As organizações só podem ser tão resilientes quanto seus líderes, que precisam liderar a si mesmos e também suas equipes.
O que está mudando?
No ambiente turbulento de hoje, os líderes podem ser tentados a seguir abordagens que funcionaram no passado, independentemente de estarem ou não adequadas ao propósito atual, em vez de repensar e mudar a maneira como lideram. No entanto, os custos de os líderes permanecerem na zona familiar podem ser altos.
Aqueles que o fazem correm o risco de alienar partes interessadas-chave que agora esperam que as organizações sejam responsáveis não apenas por objetivos de lucro, mas também por objetivos de sustentabilidade, assim como funcionários que podem se sentir desmotivados, sobrecarregados ou incapazes de contribuir da melhor forma para o ambiente de trabalho.
Apenas 25% dos entrevistados na Pesquisa sobre o Estado das Organizações, quando questionados sobre essa tendência, afirmam que consideram sua cultura de liderança como aquela que inspira os funcionários da melhor maneira possível.
Para os líderes de hoje, a tarefa essencial se desdobra em três camadas: eles precisam ser capazes de liderar a si mesmos, liderar uma equipe de pares na alta administração e exibir as habilidades e mentalidade de liderança necessárias para liderar em escala, coordenando e inspirando redes de equipes e garantindo que sua organização funcione como um todo coeso. Isso é um grande desafio para qualquer ser humano. Para qualquer líder, requer desenvolver uma consciência aguçada tanto de si mesmos quanto dos ambientes operacionais ao seu redor.
Os benefícios de acertar
Um conjunto de pesquisas da McKinsey destaca a importância crítica para partes interessadas e funcionários de uma liderança inspiradora. Muitas métricas sobre liderança de topo inevitavelmente se concentram no CEO, mas toda a equipe da alta administração é crucial para o sucesso. Do ponto de vista puramente da criação de valor, a McKinsey estima que US$ 5 trilhões em valor excedente são criados pelos 200 CEOs de melhor desempenho. Aqueles no quintil superior de desempenho geram cerca de 90% do valor de sua indústria e 30 vezes mais valor do que os três quintis médios combinados.
Além disso, CEOs que estão no top 20% de desempenho financeiro geram, em média, 2,8 vezes mais TSR a cada ano de sua gestão do que os desempenhos médios. O papel do CEO é decisivo: o que um CEO controla responde por 45% do desempenho de uma empresa. E a capacidade de um CEO de escalar a liderança em toda uma organização — ou seja, influenciar os chefes imediatos das pessoas e como eles lideram os outros — é um facilitador ou obstáculo importante para a experiência do funcionário.
Resultado da pesquisa:
Apenas um quarto dos respondentes da pesquisa veem seus líderes como inspiradores e adequados para o propósito.
Impressões da cultura geral de liderança, em % (n = 385):
Desafios a serem abordados
Nossas pesquisas e experiências no campo mostram que muito poucas empresas adotam uma abordagem holística para a liderança. Ao perguntarmos a um subconjunto de respondentes da Pesquisa sobre o Estado das Organizações quais elementos de liderança seriam mais importantes para suas organizações, o modelo de papel (focando na construção de respeito e considerando as consequências éticas das decisões) ficou em primeiro lugar, com 46%, seguido por inspirar outros (apresentar uma visão convincente do futuro e inspirar otimismo sobre sua implementação), com 37%, e desenvolver pessoas (dedicar tempo ao ensino, orientação e escuta das necessidades e preocupações individuais), com 35%
Resultados das pesquisas:
Os respondentes valorizam os aspectos centrados nas pessoas da cultura de liderança.
Elementos mais importantes da cultura de liderança, em % (n = 385)
Os respondentes da pesquisa apontam vários obstáculos que impediram suas organizações de mudar seus estilos de liderança. O principal deles é a falta de incentivo (financeiro e não financeiro) para mudar, seguido pelo pensamento e estratégia de curto prazo e falta de treinamento.
Os respondentes indicam que uma variedade de desafios pode impedir uma mudança nos estilos de liderança nas organizações.
Fatores que impedem mudanças no estilo de liderança nas organizações, em % (n = 335)
Algumas organizações estão tomando medidas para superar essas barreiras e aprimorar sua liderança. Por exemplo, quase 40% dos respondentes questionados sobre o tema afirmam que suas organizações tornaram o desenvolvimento uma parte fundamental do trabalho diário dos líderes, e quase 30% afirmam que suas organizações tornaram o treinamento de liderança mais acessível a mais funcionários. Mais encorajador é que mais da metade (55%) diz que suas organizações investiram no desenvolvimento de liderança para promover maior adaptabilidade e resiliência, implementando novas formas de treinamento de liderança e alterando os requisitos para a seleção de liderança.
Resultado da pesquisa:
Os respondentes afirmam que suas organizações estão tomando medidas para melhorar suas culturas de liderança.
Medidas implementadas para melhorar a cultura de liderança, % de respondentes (n = 335)
Todos os respondentes foram convidados a selecionar as três principais tendências para suas organizações. Para esses dados, uma pergunta adicional foi feita a um subconjunto de respondentes:
Quais desafios você vê impedindo uma mudança no estilo de liderança para a sua organização? Múltiplas respostas foram permitidas.
²Por exemplo, por meio de treinamento e processos de seleção específicos.
Fonte: Pesquisa do Estado das Organizações da McKinsey, mais de 2.500 líderes em organizações com ≥1.000 funcionários em diversos setores no Canadá, China, França, Alemanha, Índia, Japão, Espanha, Reino Unido e EUA, maio a junho de 2022
Encontrando a fórmula certa
Líderes confrontados com volatilidade e incerteza se beneficiarão ao desenvolver uma consciência aguçada de si mesmos e do ambiente operacional ao seu redor. Liderar a si mesmo, liderar os outros e liderar em escala são as novas palavras-chave para uma liderança inspiradora.
Liderar a si mesmo
Está se tornando cada vez mais importante para as organizações incentivar o bem-estar, a conexão e a autenticidade no local de trabalho, e os líderes precisam definir o tom nesse sentido. Líderes individuais precisarão da coragem e humildade para embarcar no que chamamos de “jornada pessoal do líder”. Isso começa com os líderes desenvolvendo a autoconsciência de suas próprias forças e tendências padrão, especialmente sob estresse, e identificando estratégias para lidar com seus medos e limitações. Com essa autoconsciência, os líderes estarão mais bem preparados para explorar suas paixões, renovar sua energia e ajudar os outros a atingirem seu potencial máximo – assim como o de suas organizações.
Liderar uma equipe
À medida que as organizações trocam modelos de comando hierárquicos por mais colaboração, há um papel para o líder como um maestro que define estruturas organizacionais, papéis e responsabilidades. O líder precisará atuar como um catalisador para capacitar redes de equipes e incentivar a transparência, colaboração e inclusão em toda a organização e seus ecossistemas. Na prática, líderes e organizações precisarão quebrar os rígidos silos organizacionais e introduzir redes abertas, transparentes e colaborativas. Eles precisarão dar maior ênfase às equipes do que aos indivíduos – criando e capacitando pequenos esquadrões empreendedores, por exemplo – e estabelecer condições psicologicamente seguras nas quais todos os membros da equipe possam contribuir ao seu máximo potencial.
Liderar em escala
Entre os elementos-chave de liderar em escala estão a necessidade de executar o trabalho de maneira diferente e redesenhar como o valor é criado. Para a execução, as organizações precisam fomentar um ambiente no qual equipes trabalhem em várias iniciativas simultaneamente, todas com uma mentalidade de descoberta. A perspectiva do líder aqui muda de um controlador que opera por meio de análises e planejamento detalhados para a de um treinador que opera por meio de ciclos curtos de tomada de decisão rápida, experimentação e aprendizado.
Sob essa forma de liderança, uma organização pode responder melhor aos desafios e descobrir oportunidades. Pode encerrar experimentos com desempenho abaixo do esperado e expandir aqueles que estão prosperando. Para redesenhar como o valor é criado, a perspectiva do líder precisa ir além de ser um gerente que garante que os lucros sejam entregues previsivelmente aos acionistas para se tornar um visionário que envolve as pessoas para proporcionar impacto e valor a todas as partes interessadas por meio de um propósito envolvente. Pesquisas da McKinsey mostram que os funcionários em empresas orientadas por propósitos são quatro vezes mais engajados no trabalho – uma fonte poderosa de vantagem competitiva.
Fonte:
Estudo da consultoria McKinsey & Company:
Ten shifts that are transforming organizations and what to do about them.
Traduzido como Dez mudanças que estão transformando organizações e o que fazer a respeito delas.
Tradução do ChatGPT – Diagramação gráfica portal BH1