Alinhe o que é importante para você como organização com o que é importante para os seus funcionários.

Resumo do artigo:

A situação

Mudanças culturais e econômicas recentes têm levado as empresas a reavaliar os valores que impulsionam suas estratégias institucionais. Em todos os setores e indústrias, elas estão se perguntando urgentemente pelo que representam.

O desafio

As empresas também estão percebendo que precisam entender e apoiar melhor os valores de seus funcionários. Muitas descobriram que, quando não conseguem alinhar seus valores institucionais com os de seus funcionários, elas fracassam.

A solução

Neste artigo, os autores fornecem um método para alcançar o alinhamento de valores seguindo um processo de cinco etapas.

Por anos, como estudiosos do comportamento organizacional e como consultores corporativos, pesquisamos o que você pode pensar como o valor dos valores. Realizamos dezenas de estudos projetados para determinar como uma compreensão clara dos valores individuais e organizacionais pode afetar a tomada de decisões, motivação, relacionamentos, bem-estar, liderança e desempenho.

O que descobrimos neste trabalho é impressionante: quando você alinha os valores da sua organização com sua estratégia e os valores dos seus funcionários – criando o que chamamos de alinhamento de valores – você colhe todos os tipos de benefícios: maior satisfação no trabalho, menor rotatividade, melhor trabalho em equipe, comunicação mais eficaz, maiores contribuições para a organização, negociações mais produtivas e, talvez surpreendentemente, mais diversidade, equidade e inclusão.

Nosso achado favorito envolveu o impacto do alinhamento de valores na rotatividade dos diretores de operações. Quando estudamos as divisões de uma organização multiunidade, descobrimos que os COOs cujo alinhamento de valores era baixo precisavam de um aumento salarial de 40% para terem a mesma probabilidade de permanecer em seus empregos do que aqueles cujo alinhamento de valores era alto.

Imagine isso: Um aumento no alinhamento de valores teve um efeito tão grande quanto um aumento de 40% no salário.

Os riscos para as organizações acertarem nos valores nunca foram tão altos. Por anos, mudanças culturais e econômicas – muitas delas provocadas por novas tecnologias – forçaram as empresas a reavaliar o que valorizam em seus relacionamentos com seus funcionários, seus clientes e até mesmo suas sociedades.

A pandemia global e um renovado senso de urgência em relação às questões de justiça social recentemente galvanizaram esses esforços. Em todos os setores e indústrias, as empresas foram forçadas a se perguntar: “O que representamos?” e “O que nos une uns aos outros e à comunidade?”

Em nosso trabalho, vimos empresas flutuarem quando não conseguem responder a essas perguntas de maneiras que alinhem seus valores institucionais com sua estratégia e os valores de seus funcionários. A Coinbase, a Netflix, o Twitter e a Disney, por exemplo, descobriram, cada uma à sua maneira, como é difícil desenvolver e seguir uma estratégia organizacional quando os funcionários passam a acreditar que seus valores superam os da organização.

Mas as empresas também reconhecem que, se se alinharem aos valores de seus funcionários, melhorarão substancialmente a retenção de funcionários – o que é vital em um momento em que o desemprego está em níveis recordes e elas devem lutar pelo talento. A necessidade de alinhamento só aumentará à medida que os funcionários procurarem cada vez mais significado no trabalho e escolherem carreiras e empregos com base nisso.

Erika Irish Brown, diretora de diversidade, equidade e inclusão e chefe global de talentos do Citigroup, resumiu recentemente a situação desta forma: “Existem muitas empresas por aí, e se você não tem alinhamento de valores em uma, pode encontrá-lo em outra.”

O cerne da questão é simples: o alinhamento de valores vale muito. Neste artigo, apresentaremos um processo para ajudá-lo a alcançá-lo em sua organização.

Valores versus Crenças

Para pensar claramente sobre o alinhamento de valores, é necessário entender o que os valores realmente são – e o que não são. Eles são simplesmente princípios de avaliação: determinam se um observador vê algo como bom ou ruim, ou importante. Os valores não são crenças e não estão fortemente relacionados a demografias como raça e gênero. Pense nos valores como os fins que você busca e nas crenças como os caminhos que você percebe como levando a esses fins.

Considere duas pessoas que valorizam a criatividade. A primeira acredita que ela é alcançada por meio da contemplação tranquila, e a segunda acredita que é alcançada por meio da interação com outras pessoas. Elas têm o mesmo objetivo, mas o perseguirão de maneira muito diferente. Porque você pode estar errado em suas crenças, você pode melhorá-las.

Uma das melhores maneiras de fazer isso é interagir com outras pessoas que têm crenças diferentes. Se as duas pessoas nesse exemplo se reunissem para falar sobre criatividade, uma poderia persuadir a outra a mudar sua crença sobre a melhor forma de alcançá-la, e essa mudança seria experimentada como aprendizado.

Isso não acontece com os valores, no entanto. Se você é uma pessoa madura, seus valores estão sempre corretos – para você. Não faz sentido pensar em “melhorá-los”, porque seus valores definem o que você entende por “melhorar”. Antes de darmos conselhos sobre como identificar e esclarecer os valores de sua organização, queremos alertá-lo sobre algumas armadilhas.

Temos visto cada vez mais líderes cometerem um dos dois erros ao tentarem usar valores para construir cultura e impulsionar o desempenho. O primeiro é o seguinte: com muita frequência, os líderes assumem que se continuarem a recitar continuamente os valores de sua organização, as palavras adquirirão um poder encantatório, e os funcionários cairão sob seu feitiço, quase como zumbis.

Passamos a pensar nisso como a posição dos valores como mágica. Foi epitomado para nós pelo que um líder em um banco de investimento global disse ao explicar como comunica os valores oficiais do banco para novos funcionários: “Aponto para a lista dos valores e digo a eles que quando estiverem dentro destas quatro paredes, não são mais indivíduos. Estes são seus valores.”

Esse executivo tinha um objetivo perfeitamente razoável: ele estava tentando criar um conjunto compartilhado de valores que promovesse uma cultura mais ética em seu banco. Mas o banco não ficou conhecido por ética, e os valores que ele estava promovendo não ganharam tração. Isso não é surpreendente, porque a abordagem dos valores como mágica tende a ter um efeito alienante.

Não importa onde as pessoas trabalhem, elas não querem que valores lhes sejam impostos unilateralmente, especialmente se esses valores não estiverem alinhados com os seus próprios. Quando isso acontece, elas se sentem privadas de agência e se tornam cínicas – o que (ironicamente para o banco) faz com que comecem a se comportar de maneira menos ética.

O segundo erro envolve uma suposição diferente: que trabalhar para desenvolver valores compartilhados é antitético aos objetivos de diversidade, equidade e inclusão. Mas essa é uma suposição falha.

Se você está buscando uma diversidade de valores em sua organização, na verdade está buscando uma diversidade de fins, o que significa que está incentivando as pessoas a trabalhar em direções opostas. É muito melhor ter funcionários todos mirando na mesma direção, em busca dos mesmos valores.

Kris Beevers, CEO da NS1, uma empresa de computação em nuvem com a qual realizamos trabalho de valores, compara essa ideia a um campo vetorial – um conceito da cálculo que descreve a influência combinada de muitas forças independentes. Se os vetores em um campo apontam em diferentes direções, eles se cancelam mutuamente. O mesmo vale para os valores em uma organização: se você quiser alcançar os benefícios da diversidade, precisa trabalhar em direção ao alinhamento.

Líderes que não reconhecem isso frequentemente procuram banir qualquer menção ao “encaixe cultural” – que é uma função natural de valores compartilhados – da contratação. Chamamos isso de posição de valores como cortina de fumaça, porque está ligada à ideia de que os recrutadores usam a conversa sobre valores para obscurecer as maneiras tendenciosas pelas quais eles realmente tomam decisões de contratação.

Concordamos com Lauren Rivera da Kellogg School da Northwestern e outros que afirmam que as organizações às vezes podem esconder o preconceito nos processos de recrutamento sob o rótulo de encaixe cultural – privilegiando, por exemplo, pessoas com hobbies de elite como vela e squash. Mas os defensores da ideia de valores como cortina de fumaça levam essa observação longe demais e a usam para justificar a total desconsideração do conceito de encaixe cultural.

A cultura organizacional é essencialmente composta por valores e crenças e as normas comportamentais derivadas delas, e essas são críticas para o sucesso organizacional. Quando “encaixe cultural” é entendido como um atalho para a similaridade em atributos irrelevantes para a organização, como passatempos e estilo interpessoal, então os componentes relevantes para a organização da cultura são comprometidos por associação.

Encontramos pela primeira vez a ideia de valores como cortina de fumaça entre os líderes de pensamento no espaço de recursos humanos. Um deles, a consultora e pesquisadora de diversidade Bayo Adelaja, descreveu o encaixe cultural como uma “desculpa esfarrapada”. Quando os gerentes falam sobre contratar com encaixe cultural em mente, ela argumenta, eles estão sendo preguiçosos e relutantes em fazer o trabalho de inclusão.

Dada a importância da cultura para o desempenho organizacional, nunca esperávamos que tal ideia ganhasse muita tração no mundo real. Mas alguns anos atrás, em uma reunião de diretores globais de recursos humanos, descobrimos o quão errados estávamos. O momento chegou quando um de nós, Paul, estava em um painel discutindo o futuro do trabalho, durante o qual um colega de painel, o chefe de RH de uma empresa industrial global, disse à plateia que sua organização considerava o encaixe cultural um objetivo problemático para a contratação. Por quê? Porque, seus líderes pensavam, isso produz organizações exclusivas em vez de abertas e inclusivas.

Outros fizeram esse argumento de forma mais veemente. A Forbes publicou um artigo intitulado “O Fim do Encaixe Cultural”, e o Huffington Post chamou o encaixe cultural de uma “ideia fracassada”. A Meta foi ainda mais longe ao proibir o termo de seu processo de contratação. O Google, por sua vez, evita o encaixe cultural na contratação – mas ainda investe muito na busca por candidatos a emprego com “Googliness”, que, é claro, nada mais é do que o alinhamento em torno de um conjunto de valores centrais.

O processo de alinhamento de valores

Em nosso trabalho com organizações, seguimos cinco etapas para estabelecer uma base para o alinhamento de valores. Elas devem ser seguidas sequencialmente.

1. Identificar os valores individuais de todos os membros da organização.

Nosso método favorito para fazer isso é levar o maior número possível de funcionários por meio de um processo que Paul desenvolveu. Nele, os indivíduos identificam seus principais valores, trabalham nas relações entre eles e produzem o que chamamos de estrutura de valores. Isso representa os oito valores mais significativos para cada indivíduo e as interdependências que a pessoa percebe entre eles.

Por exemplo, alguém pode acreditar que buscar a excelência ajudará a satisfazer o valor da realização. Este exercício, que usamos com milhares de líderes de todo o mundo, pode fornecer a você uma compreensão rica e precisa do que é importante para seus funcionários e também os ajudará a se entenderem melhor.

Uma organização que passamos pelo processo de criação de estruturas de valores individuais é o Museu Benton de Arte no Pomona College. Em 2021, ele inaugurou um novo prédio que mais que triplicou o espaço disponível – um benefício, mas que obrigou a considerar como melhor utilizar o espaço muito maior e personalizado.

O Benton respondeu com uma revisão abrangente de um ano de sua estratégia e valores organizacionais. Como disse a diretora do museu, Victoria Sancho Lobis: “Senti que era importante enquadrar um processo de desenvolvimento de estratégia com uma discussão coletiva de valores, para ajudar a identificar o que nos chama para o trabalho do museu e o que nos une como grupo.”

Na primeira etapa deste trabalho, o conselho, a equipe, a liderança e os estagiários estudantis do Benton trabalharam com partes interessadas-chave – entre eles a presidente do Pomona College, G. Gabrielle Starr; e Janet Inskeep Benton, a principal doadora do museu e membro do conselho do Pomona College – para produzir estruturas de valores. Isso permitiu que todos descobrissem os valores que eram amplamente compartilhados entre os constituintes do Benton, que incluíam criatividade, integridade, excelência e alegria. Esses valores foram levados adiante no processo de identificação dos valores organizacionais do Benton.

Descobrimos que leva 90 minutos ou mais para orientar as pessoas na construção de uma estrutura de valores. Se você não tiver tanto tempo, ainda poderá realizar muito usando uma inovação de Yoonjin: uma técnica de pesquisa simples e eficaz que aplicamos ao trabalhar com uma empresa de comércio eletrônico.

Como parte dessa pesquisa, perguntamos aos funcionários uma pergunta simples: “Quem você mais valoriza entre seus colegas na organização e por quê?” O porquê é fundamental, porque obriga os funcionários a articular sua visão pessoal dos valores da organização. Depois de ouvir as respostas a essa pergunta, fomos capazes de produzir estimativas confiáveis de quem melhor se encaixa no sistema de valores da organização. Usamos essas estimativas para prever efetivamente o desempenho do funcionário.

2. Identifique as principais prioridades da estratégia.

Esta é a parte de cima para baixo do processo. A pergunta crucial a fazer aqui é “Qual é a coisa mais importante que a organização pode fazer para alcançar sua estratégia?” A resposta ajudará você a alinhar seus valores oficiais com a missão de sua organização. Mas certifique-se de que esta é a segunda etapa do processo. Por quê? Porque aqueles que aderem à posição de valores como mágica enfatizam esta etapa à exclusão do Passo 1, escolhendo valores que serviriam à sua visão da estratégia sem se incomodar em perguntar o que os próprios funcionários valorizam.

Um executivo sênior que passou a maior parte de sua carreira no Goldman Sachs uma vez nos contou que uma semana depois de ter se mudado para outro banco (não aquele que mencionamos anteriormente), ele foi solicitado a gerar uma lista de valores organizacionais para seu novo empregador.

A lógica por trás do pedido era que o Goldman era um banco de alto desempenho, conhecido por ter valores venerados, e seu novo empregador esperava emular partes de sua estratégia. Como veterano do Goldman, dizia a teoria, ele deveria saber quais valores levam ao sucesso estratégico.

Mas os valores do Goldman funcionavam para o Goldman não apenas porque apoiavam sua estratégia, mas também porque eram mantidos por seus funcionários. Transplantá-los para outro banco teria sido como fazer um transplante de coração sem estabelecer a compatibilidade de tecidos. Felizmente, o executivo sênior sabia que acertar os valores requer uma consideração tanto da estratégia quanto dos valores dos funcionários, então ele se recusou a obedecer.

3. Procure “candidatos” de valores que sirvam à estratégia e ressoem com os indivíduos.

Esta é uma oportunidade para você se envolver em alguma ideação criativa. As organizações com as quais trabalhamos geralmente têm uma força-tarefa de funcionários que estão trabalhando nesta etapa, e idealmente seus membros incluem representantes de vários cargos, juntamente com líderes seniores. Neste estágio, achamos útil apresentar à força-tarefa um resumo das principais prioridades estratégicas, conforme determinado no Passo 2, juntamente com os resultados do Passo 1.

Em seguida, pedimos à força-tarefa para gerar múltiplos candidatos a declarações de valores. Estes devem ressoar com os funcionários e também ser relevantes para a implementação da estratégia da organização. Nossa pesquisa indica que o alinhamento de valores não requer correspondências exatas; alguém que identifica o alcance como um valor individual provavelmente se sentirá alinhado com um valor organizacional semelhante – digamos, realização. Portanto, você tem alguma flexibilidade na criação de suas possíveis declarações de valor.

Gostamos de gerar muitas declarações possíveis. Quando Paul conduziu recentemente este processo com os Museus Guggenheim, trabalhando com sua força-tarefa de valores, eles produziram cerca de 50. A força-tarefa selecionou 25 para compartilhar com toda a organização. A organização então contratou um novo diretor de cultura, que adicionou três candidatos de valores próprios para o Passo 4.

4. Avalie os candidatos a valores.

Esta é uma oportunidade para dar voz a todos na organização. Recomendamos que você seja o mais inclusivo possível – qualquer membro da organização cuja contribuição seja significativa para o seu sucesso final deve ser convidado a opinar. Os Museus Guggenheim incluíram trabalhadores temporários, artistas e membros do conselho, juntamente com seus funcionários regulares.

A ampla inclusão nesta fase tem duas vantagens poderosas. Em primeiro lugar, revela quais declarações de valores ressoam com as pessoas que compõem a organização. Em segundo lugar, a inclusão cria compromisso. Como em qualquer decisão organizacional, os funcionários e outros são mais propensos a apoiar algo se sua opinião tiver sido considerada honestamente antecipadamente.

Alguns líderes acham assustador pensar em convidar toda a empresa para avaliar e determinar algo tão importante quanto os valores. Mas dizemos a eles que eles sempre estarão melhor sabendo do que não sabendo como as pessoas se sentem sobre a questão dos valores.

Também enfatizamos que, nesta fase, os líderes devem deixar claro que estão oferecendo a todos “uma voz, não um voto”. Eles considerarão cuidadosamente todos os feedbacks para determinar os valores da organização, mas não podem prometer que qualquer valor, por mais popular que seja, se tornará oficial.

Para solicitar e integrar avaliações dos candidatos a valores, usamos uma ferramenta de inteligência coletiva chamada All Our Ideas, que apresenta pares de valores e pede aos respondentes que indiquem qual de cada par é melhor – ou seja, “mais verdadeiro, mais útil” – para a organização. Após cada escolha, um novo par aparece. Conforme as escolhas são feitas, a ferramenta as converte em uma classificação.

Claramente, outros métodos podem ser usados: por exemplo, os funcionários podem ser convidados a classificar todos os candidatos a valores de acordo com sua preferência, ou a identificar os cinco que mais gostam.

5. Edite os valores candidatos melhor classificados para gerar um conjunto final de valores organizacionais.

Este é um trabalho para uma equipe pequena, que deve incluir liderança, porque às vezes são necessários julgamentos substantivos. Considere o que aconteceu em 2019 quando Paul trabalhou nesta etapa do processo com o departamento de educação do Museu de Arte Moderna de Nova York (MOMA).

Durante a Etapa 3, uma declaração de valor politicamente carregada havia surgido – “Radicalidade: Enraizar a arte em atos coletivos de aprendizado” – e muitas pessoas a tinham endossado na Etapa 4. Mas seria prudente para o MOMA estabelecer a radicalidade como um valor organizacional? No final, os líderes da instituição decidiram manter o valor, mas vinculá-lo de forma mais natural à missão do MOMA, formulando-o como “Radicalidade: Desafiar normas. Abraçar o questionamento. Pensar de novo.”

Isso foi uma resolução elegante, porque honrou o endosso da equipe à radicalidade, mas manteve a alinhamento com os valores mais conservadores de outras partes interessadas, como respeitar os visitantes e trabalhar por meio de relacionamentos existentes. “Abraçar o questionamento” e “pensar de novo” são difíceis de objetar.

Resultados no Mundo Real

Como a alinhamento de valores cria desempenho organizacional superior?

Considere o Hospital New York-Presbyterian (NYP), um dos sistemas de saúde acadêmicos integrados mais abrangentes e bem classificados nos Estados Unidos. Em 2011, quando Steven Corwin se tornou CEO do NYP, que tem quase 50.000 funcionários e médicos afiliados, ele queria entender a organização do ponto de vista de seus funcionários.

Mas ele sabia que se simplesmente perguntasse o que eles pensavam e sentiam sobre isso, eles provavelmente só lhe diriam o que achavam que ele queria ouvir. Então, seguindo uma página do livro Henrique V de Shakespeare, Corwin embarcou em sua missão disfarçado.

Ele se vestiu como um zelador e começou a limpar quartos de hospital. Nesse papel, ele se sentiu invisível – para pacientes, médicos, enfermeiros e outros funcionários – o que minava qualquer sentimento de inclusão na organização e, portanto, seu compromisso com ela, minando sua motivação para fazer um bom trabalho. Essa experiência ajudou Corwin a reconhecer o quão doloroso e marginalizante é para os funcionários, em qualquer nível, se sentirem invisíveis ou excluídos.

O que tudo se resumiu, ele percebeu, foi o respeito – que, subsequentemente, ele descobriria, era um dos principais valores individuais dos funcionários do NYP. Para alcançar alinhamento nesse aspecto, ele lançou uma campanha para promover o respeito como um valor organizacional. Hoje, é o primeiro na lista dos quatro valores do NYP, que também inclui qualidade, integridade e trabalho em equipe.

Durante os últimos cinco anos, Paul trabalhou com centenas de funcionários do NYP para produzir suas estruturas de valores individuais. Os valores organizacionais não são discutidos; os participantes são simplesmente perguntados: “Quais valores são mais importantes para você?” Ano após ano, a resposta principal deles tem sido “respeito”. Este é um exemplo ideal de alinhamento entre valores organizacionais e individuais. Quando é alcançado, os valores organizacionais servem como um farol para atrair funcionários e podem alimentar a colaboração e a motivação. Esses valores lembram aos funcionários de seus melhores e melhoram seu desempenho e bem-estar.

Isso é o que aconteceu na primavera de 2020, quando o NYP se viu no epicentro da pandemia de Covid-19. Nenhum hospital na cidade de Nova York saiu ileso daquela chocante primavera, mas o NYP se saiu melhor do que a maioria. De acordo com muitos no hospital, isso se deve ao fato de que toda a equipe recebia briefings diários, geralmente ministrados por Laura Forese, a COO do hospital. Funcionários na linha de frente nos disseram que seus briefings os fizeram sentir vistos e serviram como lembrete de que os líderes seniores estavam ali trabalhando ao lado deles no prédio. Os valores de todos estavam sincronizados.

A lição dessa história é simples e clara: Quando devidamente alinhados, os valores são poderosos. Eles servem à sua estratégia e fornecem aos seus funcionários conexões autênticas, e, ao fazer isso, criam uma base para um melhor desempenho em grupo e maior satisfação pessoal.

Mas os valores não são mágicos.

Eles não se tornam reais ou eficazes apenas porque você os anuncia para sua organização em uma reunião de toda a empresa ou os grava em mármore na sede. Se você deseja desfrutar de seus benefícios, precisa trabalhar com todos em sua organização para identificá-los e alinhá-los. Isso requer o tipo de atenção cuidadosa e trabalho árduo que descrevemos neste artigo. Podemos garantir que vale a pena.

Fonte:

Periódico HBR, novembro – dezembro de 2022

Sobre os autores:

PAUL INGRAM é o Professor Kravis de Negócios na Columbia Business School.

YOONJIN CHOI é professora assistente de comportamento organizacional na London Business School.