Se as empresas ouvirem os funcionários da mesma forma que ouvem os clientes, podem aumentar a retenção e o engajamento.
Existe uma maneira melhor de abordar a experiência do funcionário? Os autores desse artigo que foi publicado no periódico de Harvard HBR desafiam paradigmas tradicionais ao propor que o trabalho seja visto como um produto que os empregadores oferecem aos funcionários. Com base na teoria dos “jobs to be done“, eles sugerem que os funcionários “contratam” seus empregos para atender a necessidades específicas, assim como os clientes escolhem produtos.
Essa perspectiva desloca o foco da simples maximização da produtividade para algo semelhante à satisfação do cliente. Eric Anicich e Dart Lindsley argumentam que reimaginar o trabalho como um produto não apenas combate o desengajamento e a insatisfação generalizada no ambiente corporativo, mas também alinha as necessidades dos funcionários aos objetivos organizacionais.
Apesar de um século de pesquisas sobre o design do trabalho, os gestores ainda enfrentam dificuldades para proporcionar uma experiência positiva aos funcionários. Tendências que surgiram no mercado de trabalho pós-Covid, como o “quiet quitting” e as disputas acirradas sobre o retorno ao trabalho presencial, expuseram uma realidade preocupante: muitos funcionários estão insatisfeitos com a experiência que seus empregos proporcionam. As pessoas permanecem em seus cargos mais por necessidade do que por lealdade – um arranjo insustentável que resulta em baixos níveis de engajamento.
E se os gestores adotassem uma nova abordagem e projetassem os empregos da mesma forma que projetam produtos? Inspirando-se na teoria de “jobs to be done”, de Clayton Christensen, que sugere que as pessoas “contratam” produtos ou serviços para atender a necessidades específicas em suas vidas, o que aconteceria se os gestores perguntassem: “O que os funcionários contratam seus empregos para fazer por eles?”
Nos últimos anos, um dos autores (Dart) tem explorado essa abordagem em seu trabalho como líder de RH em grandes empresas de tecnologia e por meio do podcast Work for Humans. O outro autor (Eric) tem estudado os efeitos das experiências diárias de trabalho no bem-estar dos funcionários por meio de pesquisas acadêmicas, ensino e consultoria. Eles acreditam que as empresas podem se beneficiar de uma mudança radical de perspectiva, enxergando o trabalho como algo que os funcionários escolhem ativamente “comprar” com seu tempo e esforço – e que precisa ser projetado para que essa escolha seja feita todos os dias.
Essa ideia começou a ganhar espaço recentemente em círculos de RH e em empresas inovadoras. Embora o design de produtos tenha um histórico comprovado de criação de melhores experiências para os clientes, até onde se sabe, nenhuma empresa implementou uma versão totalmente estruturada desse modelo voltado para os funcionários. No entanto, algumas organizações já estão utilizando princípios de design de produtos para repensar a experiência do funcionário. Alguns exemplos incluem:
Na Asana, uma empresa de software de colaboração cofundada por Dustin Moskovitz (também cofundador do Facebook), os gestores falam sobre o “produto de liderança” que estão entregando aos funcionários. Em vez de realizar apenas entrevistas de desligamento quando alguém sai, eles fazem perguntas frequentes aos funcionários sobre sua satisfação no trabalho, buscando entender suas necessidades da mesma forma que designers de produtos tentam compreender os desejos dos clientes. Além disso, eles não apenas coletam respostas, mas também tomam medidas para tornar os empregos na empresa mais atraentes. O cofundador Justin Rosenstein escreveu que os gestores da Asana são incentivados a transmitir regularmente uma mensagem semelhante à dos comissários de bordo quando os passageiros desembarcam: “Sabemos que você tem muitas opções ao voar, e agradecemos por escolher a nossa.”
Na Eli Lilly, gigante farmacêutica, os gestores começaram a utilizar ferramentas da experiência do cliente para melhorar a experiência dos funcionários. Especificamente, eles passaram a mapear as jornadas dos funcionários. Segundo Stephan Meier, professor da Columbia Business School, em seu livro The Employee Advantage, que aborda o caso da Eli Lilly: “Dentro das organizações, existem equipes especializadas dedicadas a gerar insights sobre os clientes e aprimorar sua experiência. O mesmo nível de atenção deve ser dado aos funcionários e suas experiências.”
Na Shopify, empresa canadense de comércio eletrônico, os líderes perceberam que, assim como diferentes grupos de clientes têm necessidades distintas, diferentes segmentos de funcionários da Shopify também possuem necessidades diversas em relação à remuneração. Um funcionário que está economizando para dar entrada em uma casa pode querer maximizar seu salário; pessoas em estágios diferentes da carreira, com maior apetite para risco, podem preferir um salário menor e mais remuneração baseada em ações. Por isso, em 2022, a Shopify introduziu o Flex Comp, um programa que permite aos funcionários escolher a combinação de salário e remuneração baseada em ações que melhor se adapta às suas necessidades. No anúncio do programa, a empresa explicou: “Por que uma empresa deveria decidir por você quanto da sua remuneração total deve ser em dinheiro ou em ações? Isso não faz sentido. Agora, nossos funcionários podem escolher.”
Iniciativas como essas estão surgindo por um motivo: a abordagem atual para a experiência do funcionário simplesmente não funciona. Segundo dados do relatório State of the Global Workplace 2024, da Gallup, apenas 23% dos funcionários estão engajados no trabalho, apenas 34% afirmam estar “prosperando” em seus cargos (essa porcentagem é ainda menor entre os trabalhadores com menos de 35 anos) e 52% estão de olho ou ativamente buscando um novo emprego. Essa insatisfação generalizada tem levado os líderes a reconhecer a necessidade de uma grande reformulação na experiência dos funcionários. Uma pesquisa da KPMG com quase 1.300 executivos de RH revelou que quase 70% deles acreditam que a área de RH “precisa se reinventar completamente e se transformar”.
Descubra o que as pessoas realmente querem do trabalho
Imagine se seus funcionários acordassem todas as manhãs e se perguntassem: “Eu quero trabalhar nesta empresa hoje?” De fato, em toda a economia, mais pessoas estão experimentando esse tipo de liberdade. Empresas como Uber, Lyft, Instacart, DoorDash e outras dependem de trabalhadores independentes que podem decidir, minuto a minuto, se desejam ou não oferecer sua mão de obra. Além disso, mais empresas de diversos setores estão recorrendo a contratados ou freelancers, que também têm muito mais liberdade para decidir se e para quem querem trabalhar. Se as empresas da economia sob demanda não conseguirem tornar o trabalho atraente, seus talentos podem migrar instantaneamente para um concorrente.
Jessica Zwaan, diretora de operações da Talentful, sugere que todas as empresas — e não apenas as da economia sob demanda — passem a enxergar o trabalho não apenas como um produto, mas como um produto de assinatura. As pessoas tomam uma decisão de compra todos os meses ao escolher permanecer empregadas e podem cancelar essa assinatura a qualquer momento. Embora fatores como hábito e custos de mudança influenciem essa decisão, os funcionários, assim como os clientes tradicionais, podem “procurar por outras opções”. Os dados recentes de emprego comprovam esse ponto. Em 2022, mais de 50 milhões de trabalhadores nos Estados Unidos deixaram seus empregos, sendo que 35% deles não tinham outro trabalho garantido. Além disso, os funcionários não precisam sair de uma empresa para parar de trabalhar para ela. A cada momento, eles decidem quanto esforço e atenção dedicar ao seu trabalho.
Pesquisas mostram que expectativas não atendidas no ambiente de trabalho estão associadas a menor comprometimento organizacional, redução na satisfação no trabalho e até aumento de comportamentos sabotadores.
Para entender melhor o que leva os funcionários a “comprar” seu trabalho todos os dias, Dart aplicou ferramentas de pesquisa de produto, utilizando entrevistas qualitativas e outras técnicas de coleta de dados para descobrir o que as pessoas realmente querem de seus empregos. Seus resultados revelam que as necessidades dos funcionários vão muito além dos fatores tradicionalmente discutidos, como renda, propósito e pertencimento. Por exemplo, alguns funcionários dizem que contratam seus empregos para ter desafios intelectuais interessantes, ferramentas e materiais para construir, problemas para organizar, um palco para se apresentar diante de uma plateia, coisas quebradas para consertar, adversários à altura para competir, equipes para amplificar suas contribuições, uma plataforma para tornar o mundo um lugar melhor ou a oportunidade de deixar um legado. Algumas pessoas querem que seus empregos as ajudem a escapar de vidas domésticas monótonas ou desafiadoras, passar tempo com amigos, dar estrutura aos seus dias, buscar refúgio de problemas pessoais, retribuir a família que as ajudou a chegar onde estão ou ver aqueles ao seu redor prosperarem. Mesmo quando falam sobre salário — um motivo óbvio para trabalhar —, frequentemente mencionam motivações mais profundas, como cuidar de suas famílias ou demonstrar para os outros que estão atingindo seu potencial. Essas razões mais profundas para escolher um emprego geralmente não aparecem nos instrumentos tradicionais de RH.
Assim como em qualquer decisão de compra, os funcionários também consideram o custo. A pesquisa de Dart revelou que a forma como os funcionários percebem o custo do trabalho é tão diversa quanto a maneira como percebem seu valor. Entre os fatores citados estão o tempo de deslocamento e a ausência da família, ameaças ao status, ansiedade social, custo de oportunidade por não aceitar outros trabalhos, monotonia de tarefas repetitivas e falta de autonomia, entre outros.
Profissionais treinados em design de produtos podem ajudar as empresas a identificar essas motivações. Quando o Dropbox começou a explorar políticas de trabalho remoto nos primeiros dias da pandemia de Covid-19, Allison Vendt, diretora sênior de operações de pessoas, decidiu envolver Alastair Simpson, o recém-contratado vice-presidente de design, no processo. A equipe de design ajudou a equipe de operações de pessoas a conduzir pesquisas e estudos qualitativos para entender melhor os sentimentos dos funcionários sobre trabalhar sem um escritório físico. Depois, as duas equipes colaboraram na criação de testes e experimentos, um processo que resultou no Virtual First, o novo modelo operacional do Dropbox. Se a equipe de operações de pessoas tivesse feito esse trabalho sem envolver designers, o resultado poderia ter sido menos centrado no usuário.
Uma vez que as organizações tenham uma compreensão mais clara do que os funcionários realmente querem do trabalho, o desafio passa a ser como atender às suas diversas necessidades.
Encontre o trabalho que ajuda os funcionários a prosperar
Muitas das empresas mais interessadas na abordagem de design de produtos para a experiência do funcionário estão no setor de tecnologia. Isso faz sentido, pois os profissionais dessas empresas geralmente possuem habilidades especializadas que lhes oferecem muitas opções de emprego. Os gestores desse setor melhoram a experiência do funcionário equilibrando cuidadosamente os projetos atribuídos às equipes, buscando não apenas atender às necessidades da empresa, mas também identificar as tarefas que os funcionários consideram mais satisfatórias.
Gestores que adotam essa abordagem tentam equilibrar as necessidades da empresa com o que cada funcionário considera mais gratificante. Para administrar isso, Dart e outros profissionais treinados nesse método reúnem mensalmente dados em um gráfico de bolhas, que rastreia quanto tempo cada membro da equipe dedicou a diferentes tipos de trabalho. A proporção de atenção alocada determina o tamanho de cada bolha, e sua cor indica como o funcionário percebe aquele trabalho: verde significa que o trabalho é altamente satisfatório, enquanto vermelho indica que o funcionário não gosta da tarefa. Quando um gestor equilibra bem as necessidades da organização com as preferências individuais dos funcionários, o gráfico mostra grandes bolhas verdes agrupadas no canto superior direito, indicando que a equipe está fazendo um trabalho de alto valor, alinhado com suas habilidades e que os funcionários acham satisfatório. Se as bolhas começarem a ficar amarelas ou vermelhas, ou se deslocarem para fora do quadrante superior direito, isso é um sinal precoce de problemas. Nesse ponto, a equipe trabalha em conjunto para encontrar soluções.
Equilibrando as necessidades da empresa com a satisfação dos funcionários
Uma maneira de equilibrar o tempo gasto em diferentes tipos de trabalho com a percepção dos membros da equipe sobre essas atividades é reunir os dados em um gráfico de bolhas. O tamanho de cada bolha indica a proporção de atenção dedicada a um projeto, e sua cor mostra como os funcionários se sentem em relação a ele. Quando o gráfico exibe grandes bolhas verdes agrupadas no alto e à direita, isso significa que a equipe está realizando um trabalho de alto valor que corresponde às suas habilidades únicas e que os funcionários consideram gratificante.
Nem toda bolha vermelha pode ser eliminada, é claro. Todas as empresas têm algumas tarefas que ninguém quer fazer e, ao contrário de um freelancer, um funcionário regular geralmente não pode escolher apenas os projetos que prefere. Ainda assim, descobrimos que o gráfico de bolhas é uma ferramenta valiosa. Por exemplo, em uma das equipes de Dart, uma bolha ficou amarela porque o fuso horário do cliente obrigava um funcionário a trabalhar durante o horário de café da manhã de seus filhos. Assim que esse problema foi identificado, foi fácil atribuir o projeto a um membro da equipe em um fuso horário mais adequado.
Para que esse sistema funcione de maneira eficaz, no entanto, os gestores precisam estar profundamente engajados com as preferências dos funcionários. Percebemos que isso nem sempre acontece. Muitas organizações enfatizam excessivamente as habilidades e capacidades dos funcionários, e a tendência do RH de focar no aprendizado e desenvolvimento baseado em competências pode agravar esse problema. Habilidades e capacidades são importantes, sem dúvida, mas não consideram adequadamente o tipo de trabalho que os funcionários realmente querem realizar. Os gestores precisam aprender a ouvir essas preferências da mesma forma que os designers de produtos prestam atenção às necessidades dos clientes.
Quando os gestores percebem uma lacuna recorrente entre as preferências dos funcionários e as tarefas atribuídas, devem encontrar uma maneira de fechá-la. Quando Dart liderava as equipes de arquitetura de negócios e melhoria de processos na Cisco Systems, ele tinha dois membros criativos que estavam constantemente insatisfeitos com os projetos analíticos atribuídos à equipe. Ele trabalhou com eles para identificar serviços com um componente criativo que estivessem próximos do trabalho que a equipe já realizava. Juntos, identificaram o design da experiência do funcionário como uma área que estava sendo pouco explorada, que traria benefícios claros para a empresa e que atenderia às necessidades criativas desses dois funcionários. Depois de testar o mercado para confirmar a demanda real pelo serviço, a equipe conseguiu convencer a liderança de que esse trabalho deveria fazer parte de seu portfólio — e as bolhas desses dois funcionários valiosos passaram de vermelhas para verdes.
Sem dúvida, essa abordagem de combinar funcionários com tarefas gratificantes exige que os gestores tenham um tipo diferente de conversa sobre carreira com seus subordinados. Historicamente, essas interações giravam em torno da identificação das habilidades que permitiriam aos funcionários avançar para seus cargos futuros desejados e da criação de planos para o desenvolvimento dessas habilidades. Quando um gestor começa a projetar um trabalho que melhor se adapte a um funcionário, a conversa se transforma em um exercício de descoberta de necessidades, no qual ambos trabalham juntos para definir o que o funcionário deseja da experiência do trabalho no momento presente. O gestor assume o papel de designer nesse processo, ouvindo atentamente as necessidades do funcionário, garantindo que os aspectos mais atraentes do trabalho não sejam ignorados e fazendo o possível para adaptar a função.
Como essa é uma tarefa complexa, algumas empresas têm visto benefícios em dividir o papel do gestor em duas funções — uma ideia discutida por Diane Gherson e Lynda Gratton no artigo “Os gestores não podem fazer tudo” (HBR, março-abril de 2022). A Asana, por exemplo, adota o que chama de “responsabilidade distribuída”, com líderes de programa responsáveis por garantir que suas equipes realizem o trabalho mais importante para atingir um objetivo, enquanto os gestores se concentram em criar experiências de trabalho mais satisfatórias para seus funcionários. Funcionários que já trabalharam nesse sistema afirmam que essa divisão permite que os gestores se preocupem menos com prazos e entregas diárias, liberando-os para atuar mais como mentores, focados no desenvolvimento de longo prazo de suas equipes.
Os desafios da implementação desse modelo
Quando discutimos essas ideias e interagimos com empresas que estão começando a implementá-las, ouvimos constantemente sobre quatro desafios.
Mudança no RH
Hoje, a maioria das empresas vê o setor de recursos humanos como um centro de custos que atende aos líderes da organização. Sua função é recrutar e manter a força de trabalho. A abordagem do trabalho como um produto exige uma nova mentalidade no RH. Consultores e líderes empresariais que defendem essas novas abordagens nos dizem que as pessoas mais dispostas a adotar essa mudança geralmente trabalham nas áreas de experiência do cliente e design de produtos, e não em recursos humanos. Isso não é surpreendente. Muitos profissionais de RH sentem, com razão, que já estão sobrecarregados, trabalhando com orçamentos limitados ou sendo subestimados. Como resultado, eles relutam em assumir uma nova e grande responsabilidade sem evidências sólidas de que a liderança apoia essa mudança.
Os céticos podem perguntar: “Os processos tradicionais de RH, como planejamento da força de trabalho, gestão de desempenho, recompensas e reconhecimento, definição de metas, gestão de habilidades e capacidades, e aprendizado e desenvolvimento vão desaparecer?” A resposta é não. A abordagem que descrevemos não substitui essas práticas. No entanto, os investimentos para otimizar processos tradicionais devem ser equilibrados com investimentos em práticas mais recentes, voltadas para projetar e oferecer uma experiência de trabalho de qualidade aos funcionários a um custo razoável.
Equilibrar as preferências dos funcionários e as necessidades organizacionais
As empresas precisam que certas tarefas sejam realizadas, independentemente de os funcionários as considerarem satisfatórias. Mesmo que gestores e líderes de RH tentem oferecer aos funcionários um conjunto mais envolvente de atribuições, eles devem evitar criar expectativas irreais. Para enfrentar esse desafio, é essencial incluir conversas sobre expectativas no processo de design da experiência de trabalho e esclarecer os tipos de circunstâncias futuras que podem afetar as oportunidades dos funcionários. Alinhar todas as partes envolvidas é fundamental, pois pesquisas mostram que expectativas não atendidas no ambiente de trabalho estão associadas a menor comprometimento organizacional, redução na satisfação no trabalho e até mesmo aumento de sabotagem por parte de funcionários insatisfeitos.
Manter flexibilidade e justiça
Quando gestores começam a distribuir tarefas com base no que os funcionários querem fazer, podem surgir preocupações sobre justiça. Alguns funcionários podem perceber parcialidade ou favoritismo na distribuição de tarefas desejáveis ou na forma como diferentes experiências de trabalho são estruturadas e recompensadas. Manter flexibilidade e justiça pode ser especialmente desafiador em organizações grandes ou em rápido crescimento, onde oferecer experiências personalizadas para um grande número de funcionários pode ser complicado. Além disso, um modelo que enfatiza experiências individualizadas pode resultar em avaliações de desempenho subjetivas e inconsistências na forma como os funcionários são avaliados. Para mitigar esses desafios, as equipes devem estabelecer regras claras para a distribuição do trabalho, comunicar abertamente como as decisões são tomadas e criar uma cultura em que a justiça e os valores compartilhados sejam enfatizados ao alocar tarefas de forma flexível.
Alinhamento de incentivos
Gestores frequentemente enfrentam metas de desempenho de curto prazo que acabam ofuscando a importância de apoiar o crescimento e a satisfação dos funcionários a longo prazo. No entanto, lidar com o equilíbrio entre presente e futuro é um desafio comum para as empresas. Além disso, existem inúmeros benefícios organizacionais associados a uma equipe satisfeita, incluindo aumento na produtividade. Dessa forma, os gestores devem ser incentivados a priorizar a satisfação dos funcionários, não apenas como um objetivo em si, mas também como um meio de alcançar suas metas de desempenho de curto prazo.
Encarar o trabalho como um produto e os funcionários como clientes vai além de uma simples mudança de perspectiva; trata-se de um chamado para a ação. Esse modelo desafia as organizações a elevar o design do trabalho ao mesmo nível do design de produtos, utilizando ferramentas dessa área para entender melhor o que as pessoas desejam em seus empregos e encontrar maneiras de oferecer isso a elas.
Fonte:
Edição de novembro-dezembro de 2024 do periódico Harvard Business Review
Sobre os autores:
Eric Anicich é professor associado de gestão e organização na Marshall School of Business da Universidade do Sul da Califórnia.
Dart Lindsley é consultor estratégico da organização People Experience do Google, apresentador do podcast Work for Humans e CEO e cofundador da empresa de coaching de equipes 11fold.