessoas, muitos de nós somos tentados a nos vender demais – descrever nossas habilidades e experiências e explicar imediatamente como vamos agregar valor.

Mas atente-se ao ditado: “Mostre, não conte”. Considere Meredith, uma executiva que faz transições com frequência em sua empresa de embalagens industriais porque outros a querem, em vez de porque ela solicita uma transferência ou promoção. Ela nos disse que, antes de relatar qualquer experiência ou compartilhar como sua expertise pode ser relevante, ela se pergunta se isso ajudará a pessoa com quem está falando ou apenas a destacará. Se for o último caso, ela mantém para si mesma.

Transicionadores bem-sucedidos também ajustam suas abordagens e ideias para se ajustar aos novos membros de suas redes. Por exemplo, em um novo papel, Meredith viu que seus colegas tinham uma tendência muito mais orientada para o consenso do que ela. Então, quando ela queria avançar com um plano para começar a obter papelão do Brasil, que envolvia ponderar questões de custo, qualidade e sustentabilidade, ela trabalhou diligentemente para trazer todos a bordo, em vez de tomar uma decisão unilateral ou se contentar com uma votação majoritária.

É claro que a maneira mais rápida de gerar atração é através de vitórias mútuas que beneficiam os novos contatos tanto quanto você. Uma das pessoas com quem Meredith se conectou foi o oficial de desenvolvimento sustentável da empresa, que inicialmente se opôs à sua ideia por causa da falsificação generalizada da certificação do Conselho de Manejo Florestal no Brasil. Reconhecendo essa realidade, Meredith argumentou que um revestimento de barreira contra gordura recém-desenvolvido no papelão brasileiro eliminaria a necessidade de revestimentos plásticos para aplicações alimentícias. O SDO viu isso como uma grande vitória para ele, então ele reverteu sua posição e apoiou seu plano. Impressionado com seu conhecimento e flexibilidade, ele se tornou um amigo e um conselheiro, frequentemente recorrendo a ela com perguntas, informações e ideias para novas iniciativas.

Muitos conselhos de transição se concentram em como as pessoas devem apresentar suas próprias histórias e se definir aos olhos dos outros. Descobrimos que os Fast Movers fazem diferente: eles se envolvem com colaboradores para co-criar uma narrativa conjunta de sucesso.

Identifique como você adiciona valor, onde você tem deficiências e quem pode preencher essas lacunas.

Seja sua principal contribuição o conhecimento de uma tecnologia-chave, sua capacidade de inspirar pessoas ou outras habilidades e intangíveis, você pode usar conexões tradicionais, como chefes, subordinados diretos e clientes internos, para ajudá-lo a identificar exatamente o que os outros esperam que você traga para a mesa.

Uma executiva que entrevistamos se sentiu completamente fora de sua profundidade em um novo papel de diretoria que envolvia reuniões sobre questões altamente técnicas. “Eu não tinha ideia do que dizer”, ela nos disse. “Eu não achava que seria capaz de falar nesses termos.” Mas o CEO a tranquilizou. Ela lembra dele dizendo: “A razão pela qual escolhi você para este cargo foi sua capacidade de criar momentum e comunicar o sucesso. Você não precisa saber tudo isso.”

Ele também observou que ela precisaria contar com sua rede para obter ajuda. Transições inevitavelmente criam lacunas de habilidades como essa. A maioria de nós ou não vê essas lacunas ou tenta disfarçá-las. Mas os Fast-Movers (movimentadores rápidos) obtêm clareza sobre sua contribuição de valor e depois trabalham para melhorar nas áreas em que são fracos ou encontram pessoas cujo conhecimento e habilidades preenchem as lacunas – o que muitas vezes é uma maneira mais rápida e eficaz de se atualizar.

Considere Gary, um gerente em uma empresa industrial, que foi promovido a um cargo executivo por seu conhecimento em uma linha de produtos específica. Ele era um veterano de 20 anos na organização que estava permanecendo dentro de sua área de especialização, e ainda assim logo percebeu que estava desconectado de alguns dos termos sendo usados em sua unidade. Em vez de fingir entender, ele fez uma lista de 33 termos que ouviu, mas não conhecia, e pediu ajuda à sua equipe. Uma frase em particular – “Mas é A e K?” que significava “Mas é incrível e legal?” – abriu seus olhos para uma nova forma de pensar sobre a linha de produção. Foi dito meio em tom de brincadeira, mas refletia preocupações muito reais sobre a capacidade da empresa de tornar suas fábricas mais atraentes para os jovens trabalhadores.

Crie escala.

Os Fast-Movers não só podem se integrar rapidamente em seus novos papéis, mas também podem realizar grandes feitos ao aproveitar o poder das pessoas que conhecem. Eles utilizam suas redes tanto para a criação de ideias quanto para a implementação – ou seja, buscam ajuda de inovadores em toda a organização que possam oferecer soluções novas para problemas urgentes e de influenciadores que possam ajudar na execução, disseminação e venda dessas ideias.

Um médico que chamaremos de Calvin, que liderava um grupo de cuidados paliativos em um hospital universitário, ilustra como a criação de ideias dentro da rede de um transicionador pode ajudar a alcançar escala. Quando seu hospital foi integrado a um sistema de saúde maior que tinha pouco entendimento de seu campo – a disciplina de fornecer alívio em vez de tratamento agressivo para pacientes gravemente doentes – Calvin temeu que seu grupo pudesse ser desfeito, então ele começou a trabalhar para ampliar sua rede na organização recém-fundida. Um contato levou a outro, e ele logo se conectou com médicos de especialidades como oncologia e geriatria, que ficaram intrigados com seu trabalho, e com pessoas no departamento de comunicações do sistema de saúde.

Essas conversas geraram uma ideia: ele poderia usar publicações internas, discursos, entrevistas na mídia e outras ferramentas do mercado para ajudar mais colegas a entender o cuidado paliativo. Por ter cultivado suas novas relações com deliberação, gerando atração assim como Holly e Meredith fizeram, esses novos contatos com habilidades de comunicação também o ajudaram na implementação. Eles apoiaram entusiasticamente sua causa, dedicando seu tempo e talento para escrever comunicados de imprensa, editar suas postagens de blog, agendar entrevistas com veículos de mídia e orientá-lo em discursos públicos.

Calvin e os outros Fast-Movers que estudamos fazem questão de se conectar com quatro tipos de influenciadores para alcançar escala: conectores centrais, que têm redes informais grandes que os ajudam a socializar ideias e obter apoio de grupos específicos; atravessadores de fronteira, que têm laços em grupos e geografias diferentes e podem superar silos; energizadores, que criam paixão e entusiasmo em suas interações, amplificando assim ideias e envolvendo toda a organização; e resistentes – aqueles contestadores e pessimistas cujos pontos de vista devem ser considerados desde o início, tanto para melhorar a ideia quanto, idealmente, para tê-los ao seu lado. Trabalhando por meio de sua rede, Calvin não apenas salvou sua equipe, mas estabeleceu seus membros como consultores procurados por médicos em todo o sistema hospitalar.

Molde a rede para maximizar o bem-estar pessoal e profissional.

Apesar do estresse inerente ao assumir um novo papel e de toda a rede que estão construindo, os Fast-Movers também conseguem priorizar sua saúde física e mental. Eles não permitem que a amplitude de suas redes comprometa a qualidade de seus relacionamentos ou os sobrecarregue com demandas excessivas de colaboração. Eles encontram pessoas que entendem, energizam, se adaptam e criam vitórias mútuas para eles, assim como fizeram para os outros. Eles contam com pessoas que podem preencher suas lacunas de habilidades e liberá-los para trabalhos mais valiosos, significativos e escaláveis.

Uma rede de apoio cuidadosamente elaborada os protege de algumas das pressões de seus novos papéis. Como Jerome, um especialista em análise de marketing de produtos de consumo encarregado de uma nova iniciativa, explica: “Se eu ficar preso em algo, tenho seis ou sete pessoas com quem posso conversar… Se o problema for mais cerebral, mais estratégico, há outras pessoas com quem posso contar.” Outro transicionador nos disse que, porque criou um círculo maior de pessoas “que me conhecem, com quem compartilhei minha história… quase como um conselho consultivo”, ele sabe que sempre é “OK pegar o telefone e falar com alguém.”

Algumas de suas novas conexões devem ser modelos a seguir – contatos que mostram a você um caminho para um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

Um engenheiro e gerente de projetos que chamaremos de Barry nos disse que seus esforços de networking em um novo cargo o levaram a pessoas cujo bem-sucedido gerenciamento de carreira e família lhe deram confiança para repensar seus próprios padrões de comportamento. “Quando vejo eles, me dá uma compreensão clara de que eu também posso ter isso, se tomar medidas para que isso aconteça”, disse ele. Agora, ele sai do trabalho mais cedo para evitar um trânsito congestionado, fica offline nos finais de semana e faz parte do conselho de uma escola charter local.

Se as organizações quiserem garantir que todos que fazem transições tenham uma chance razoável de se tornar Fast-Movers, os líderes devem desenvolver uma mentalidade de rede – uma compreensão da importância primordial das conexões na força de trabalho altamente móvel de hoje e como elas realmente funcionam. Muitas empresas fazem menção de apoiar o networking para novos contratados e funcionários promovidos. Mas então eles simplesmente organizam eventos sociais, incentivam a participação em associações externas ou assumem que quanto maior a sua rede, melhor. Não é bem assim. Alguns dos Fast-Movers mais eficazes se empenham mais intencionalmente com pequenos subconjuntos de pessoas superúteis.

As organizações podem ajudar ainda mais os transicionadores estabelecendo normas cuidadosamente para compartilhar expertise em reuniões, associando novatos a veteranos e continuando os programas de integração bem no primeiro ano. Elas podem desenvolver treinamentos de liderança que cortem intencionalmente os silos, conduzir “auditorias de conexões” para ajudar os funcionários a construir suas redes e identificar práticas de networking ineficazes. E podem implantar treinadores e mentores para disseminar as melhores práticas. O networking para transição não precisa ser um exercício individual. Os empregadores podem liderar o caminho mostrando às pessoas como construir rapidamente as conexões que as ajudarão a prosperar.

Fonte:

Periódico HBR

Sobre os autores:

ROB CROSS é o Professor Edward A. Madden de Liderança Global na Babson College, fundador do Connected Commons e autor do livro Beyond Collaboration Overload (Harvard Business Review Press, 2021).

GREG PRYOR é vice-presidente sênior e evangelista de pessoas e desempenho na Workday.

DAVID SYLVESTER é diretor de recrutamento executivo e integração na Amazon Web Services.