Com a perspectiva econômica incerta e o mercado de talentos altamente competitivo, as organizações precisam equilibrar a proteção do negócio a curto prazo com o estabelecimento para o sucesso a longo prazo.
O que está mudando?
Líderes empresariais sempre tiveram que equilibrar cuidadosamente os orçamentos enquanto retêm pessoas chave. Esse equilíbrio é mais complicado do que nunca em um mercado de trabalho restrito, afetado pela rotatividade da indústria e correções pós-pandêmicas. À medida que as organizações buscam proteger o negócio no curto prazo ao mesmo tempo em que o preparam para o sucesso a longo prazo, um foco importante está em maneiras de combinar os principais talentos com os papéis de maior valor.
Essa ideia não é nova, mas é apropriada em um momento em que a contribuição de valor de certos papéis está cada vez mais se deslocando para especialistas em tecnologia. Em nossa pesquisa, por exemplo, 40% dos entrevistados mencionam a falta de capacidades de análise digital, 32% mencionam a falta de capacidades de desenvolvimento de software e 26% mencionam a falta de capacidade em gerar insights do cliente.
Os benefícios de acertar
A pesquisa da McKinsey mostra que 5% dos funcionários entregam 95% do valor de uma organização, e empresas que realocam os principais executantes para os papéis mais críticos em uma base trimestral têm 2,2 vezes mais chances de superar concorrentes diretos do que aquelas que revisam os papéis com menos frequência. A pesquisa também mostra que os melhores desempenhos em um cargo são 800% mais produtivos do que os desempenhos médios no mesmo cargo. Esses melhores desempenhos podem influenciar a produtividade geral de projetos e unidades de negócios, o que pode afetar os resultados financeiros.
Questões a serem abordadas
De acordo com a pesquisa da McKinsey, a maioria das grandes organizações obtém valor desproporcional de apenas 25 a 50 papéis distribuídos em diferentes níveis e funções. No entanto, muitas organizações têm dúvidas sobre quais papéis são os mais críticos, onde estão os melhores executantes em suas organizações e como unir esses dois aspectos da equação.
De fato, 46% dos respondentes da Pesquisa sobre o Estado das Organizações, questionados sobre os papéis mais críticos na criação de valor em suas organizações, afirmam ter pouca ou nenhuma clareza sobre o assunto. Respondentes citam essa falta de clareza e transparência sobre os papéis como o desafio mais urgente em sua busca para entender quais habilidades e papéis são os mais críticos na criação de valor organizacional. Isso é seguido pela falta de uma agenda de desenvolvimento de talentos e pela falta de conscientização sobre a importância de fomentar uma.
Complicando a questão é que cerca de 20% dos papéis críticos que as organizações precisam ou não existem ou evoluíram muito em escopo, de acordo com a análise da McKinsey. Além disso, nossa análise interna sugere que mesmo quando as organizações colocam as pessoas nos papéis certos, 40% dessas pessoas precisam de desenvolvimento ou outras intervenções para terem sucesso.
Resultado da pesquisa
Os respondentes da pesquisa estão incertos sobre quais papéis são os mais críticos na criação de valor.
Clareza sobre os papéis mais críticos na criação de valor organizacional, % de respondentes (n = 403)
Encontrar a fórmula certa
Para combinar efetivamente pessoas com posições, os líderes empresariais precisam de uma abordagem sistemática que pode consistir em estabelecer uma agenda de valor, ser um casamenteiro, realocar talentos cedo e frequentemente, e tornar o mapeamento de talentos uma prioridade de liderança.
Estabeleça uma agenda de valor
Os líderes empresariais precisam definir explicitamente a agenda de valor de sua organização. Quais unidades de negócios geram mais valor e quais geram menos? Quais papéis, tanto existentes quanto projetados, são necessários para tornar esses resultados possíveis? Com respostas para essas e outras perguntas relacionadas ao valor em mãos, deve ser possível identificar os papéis organizacionais mais críticos, que podem ser divididos em criadores de valor (geram receita diretamente e aumentam a eficiência de capital) e facilitadores de valor (lideram funções de suporte).
Seja um casamenteiro
Depois que a agenda de valor foi estabelecida e os papéis críticos identificados, os líderes precisam unir os melhores talentos a esses papéis. No entanto, a pesquisa da McKinsey mostra que, em muitas organizações, entre 20 e 30 por cento dos papéis críticos não são preenchidos pelas pessoas mais apropriadas e que os ocupantes atuais podem não ser as pessoas mais adequadas para atender às demandas futuras de seus papéis.
Resultados da pesquisa
Os respondentes da pesquisa citam vários desafios para identificar os talentos e papéis mais críticos em suas organizações.
Desafios para identificar talentos e papéis mais críticos na organização, % de respondentes (n = 403)
Pode ser útil para os líderes empresariais que atuam como casamenteiros pensar de maneira diferente sobre estruturas de papéis, perfis de talentos e métricas de desempenho:
– Estruturas de papéis:
Considere ajustar as estruturas de papéis para melhor se alinharem com as habilidades e competências dos talentos disponíveis.
– Perfis de talentos:
Analise os perfis de talentos para garantir que eles estejam alinhados com as demandas específicas de cada papel crítico, identificando lacunas e áreas de desenvolvimento.
– Métricas de desempenho:
Reavalie as métricas de desempenho para garantir que estejam medindo com precisão a contribuição de valor de cada papel e do talento atribuído a ele.
Realocar talentos cedo e frequentemente
A pesquisa mostra que realocar os principais executantes para os papéis mais críticos em uma base trimestral aumenta significativamente a probabilidade de superar concorrentes diretos. Isso destaca a importância de um ciclo regular de realocação de talentos para garantir que as pessoas certas estejam nos papéis certos, especialmente em um ambiente de negócios dinâmico.
Tornar o mapeamento de talentos uma prioridade de liderança
O mapeamento de talentos deve ser uma prioridade de liderança, envolvendo líderes-chave no processo. Isso pode incluir sessões regulares de revisão de talentos, discussões sobre estratégias de desenvolvimento e a criação de planos de sucessão para os papéis mais críticos. É crucial ter uma visão clara do talento disponível, suas habilidades e como eles se alinham aos objetivos organizacionais.
Ao adotar essa abordagem sistemática, os líderes podem aumentar a probabilidade de que os talentos certos estejam nos papéis certos, maximizando assim o valor organizacional a curto e longo prazo.
Fonte:
Estudo da consultoria McKinsey & Company:
Ten shifts that are transforming organizations and what to do about them.
Traduzido como Dez mudanças que estão transformando organizações e o que fazer a respeito delas.
Tradução do ChatGPT – Diagramação gráfica portal BH1