A eficiência está de volta ao topo da agenda das empresas, com um mandato renovado para criar organizações mais eficientes que direcionem recursos para onde realmente importa.
O que está mudando?
No atual cenário empresarial incerto, o descompasso entre os modelos operacionais existentes e as realidades do mercado é mais visível do que nunca. Com os níveis de lucratividade frequentemente desafiados nos últimos três anos, a margem para tolerância e o espaço para erros tornaram-se consideravelmente mais estreitos. As empresas estão, portanto, reorientando sua atenção para medidas de eficiência: mais de um terço dos líderes que participaram da nossa Pesquisa sobre o Estado das Organizações listam a eficiência como uma de suas três principais prioridades organizacionais para os próximos anos.
Há muito trabalho a ser feito.
Para muitas organizações, os níveis de despesas com vendas, gerais e administrativas (SG&A) muitas vezes ultrapassam 20 por cento. Em muitos casos, mais da metade de todos os subordinados diretos de um CEO não tem responsabilidade de lucro e perda, e pode haver até 12 camadas hierárquicas entre o CEO e a linha de frente.
Além disso, muitas organizações tornaram-se inchadas, com reuniões intermináveis e e-mails incessantes entre interações desnecessárias. Embora a percepção geral seja que as organizações não estão atingindo seu potencial total, apesar dos altos níveis de recursos, não muitas organizações abordaram com sucesso os desafios em questão.
Fazer isso corretamente envolve corrigir os fundamentos de como o trabalho é realizado e dar um salto à frente, especialmente no que diz respeito a devolver a liberdade de decisão aos funcionários.
Os benefícios de acertar
Ineficiências organizacionais podem ser ampliadas em tempos difíceis. No entanto, impulsionar a eficiência é mais do que gerenciar crises imediatas ou realizar a mesma quantidade de trabalho com menos recursos. Fazer isso corretamente oferece benefícios substanciais, incluindo uma melhoria na saúde organizacional, maiores retornos para os acionistas e tomadas de decisão melhores e mais rápidas. Alocar recursos de forma mais eficaz para onde mais importa promete efeitos positivos tanto para a linha superior quanto para a inferior.
Em primeiro lugar, corrigir os fundamentos organizacionais que impedem uma configuração eficiente promete retornos significativos. Isso se refere à clareza de papéis e responsabilidades, bem como às complexidades estruturais em torno de extensões e camadas. A McKinsey consistentemente descobriu que melhorar a clareza dos papéis aumenta a responsabilidade, um resultado que é um componente crítico da pontuação do Índice de Saúde Organizacional.
De fato, organizações com pontuações elevadas de responsabilidade têm uma probabilidade de 76 por cento de alcançar uma saúde organizacional de primeiro quartil – mais do que triplo da taxa esperada. Além disso, os efeitos independentes da clareza de papéis são tão poderosos que afetam diretamente as pontuações do Índice de Saúde Organizacional, sendo uma das apenas quatro práticas de gestão (entre 37) que o fazem.
Além disso, há um enorme valor em simplificar as complexidades estruturais em torno de extensões e camadas. Reduzir o número de camadas reduz o tempo que uma decisão leva para percorrer desde os principais líderes até a linha de frente, e aumentar a amplitude de controle garante uma hierarquia plana e capacita os gerentes. Ambos são fundamentais para capacitar uma organização a agir rapidamente.
Em segundo lugar, empresas que realocam frequentemente e de forma ativa recursos de onde criam pouco valor para áreas mais estratégicas entregam um TSR (Total Shareholder Return) mais alto. Com um ambiente externo que está mudando rapidamente, as empresas precisam ser mais ágeis ao direcionar recursos para onde mais importa. Isso é válido não apenas para recursos financeiros, mas também para talentos. A pesquisa da McKinsey mostra que empresas que realocam regularmente recursos entregam, em média, um TSR que é quatro pontos percentuais mais alto do que o retorno total daquelas que não o fazem.
Terceiro, as empresas precisam mudar seu paradigma sobre a tomada de decisões. Muitas pessoas se perguntam por que é tão difícil realizar tarefas nos negócios hoje, apesar de reuniões e e-mails aparentemente intermináveis. Por que leva tanto tempo para tomar decisões e, muitas vezes, não são as corretas?
Com as oportunidades de conexão e troca de informações de hoje, seja por e-mail, Slack ou vários sistemas de videoconferência, uma miríade de interações ineficientes e muitas vezes desnecessárias foram criadas. A pesquisa da McKinsey mostra, por exemplo, que a tomada de decisões consome uma proporção significativa do tempo dos gestores – até 70 por cento para alguns executivos C-level.
Os custos de oportunidade são impressionantes. Para a empresa média da Fortune 500, eles geralmente equivalem a mais de meio milhão de dias do tempo dos gestores, ou $250 milhões por ano em salários. Para aproveitar essa oportunidade, as empresas precisam se sentir confortáveis com um novo modelo de decisão que capacita os indivíduos a tomar uma decisão final, em vez de votos em grupo.
Questões a serem abordadas
Em nossa experiência, quando os líderes seniores tentam simplificar suas organizações para aumentar a produtividade e eficácia, deparam-se com várias questões. Os respondentes da Pesquisa sobre o Estado das Organizações apontam sete causas raiz de ineficiência em suas organizações.
Resultado da pesquisa:
Os respondentes da pesquisa apontam sete causas raízes de ineficiência organizacional.
Causas raízes para a falta de simplicidade dentro das organizações, em %
(n = 461)
Todos os respondentes foram solicitados a selecionar as três principais tendências para suas organizações. Para esses dados, uma pergunta adicional foi feita a um subconjunto de respondentes:
Quais são as causas raízes para a falta de simplicidade em sua organização?
Múltiplas respostas foram permitidas.
Fonte: Pesquisa Estado das Organizações da McKinsey, >2.500 líderes em organizações com =1.000 funcionários em vários setores no Canadá, China, França, Alemanha, Índia, Japão, Espanha, Reino Unido e EUA, maio a junho de 2022.
Fundamentos organizacionais
As organizações de hoje muitas vezes são atormentadas por estruturas excessivamente complexas, com muitas camadas e uma amplitude de controle muito estreita, o que leva à ineficiência, conforme revela nossa pesquisa. Mais de 40 por cento dos respondentes afirmam que suas estruturas organizacionais são simplesmente muito complexas e afetam significativamente seus negócios.
A complexidade muitas vezes está associada a papéis e responsabilidades pouco claros, levando à confusão, tomada de decisões lenta e duplicação. Em nossa pesquisa, 40 por cento dos respondentes atribuem ineficiências a essa falta de clareza. No pior caso, isso leva a atividades redundantes que inadvertidamente incentivam situações de retrabalho, nas quais um ou mais colegas dentro de uma organização ou em várias organizações duplicam algumas tarefas e negligenciam outras.
Esse efeito negativo na eficiência muitas vezes é intensificado em nível organizacional se o modelo de governança de uma organização for difícil de lidar – por exemplo, com comitês que não envolvem necessariamente as partes interessadas mais relevantes. Tudo isso é agravado por processos pouco claros e falta de familiaridade com o fluxo de trabalho em uma organização.
Interações ineficientes e excessivas
Muitas organizações são afligidas por interações excessivas e pela necessidade de incluir um número muito grande de pessoas na tomada de decisões, muitas vezes desencadeada por um design organizacional excessivamente matricial com uma alta divisão de trabalho e tomada de decisões. Um grande número de reuniões é um dos sintomas. Nossa pesquisa mostra que os CEOs gastavam 72 por cento do seu tempo, em média, em reuniões e comitês. No entanto, os gestores frequentemente se perguntam por que estão em uma reunião e qual valor podem contribuir.
Organizações ao redor do mundo estão correndo para lidar com o problema. A Netflix, por exemplo, iniciou um esforço de redesign para reduzir drasticamente as reuniões, resultando, entre outras coisas, em um limite de tempo de 30 minutos. A Shopify implementou os “Wednesdays sem reuniões”. Em alguns desses casos, o tempo gasto em reuniões foi reduzido em dois terços, com mais de 80 por cento dos funcionários favorecendo a abordagem. Tornar as reuniões um recurso mais escasso provou ser uma estratégia eficaz.
Obstáculos para enfrentar as ineficiências
Os respondentes da Pesquisa sobre o Estado das Organizações destacam uma série de obstáculos que continuam a encontrar ao tentar abordar as ineficiências nas bases organizacionais e interações ineficientes (gráfico abaixo). A resistência organizacional e a falta de comprometimento de gestores seniores podem ser obstáculos decorrentes de estruturas e procedimentos, enquanto a falta de recursos e capacidades limitadas de RH são bloqueadores mais cotidianos.
Os respondentes da pesquisa afirmam que não têm recursos suficientes para aumentar a eficiência organizacional.
Desafios para aumentar a eficiência nas organizações, em %
(n = 838)
Todos os respondentes foram solicitados a selecionar as 3 principais tendências para suas organizações. Para esses dados, uma pergunta adicional foi feita a um subconjunto de respondentes: Quais desafios você vê em aumentar a eficiência da sua organização? As opções de resposta exibidas são as principais opções selecionadas e representam um número suficiente de respostas para serem significativas.
Fonte: Pesquisa do Estado das Organizações da McKinsey, >2.500 líderes em organizações com =1.000 funcionários em vários setores no Canadá, China, França, Alemanha, Índia, Japão, Espanha, Reino Unido e EUA, maio a junho de 2022.
Encontrar a fórmula certa
Por onde começar? Com base em centenas de transformações organizacionais, observamos alguns princípios consistentes para a jornada rumo a uma maior eficiência:
— Estabeleça uma aspiração de eficiência audaciosa.
Não tenha medo de abraçar mudanças radicais desde o início. Lentidão nem sempre vence a corrida. Na verdade, ao fazer e sustentar reduções de custos em SG&A, a mudança incremental pode ser receita para o fracasso.
— Empodere sua organização.
Ser eficiente muitas vezes significa depositar mais confiança em sua organização e capacitar suas pessoas para tomar decisões e executá-las.
— Identifique os impedimentos organizacionais.
Não fique apenas na superfície. Identifique as causas raiz das ineficiências de sua organização e defina medidas concretas para abordá-las.
— Seja um modelo de eficiência desde o topo.
Todos os esforços de transformação organizacional precisam ser apoiados em todos os níveis de uma organização, com respaldo do CEO e outros na alta administração em primeiro lugar. Seu envolvimento ativo e modelagem de comportamento — por exemplo, simplificando comitês de governança — são necessários.
— Garanta que a eficiência recém-descoberta permaneça.
Acompanhe rigorosamente o impacto do programa para garantir que o valor seja consistentemente capturado e desvios do plano sejam sinalizados precocemente no processo. O acompanhamento do impacto da mudança e ação com base nos dados (por exemplo, o número de camadas organizacionais e amplitude de controle) devem estar ancorados nas práticas de trabalho da organização e apoiados por uma equipe de transformação dedicada.
Fonte:
Estudo da consultoria McKinsey & Company:
Ten shifts that are transforming organizations and what to do about them.
Traduzido como Dez mudanças que estão transformando organizações e o que fazer a respeito delas.
Tradução do ChatGPT – Diagramação gráfica portal BH1