Resumo desse artigo:
A oscilação do pêndulo
Por décadas, quando os mercados de trabalho dos EUA estavam fracos, o RH focava em cortes de custos, o que significava reduzir os salários, benefícios e treinamentos dos funcionários. Mas agora, com o mercado de trabalho aquecido nos EUA em 2024, o desafio é reter os trabalhadores.
As novas prioridades
O RH deve focar em manter as posições preenchidas e evitar que os funcionários se esgotem ou fiquem insatisfeitos.
O novo papel do RH
A função de RH deve educar os líderes sobre os verdadeiros custos da rotatividade, abordar a ansiedade dos funcionários sobre inteligência artificial e reestruturação, fazer lobby por investimentos em treinamento, repensar como trabalhadores contratados e fornecedores são utilizados, e fortalecer os esforços de diversidade, equidade e inclusão.
Do período da Segunda Guerra Mundial até 1980, a função de recursos humanos focava principalmente na defesa dos trabalhadores, inicialmente para manter os sindicatos fora das empresas e mais tarde para gerenciar o desenvolvimento dos funcionários em uma era em que o talento era cultivado internamente. No entanto, essa ênfase mudou drasticamente nas décadas seguintes. Impulsionada por desafios econômicos como a estagflação na década de 1970 e as recessões no início dos anos 1980 e em 2008, a área de RH passou a priorizar cada vez mais medidas de corte de custos. Durante os períodos de mercados de trabalho folgados, reduzir os gastos com RH, incluindo salários, benefícios e treinamento, tornou-se comum, já que os funcionários encontravam dificuldades para deixar seus empregos. As demandas de trabalho aumentaram enquanto a segurança no emprego diminuiu.
Agora, o cenário mudou. Com a taxa de desemprego nos EUA em março de 2024 consistentemente abaixo de 4% há vários anos (excluindo o período de fechamento devido à Covid), juntamente com o crescimento lento da produtividade e a expansão lenta da força de trabalho, o mercado de trabalho permanece apertado. Isso levou a um estresse generalizado no local de trabalho devido ao excesso de trabalho, medo de demissões, falta de oportunidades de avanço e preocupações com a substituição por IA e outras tecnologias. Casos como a greve da Kaiser em 2023 e protestos de farmacêuticos na CVS e na Walgreens destacam a pressão sobre as empresas para preencherem as vagas em aberto.
Neste contexto, o foco de RH em minimizar os custos com pessoal não é mais viável. Em vez disso, a prioridade agora é reter e apoiar os funcionários para evitar o esgotamento e a insatisfação. Para enfrentar esse desafio, o RH deve retomar seu papel tradicional de cuidar dos funcionários e advogar por um tratamento melhor da alta administração. Isso inclui defender mudanças nas políticas da empresa relacionadas a salários, treinamento, demissões, vagas em aberto, terceirização e reestruturação para garantir o bem-estar e a retenção dos funcionários.
Apesar de inúmeras pesquisas realizadas com executivos de alto escalão, incluindo aquelas conduzidas pelo Conference Board, que classificam a importância dos stakeholders e colocam os funcionários ainda mais acima dos acionistas, pouco tem sido feito para mudar a forma como as empresas gerenciam suas equipes.
Os CEOs reconhecem que o talento, especialmente a aquisição dele, é o fator mais crítico que afeta seus negócios. No entanto, até agora, pouca mudança foi observada. Os salários reais ainda mal acompanham a inflação; os ganhos semanais na verdade declinaram ligeiramente em 2022 e não cresceram em absoluto nos três primeiros trimestres de 2023. Promoções são raras, com apenas 4,5% dos funcionários recebendo uma dentro de dois anos após serem contratados, de acordo com uma análise do Instituto de Pesquisa ADP das carreiras de 51 milhões de trabalhadores nos EUA.
Uma pesquisa da McKinsey em 2022 descobriu que a falta de desenvolvimento de carreira e avanço foi o motivo mais comum dado pelas pessoas para deixarem um emprego. A escassez de treinamento e feedback dos supervisores, juntamente com outras práticas de corte de custos, como o “hoteling” (não fornecer aos trabalhadores um escritório ou cubículo permanente e fazê-los reservar um quando precisam) e layouts de escritório aberto, também têm contribuído para o descontentamento dos funcionários.
Além disso, as reestruturações repetidas tornaram-se uma rotina em grandes empresas. As mudanças constantes elevam os níveis de estresse dos funcionários e têm um grande impacto em sua saúde mental. Isso não apenas aumenta os custos com saúde, mas também aumenta a rotatividade e mina o engajamento, desempenho e produtividade dos funcionários, bem como a capacidade das empresas de recrutar novos talentos.
Entende-se por que é difícil quebrar velhos hábitos. Dizer aos líderes que a abordagem que eles têm seguido por 40 anos — e a única coisa que os investidores parecem entender sobre o capital humano (“corte-o!”) — está totalmente errada não parece ser uma jogada construtiva para a carreira. No entanto, os executivos de RH podem — e devem — apresentar aos seus CEOs e executivos operacionais o argumento de que o velho caminho não está mais funcionando e que suas empresas precisam mudar de direção.
Esclarecer os verdadeiros custos de gestão de RH
Um passo crítico que o RH pode tomar para fazer a alta direção mudar de rumo é mostrar aos líderes quais são os custos das práticas atuais e ilustrar o valor do capital humano. Para isso, o RH deve fornecer um painel de controle que inclua métricas sobre rotatividade e seus custos para a empresa, informações sobre por que os funcionários estão saindo e dados sobre vagas preenchidas internamente. Também deve incluir dados sobre o bem-estar dos funcionários, como taxas de absenteísmo, incidência de novas doenças e deficiências, uso de programas de assistência ao empregado e níveis de comprometimento e engajamento.
Esses aspectos podem ter um impacto significativo no sucesso das empresas, mas como não aparecem em nenhuma categoria única de contabilidade financeira, eles precisam ser destacados para a alta direção. Os líderes corporativos muitas vezes desconhecem a realidade em seus locais de trabalho.
Uma pesquisa contínua da MetLife, por exemplo, descobriu que enquanto 83% dos principais gerentes afirmam que seus funcionários estão “financeiramente saudáveis”, apenas 55% dos funcionários se sentem assim. E em sua pesquisa, Joseph Fuller e Manjari Raman da Harvard Business School descobriram que os executivos de alto escalão acreditam que implementam rotineiramente práticas de avanço na carreira que seus funcionários dizem que nunca acontecem.
Para fornecer aos líderes boas informações, o RH deve obter controle dos dados dos fornecedores da empresa. Muitas empresas não conseguem ver o quão bem funcionam suas práticas de contratação, porque seus fornecedores de sistemas de rastreamento de candidatos têm todos os dados sobre os candidatos a emprego e seus fornecedores de avaliação de desempenho têm os dados sobre como os novos contratados estão se saindo. As empresas devem exigir que seus dados sejam entregues a eles em formatos utilizáveis e compatíveis e, caso contrário, que os próprios fornecedores façam análises sob demanda.
Talvez a informação mais importante que a maioria dos líderes desconhece seja o que realmente custa a rotatividade. Quando testamos grupos de CEOs sobre isso, descobrimos que eles não têm ideia. Infelizmente, os líderes de RH muitas vezes também não sabem, ou o número que eles usam está completamente errado: a maioria cita o custo como sendo de US $ 4.000 por funcionário (nos EUA), que é simplesmente uma estimativa dos custos administrativos marginais de contratar uma nova pessoa. Isso ignora coisas como despesas com treinamento, o desempenho inicial mais baixo dos novos contratados e o tempo que os colegas de trabalho têm que gastar entrevistando candidatos.
Se os líderes percebessem que o verdadeiro custo da rotatividade muitas vezes é um múltiplo do salário anual de um funcionário, soubessem qual era o valor dos melhores funcionários da empresa em relação aos funcionários médios e entendessem que 29% das pessoas que acabaram de ser promovidas saem (talvez porque 39% dos empregadores rotineiramente falhem em dar aos funcionários promovidos um aumento de salário), eles imediatamente exigiriam mudanças. É uma coisa dizer aos líderes que tratar bem os funcionários é a coisa certa a fazer e que isso apoia os objetivos ambientais, sociais e de governança da empresa. É outra coisa poder acrescentar que a falha em fazê-lo custa à empresa em questão um extra de US $ 10 milhões a cada trimestre.
Há dez anos, impulsionado por informações melhores sobre os verdadeiros custos da rotatividade e como a retenção e o desempenho dos trabalhadores da linha de frente afetam os resultados operacionais e financeiros, o Walmart embarcou em um ambicioso programa de mudança. Entre outras medidas, aumentou os salários, melhorou os benefícios, investiu mais em treinamento e redesenhou empregos e escalas.
Na Neiman Marcus, Eric Severson, diretor de RH, liderou uma transição semelhante ao persuadir o restante da alta direção de que a rede de varejo estava investindo muito pouco em capital humano. Ele apresentou à alta administração dados sobre os custos da rotatividade e os benefícios da retenção e alavancou ferramentas de “voz do cliente” do marketing para descobrir o que motivava a rotatividade e a contratação bem-sucedida. Com base nessas informações, a empresa introduziu licença parental e familiar remunerada generosa para todos os seus associados, o que era raro no varejo, mas seria especialmente valioso para sua força de trabalho predominantemente feminina, e permitiu que muitos empregos continuassem sendo remotos após a pandemia. Severson também conseguiu fazer com que a empresa parasse de terceirizar a contratação, mostrando que poderia ser feito melhor e de forma mais barata internamente.
No entanto, essas empresas são a exceção. Em milhares de empresas, a falta de informações continua a impulsionar cortes de empregos e decisões de adiar o preenchimento de vagas abertas. Executivos anunciam reestruturações e demissões porque acham que os investidores gostam delas. Mas mesmo quando esses planos amplos não são implementados, eles assustam os funcionários, fazendo com que eles se paralisem e comecem a procurar emprego em outro lugar. Evidências recentes mostram que cortar o número de funcionários profundamente e cedo, o conselho típico quando os lucros caem, leva a um desempenho financeiro pior devido à dificuldade de aumentar o quadro novamente. (Empresas como Meta e outras empresas de tecnologia que tiveram demissões no início de 2023 em resposta à pressão dos investidores anunciaram planos de contratação alguns meses depois.) E a pesquisa de Ciao-Wei Chen e Laura Yue Li da Universidade de Illinois em Urbana-Champaign mostra que deixar vagas abertas também pode ter custos significativos. Eles descobriram que um aumento de um desvio padrão no tempo de vagas de emprego foi associado a retornos trimestrais 5% a 6% menores sobre os ativos.
Informações melhores sobre os verdadeiros custos de tais ações podem mudar as decisões da alta administração. O RH pode facilmente fechar essa lacuna compartilhando os dados corretos com os líderes.
O RH deve estabelecer métricas padrão e credíveis para o estresse dos funcionários e discuti-las ao lado de números financeiros e de produção. No entanto, a prioridade deve ser reduzir as causas do estresse, não apenas monitorá-lo ou aliviar seus sintomas.
Implementar programas de bem-estar para ajudar os funcionários a gerenciar o estresse é como construir centros de cuidados para traumatismos para lidar com acidentes de carro.
Uma das principais causas de estresse é a incerteza. Por isso, o RH deve incentivar os líderes a comunicar seus planos de forma mais proativa com os funcionários. Se os funcionários não souberem o que está acontecendo, eles criarão suas próprias histórias, que são praticamente garantidas de serem piores do que a realidade.
Duas das coisas com que estão mais ansiosos nos dias de hoje são a mudança tecnológica e a reestruturação.
Medo da IA.
Talvez a maior preocupação em todos os locais de trabalho seja se novas formas de Inteligência Artificial: A eliminarão empregos. Esse foi um dos principais motivos que levaram à greve de 2023 em Hollywood pelos sindicatos de roteiristas e atores, que conseguiram fazer com que os estúdios estabelecessem limites para o uso de IA para substituir talento humano. O RH precisa acalmar a agitação comunicando à organização: “Estamos apenas descobrindo como essas ferramentas podem ser usadas. No passado, levou décadas para que novas tecnologias fossem totalmente adotadas, e praticamente nenhuma delas correspondeu ao hype.” Na verdade, a evidência até agora sugere que a IA generativa, que tem causado medo generalizado entre os trabalhadores, será mais propensa a aprimorar empregos no curto prazo do que eliminá-los.
É especialmente importante deixar claro que a empresa não tem um plano secreto para substituir pessoas por IA. Além disso, é inteligente envolver os funcionários na avaliação dos usos potenciais da IA, porque isso ajuda a reduzir seu estresse e aumenta a aprendizagem no processo.
Observação do editor:
Esse artigo foi traduzido para o português por uma ferramenta de IA Generativa, o ChatGPT, da OpenAI
A ameaça da reestruturação.
Os esforços das empresas para se reorganizarem e se adaptarem ao ambiente de negócios em mudança são outra grande fonte de estresse no local de trabalho. A transição para produtos “verdes”, por exemplo, foi uma das principais questões na greve de 2023 dos Trabalhadores Automotivos Unidos, que terminou com o sindicato garantindo proteções aos funcionários contra reestruturações resultantes da transição para veículos elétricos.
Em todo o mundo dos negócios, as empresas veem a capacidade de se reestruturar rapidamente como a chave para o sucesso a longo prazo. No entanto, sem o apoio dos funcionários, os esforços de mudança fracassam. Ultimamente, esse apoio tem sido mais difícil para as empresas obterem. Cian O Morain e Peter Aykens da Gartner observam que uma pesquisa conduzida por sua empresa constatou que a disposição dos funcionários para apoiar novas iniciativas despencou de 2016 a 2022.
Acreditamos que se os líderes entendessem completamente os efeitos das reorganizações na saúde mental, rotatividade e desempenho no trabalho, eles as limitariam ou as conduziriam de maneiras diferentes. Embora muitas novas estruturas organizacionais sejam improváveis de durar, com muita frequência elas envolvem mudanças que não podem ser facilmente revertidas, como demissões e contratações de novos funcionários.
Encontre maneiras melhores de ser ágil
Quando as empresas se reestruturam, elas devem evitar simplesmente mudar de uma arquitetura rígida para outra, redesenhando caixas no organograma e reatribuindo funcionários a novos gerentes. Uma abordagem mais inteligente é compartimentalizar a mudança criando unidades menores de P&L que crescem ou diminuem com base nas necessidades nos mercados-alvo da empresa. A AIG era famosa por entrar em mercados criando novas empresas para persegui-los e depois encerrar esses empreendimentos se os mercados se tornassem não lucrativos. Isso foi sem dúvida doloroso, mas não tão doloroso quanto reestruturar toda a corporação primeiro para perseguir um novo mercado e depois novamente para sair dele. Outras duas empresas que adotaram uma abordagem semelhante são a empresa francesa de infraestrutura Vinci e a Haier, multinacional chinesa fabricante de eletrodomésticos e eletrônicos de consumo.
A desvantagem da descentralização em torno de P&Ls autônomos é a perda de sinergias, mas há remédios para isso. O ING, por exemplo, inspirado nos modelos ágeis de empresas de tecnologia, agrupa equipes multidisciplinares pequenas em coletivos maiores para coordenar tarefas maiores. Quando um projeto termina, a equipe designada para ele se dissolve. Especialistas funcionais em questões legais, financeiras e de risco operacional não são designados para equipes, mas podem ser chamados para ajudar e dar conselhos objetivos. O sistema pode se flexionar para atender a novas demandas, mas os títulos de trabalho e os arranjos de relatórios não mudam.
Os líderes empresariais também devem repensar como são utilizados os funcionários contratados e fornecedores. Há quase 50 anos, Charles Handy e John Atkinson argumentaram que os contratados deveriam fazer o trabalho periférico que muda quando as necessidades e estratégias de negócios mudam, permitindo que o núcleo do negócio e seus funcionários permaneçam estáveis. Nas últimas décadas, as empresas fizeram exatamente o oposto e recorreram ao uso de trabalhadores contratados e à terceirização de funções centrais inteiras, como TI, para reduzir os custos operacionais. Em muitos casos, isso foi um erro porque o fornecedor não conseguiu entregar ou, pior, faliu.
Reconstruir o mercado de trabalho interno
Uma maneira eficaz para as empresas aumentarem a flexibilidade e reduzirem a ansiedade dos funcionários é requalificá-los e dar-lhes oportunidades de transferência para áreas promissoras da organização. O RH pode desempenhar um papel central em defender essas práticas.
Apesar de ser necessário treinamento para desenvolver talentos internamente, as empresas investem surpreendentemente pouco nisso. Uma pesquisa realizada em 2020 por Paul Osterman, do MIT, sugere que o funcionário médio nos EUA recebe apenas meio dia de treinamento por ano — e isso inclui qualquer tipo de treinamento, desde o cumprimento de novas práticas administrativas até treinamento de segurança.
A escassez de treinamento se traduz em menos oportunidades de progresso na carreira. De fato, uma das características mais surpreendentes do ambiente de trabalho contemporâneo é o quão pouca progressão na carreira existe. Pesquisas sugerem que apenas de 10% a 20% das vagas de emprego são preenchidas por funcionários atuais. E, como o estudo da McKinsey mencionado anteriormente, uma pesquisa da Fundação Pew descobriu que a falta de progressão na carreira é uma causa substancial de rotatividade: 63% das pessoas que deixaram seus empregos em 2021 citaram isso como motivo para sair. As mudanças laterais são ainda mais raras do que as ascendentes: apenas 1% dos funcionários nos EUA mudam lateralmente para diferentes empresas e operações em um ano, de acordo com dados da Sociedade de Gestão de Recursos Humanos.
Os benefícios da requalificação são enormes porque evitam que as empresas substituam bons funcionários por pessoas com conjuntos de habilidades diferentes, que muitas vezes precisam ser pagas mais caro. Algumas empresas perceberam isso. Há alguns anos, a IBM ofereceu a alguns funcionários que estavam prestes a ser reestruturados para fora dos empregos a opção de receber uma rescisão ou mudar para funções que exigiam novas habilidades, nas quais receberiam treinamento por um dia por semana em seu próprio tempo — uma maneira de compartilhar os custos com eles. Essa abordagem teve um enorme retorno — incluindo melhor produtividade, melhor adaptação dos funcionários e menor rotatividade — e economizou o dobro do custo da requalificação. Em 2019, a PwC comprometeu-se com US$ 3 bilhões para requalificação e prometeu a sua força de trabalho de 275.000 pessoas que todos os funcionários que concordassem em passar por ela, mesmo aqueles cujas funções foram eliminadas pela automação, teriam um emprego na empresa, embora possa não ser o mesmo emprego.
Os mercados internos de emprego ajudam os funcionários atuais a se moverem para novos cargos em suas organizações, onde há crescimento e onde podem aprender novas habilidades. Eles não apenas custam muito pouco, mas também economizam enormes quantias de dinheiro, reduzindo a rotatividade e a necessidade de contratar externamente. Embora os mercados internos de emprego remontem aos dias da bolha da internet de 1995 a 2000, eles foram reduzidos após a Grande Recessão de 2008 sob pressão de gerentes de linha que não queriam deixar seus bons funcionários saírem, mesmo que fosse para empregos melhores na mesma organização. Agora, esses programas estão sendo revividos, muitas vezes sob o nome de “mercado de talentos”.
A HSBC diz que seu mercado de talentos foi fundamental para sua transformação em um banco digital em primeiro lugar. O ex-CEO da Unilever, Alan Jope, elogiou seu mercado de empregos interno reformulado, o Flex Experiences, por ajudar a empresa a reorganizar o talento de maneira que permitiu enfrentar a pandemia e se tornar mais ágil. Há alguns anos, o Flex expandiu-se para combinar funcionários com oportunidades de aprendizado em projetos, especialmente aqueles com objetivos de ESG. Desde 2018, a Unilever realocou 500.000 horas de trabalho de funcionários para mais de 4.000 projetos críticos para o negócio, melhorando a produtividade geral em 41% no processo. Setenta por cento das atribuições nesses projetos eram interfuncionais, ajudando os funcionários a desenvolver habilidades que tornarão a organização ainda mais ágil.
Fortalecer os esforços de DEI
Uma área final onde o RH pode assumir a liderança é a diversidade, equidade e inclusão. Os componentes “equidade e inclusão”, que recebem menos atenção, são onde a defesa do RH pelos interesses dos funcionários é especialmente necessária. Melhorar a equidade envolve tornar o tratamento dos funcionários e a distribuição de oportunidades mais justos, oferecendo oportunidades com base clara e meritocrática, reduzindo o favoritismo e vinculando as recompensas ao desempenho real de forma direta — todas as mudanças que reduzem as injustiças percebidas, que podem criar um estresse enorme para os funcionários. Aumentar a inclusão se resume a criar uma atmosfera de tolerância e ajudar os funcionários com seus desafios individuais.
Um ambiente de trabalho no qual os funcionários se sintam seguros sendo quem são encoraja as pessoas a se manifestarem e inspira um sentimento de orgulho e pertencimento. Esses sentimentos positivos se traduzem em trabalho árduo e aumento da fidelidade dos funcionários. Os empregadores que acertam em DEI têm muito mais capacidade de atrair talentos porque amplia o pool de pessoas a que podem acessar, especialmente entre os mais jovens.
Responder a uma mudança de longo prazo como a transição de mercados de trabalho folgados para apertados geralmente leva muito tempo. Mas ninguém quer estar no final da fila de empresas reagindo a um ponto de inflexão importante. A questão é: quem estará na frente da fila? Ao longo dos últimos 40 anos, as empresas construíram práticas de RH e culturas operacionais baseadas na ideia de que espremer os custos de emprego e os recursos de RH tinham pouco impacto negativo. Alguns dos cortes de custos foram indiretos — não preenchendo vagas e deixando os funcionários restantes descobrirem como realizar trabalho adicional — e alguns foram diretos, como encolher os orçamentos de treinamento e desenvolvimento. Esse modelo já não está mais funcionando, mas as empresas continuam com ele por inércia e porque custos como rotatividade, vagas não preenchidas e funcionários desengajados não têm uma linha específica nos sistemas de contabilidade financeira das empresas nos Estados Unidos e em muitos outros países. Para mudar práticas ultrapassadas e prejudiciais, o RH terá que fornecer aos líderes empresariais essas informações vitais.
Fonte:
Periódico HBR, maio – junho de 2024
Sobre os autores
Peter Cappelli é o Professor de Gestão na Wharton School e diretor do seu Centro de Recursos Humanos. Ele é autor de vários livros, incluindo “Our Least Important Asset: Why the Relentless Focus on Finance and Accounting Is Bad for Business and Employees” (Oxford University Press, 2023).
Ranya Nehmeh é uma especialista em RH que trabalha em temas relacionados com estratégia de pessoas, capital humano, desenvolvimento de liderança e gestão de talentos. Ela é autora de “The Chameleon Leader: Connecting with Millennials” (2019).