Como CEO de uma empresa que passou de um lançamento em 2014 para uma IPO (listagem pública) em 2019, passei por muitos períodos de aceleração rápida, assim como toda a equipe do Slack. Agora somos uma operação global com mais de 2.000 funcionários e mais de 100.000 clientes pagantes, mas não perdemos nossa mentalidade de startup. Nossa visão é um mundo onde a agilidade organizacional seja fácil de alcançar, independentemente do tamanho da instituição, e é essa agilidade que buscamos para nós mesmos.

Mas nunca nos movemos com mais velocidade — e clareza de foco — do que em março passado. À medida que a magnitude da crise da Covid-19 se tornava clara, percebemos que precisaríamos enfrentar desafios duplos: aumento dramático na demanda dos clientes e uma transição extremamente abrupta para o trabalho remoto.

A primeira semana de março não foi muito diferente das semanas anteriores. Devido ao surto na China e aos temores de propagação na Ásia, já havíamos decidido fechar nossos escritórios em Tóquio e Osaka.

Também decidimos tornar nosso evento global anual de vendas, um encontro de 800 pessoas programado para 9 a 13 de março, apenas online, e emitimos uma política de trabalho remoto opcional e restrições de viagem recomendadas para toda a empresa. Tínhamos notado um aumento no número de novos times com base no Japão, Coreia do Sul e Itália; lançamos recursos, incluindo webinars e consultas individuais ao vivo, para pessoas nessas e outras áreas afetadas pelo vírus que estavam migrando para o trabalho remoto.

Ao mesmo tempo, porém, estávamos, é claro, continuando todas as nossas operações normais — fechando negócios com clientes, lançando recursos, contratando e assim por diante. Na quinta-feira, 5 de março, realizamos a reunião regular do conselho de administração em nossa sede em São Francisco para discutir planos para o novo ano fiscal, incluindo orçamentos e previsões para várias partes do negócio, contratações, novos contratos de escritórios e a orientação trimestral que em breve emitiríamos — apenas nosso terceiro anúncio de resultados como empresa pública.

Para lhe dar uma ideia de como as coisas eram diferentes naquela época: Cal Henderson, cofundador do Slack e nosso CTO, compareceu à reunião do conselho pessoalmente, mesmo que tivesse acabado de retornar da Ásia com espirros e fungadas. Um membro do conselho questionou a presença de Cal e sugeriu que talvez não estivéssemos levando a crise de saúde tão a sério quanto deveríamos, mas essa foi a única voz de cautela na época. (Felizmente, Cal estava apenas resfriado.)

Dentro de horas, ficou claro que o membro do conselho estava certo. Soubemos que um de nossos funcionários da área da Baía de San Francisco havia sido contatado pelos Centros de Controle e Prevenção de Doenças sobre possível exposição ao coronavírus e havia começado a se auto-isolar. Decidimos imediatamente fechar temporariamente os escritórios onde o funcionário trabalhava e fazer uma limpeza profunda no dia seguinte. Enquanto isso, as notícias da Europa e das costas leste e oeste estavam piorando, e aumentavam os apelos para o distanciamento social generalizado. Na sexta-feira, apenas 24 horas depois, sabíamos que precisávamos fechar todos os outros escritórios do Slack, juntamente com os do Japão — 16 locais em nove países.

Nosso próprio trabalho estava longe de ser a única coisa em nossas mentes, porém. De certa forma, o Slack, como empresa, estava pronto para isso: Vivemos, dia após dia, com o Slack, o produto, que nos mantém conectados, estejamos no escritório, na estrada, em casa ou em qualquer lugar entre eles. Mas sabíamos que milhares de outras empresas teriam que fazer uma transição rápida e massiva para o trabalho remoto. E muitas — clientes existentes escalando mais rapidamente e potenciais desesperados para fazer o mesmo — gostariam de nossa ajuda.

Nunca esquecerei a energia, o foco e a determinação que vi em nossos funcionários nas próximas semanas. Foi como se tudo o que eu esperava alcançar para nossa equipe — um claro senso de propósito, objetivos compartilhados amplamente compreendidos e apreciação pela importância de nosso trabalho, tudo inspirando uma colaboração genuína — estivesse acontecendo magicamente, por si só.

É claro que todos nós lembraremos deste período de pandemia pelo resto de nossas vidas. E, como todos os outros, estou preocupado com os entes queridos, profundamente preocupado com os milhões cujas vidas foram perturbadas, preocupado com a tensão e a loucura da quarentena (alguns dias mais do que outros) e profundamente incerto sobre como as coisas vão se desenrolar.

Mas para nós, no Slack, o tempo também foi marcado de forma indelével pela experiência de nos unirmos para ajudar uns aos outros, nossos clientes (antigos e novos) e tantos grupos na linha de frente desta crise. Foi naquele mês, março de 2020, que a empresa em si demonstrou a agilidade que aspiramos trazer para nossos clientes. Acredito que nossa história oferece lições para outras empresas e instituições, não apenas em tempos de crise, mas sempre que precisarem se adaptar a mudanças inesperadas, agir rapidamente e escalar estrategicamente.

A transição suave dos funcionários

As origens do Slack remontam à equipe que começou a trabalhar junto em uma empresa que cofundei em 2002. Depois de desistir do projeto que nos uniu pela primeira vez — desenvolver um jogo massivamente multiplayer baseado na web — acabamos criando a ferramenta de compartilhamento de fotos Flickr, que foi adquirida pelo Yahoo em 2005.

Em 2009, quatro de nós deixamos o Yahoo e cofundamos outra empresa para criar outro jogo massivamente multiplayer baseado na web. Embora mais experientes e melhor financiados, o jogo, chamado Glitch, era incrivelmente ambicioso e acabou preso a uma grande mudança tecnológica à medida que a computação para lazer migrou para dispositivos móveis.

Passamos três anos e meio trabalhando nisso, mas novamente tivemos que desistir. No entanto, o software que desenvolvemos para conectar nossa equipe multifuncional — desde desenvolvedores de software, suporte ao cliente e operações comerciais até artistas, animadores, escritores e músicos — mostrou muito potencial.

Comprometemos nosso financiamento restante para o seu desenvolvimento, construímos o aplicativo e a plataforma e, em agosto de 2013, iniciamos uma versão beta fechada do Slack: um “registro pesquisável de toda a comunicação e conhecimento”.
Desde então, nos tornamos uma empresa listada na NYSE que cresceu 57% em receita no último ano, totalizando US$ 630 milhões, com clientes corporativos, incluindo IBM, TD Ameritrade, GlaxoSmithKline e Uber.

Estamos crescendo rapidamente e reinvestindo pesadamente, então ainda não somos lucrativos. Mas fechamos o último ano fiscal (que para nós terminou em 31 de janeiro de 2020) com 110.000 clientes pagantes, quase 900 dos quais gastam mais de US$ 100.000 por ano conosco e 70 dos quais gastam mais de US$ 1 milhão. Foi isso que relatamos em nossa chamada de resultados em 12 de março de 2020.

Ao mesmo tempo, estávamos voando para o futuro, descobrindo como trabalhar como uma organização totalmente remota, como ajudar melhor nossos clientes e como manter o momentum à medida que a pandemia se espalhava e uma recessão se aproximava.

Os desafios para responder à emergência sanitária da Covid19

Em primeiro lugar, nossa resposta começou com a saúde e a segurança de nossos funcionários. Felizmente, o funcionário cuja possível exposição provocou nosso primeiro fechamento de escritório nunca apresentou sintomas e continuou bem. Nossos corações estão com aqueles que foram infectados, e somos extremamente gratos aos cuidadores que cuidam dos doentes, aos cientistas que pesquisam tratamentos e a todos os trabalhadores da linha de frente que mantiveram os alimentos e outros itens essenciais circulando pelo mundo.

Como uma organização construída em torno — e através — de uma plataforma de mensagens baseada em canais e composta principalmente por trabalhadores do conhecimento, fizemos a transição para o trabalho em casa relativamente facil.

Nosso negócio inteiro funciona no Slack: comunicação e colaboração acontecem em canais, e temos um canal para cada projeto, iniciativa, função, equipe, localização do escritório, cliente grande, evento e tudo mais.

Como resultado, todos sabem para onde ir para fazer perguntas, dar atualizações ou se atualizar sobre decisões e resultados.
Sempre investimos em uma cultura forte e disciplinada de comunicação. As classes “Slack 101” e “102” fazem literalmente parte de nosso processo de integração. Não precisamos colocar as pessoas em dia com o Slack ou correr para encontrar ferramentas para nos ajudar a nos conectar remotamente. Estávamos prontos e começamos com o pé direito.

Isso foi uma crise, e tínhamos um produto que realmente poderia ajudar as pessoas a passarem por ela e a continuar trabalhando eficientemente, quer em equipes individuais quer em grandes organizações.

Percebemos que este era o nosso momento.

Todos sentimos um novo senso de urgência e alinhamento: Se adicionarmos este recurso hoje, nossos usuários poderão trabalhar com mais facilidade e eficácia amanhã. Se fornecermos os recursos certos agora, milhares de novos clientes se inscreverão e ficarão conosco no futuro. Se ajudarmos este grupo de pesquisadores a trabalhar juntos mesmo estando separados, talvez vençam o vírus. Claro, a maior parte disso é sempre verdade, e como CEO, estou constantemente tentando enfatizar como cada pequena melhoria importa.

Mas as mudanças desencadeadas pelo Covid-19 tornaram essa verdade óbvia. Eu não precisei dizer nada. Todos na Slack tinham o mesmo instinto de priorizar o trabalho mais importante.

As reuniões são um ótimo exemplo.

A hesitação, a equivocação e o desejo de “mais pesquisa” que podem fazer com que as decisões sejam adiadas de uma reunião recorrente para a próxima? Isso parou imediatamente.

Nossas reuniões com todos os funcionários enquanto trabalhávamos em casa duravam 22 minutos em vez de uma hora. Os líderes das unidades de negócios descartaram suas longas apresentações em favor de atualizações de 30 a 90 segundos sobre o que era criticamente importante.

Eu participei das reuniões diretamente da minha lavanderia, porque era onde eu tinha o sinal de WiFi mais forte. Quando nossa CMO estava falando, suas duas filhas apareceram inesperadamente na tela. Ela não perdeu o ritmo.

Isso arrancou sorrisos na época, mas também foi mencionado posteriormente pelos funcionários como um momento significativo em que nossos líderes demonstraram aceitação da nova realidade. Nosso diretor de pessoas, que tem quatro meninos jovens e agitados e uma esposa que também trabalha, logo disse a todos que ele tinha uma política alterada sobre reuniões: ele estava disponível para elas apenas entre 11h e 14h. Muitos de nós tinham responsabilidades adicionais e desafios reais; era importante reconhecer isso e aceitar a necessidade de flexibilidade. Não precisávamos aderir estritamente às normas anteriores. Estávamos focados no impacto.

Nossas equipes de sucesso do cliente e experiência aceleraram e forneceram suporte mais ou menos ao redor do relógio, expandindo ferramentas de treinamento online; lançando assistência ao vivo e personalizada; e tornando tudo gratuito — tanto para clientes existentes quanto para novatos que precisavam de ajuda para configurar nosso produto.

Executivos de contas enviaram e-mails para todos os seus clientes explicando nossos planos de continuidade de negócios e perguntando como poderíamos ajudá-los durante a crise. Novos canais do Slack foram criados para gerenciar todos os novos fluxos de trabalho, incluindo a alteração de centenas de entrevistas no local com candidatos a emprego para videoconferências e o redesenho do nosso processo de integração de funcionários para ser completamente remoto.

Nossas equipes de marketing e comunicações adiaram eventos presenciais e, em menos de uma semana, desenvolveram nosso primeiro anúncio de televisão como uma empresa listada: um anúncio de serviço público comprometendo-se a ajudar qualquer grupo (cientistas, médicos, acadêmicos, pesquisadores, designers) que estivesse trabalhando em uma resposta ao Covid-19.

Nossos engenheiros de operações de rede e infraestrutura não apenas garantiram que nossos sistemas estivessem operacionais 99,99% do tempo em um período de demanda crescente, mas também implementaram um redesenho planejado em 18 de março de 2020. Membros de nossa equipe de instalações, que não podiam ir aos nossos escritórios, se voluntariaram para se capacitar e apoiar a equipe de atendimento ao cliente ajudando a responder às perguntas recebidas.

As decisões foram tomadas mais rapidamente à medida que as preocupações, hesitações e razões usuais para não avançar desapareceram. Ainda melhor, todos agimos com um novo mantra não falado: se você vir algo que precisa ser feito, apenas faça. A transparência natural do próprio Slack, é claro, tornou mais fácil mover-se a essa velocidade enquanto permanecíamos alinhados.

Todo esse trabalho, especialmente sob essas circunstâncias radicalmente novas e diferentes, pode ser sua própria recompensa, mas também pode ser uma fonte séria de estresse. A saúde mental, sempre crítica, é ainda mais durante uma crise. Os funcionários não podem se sair bem se acharem que podem ser demitidos ou se estiverem se esforçando demais. Tivemos a sorte de as pessoas não precisarem se preocupar com a segurança do emprego. Em vez disso, me vi lembrando a todos para cuidarem de si mesmos.

No início da segunda semana de março, enviei uma mensagem garantindo a todos que estávamos confiantes sobre nossa saúde financeira geral e o potencial de crescimento de longo prazo de nossos negócios, e que não tínhamos planos de demissões. Na verdade, continuaríamos contratando em toda a empresa (e até mesmo aceleraríamos para funções de suporte ao cliente), e continuaríamos pagando contratados e trabalhadores por hora.

No final daquela semana, enviei outra nota incentivando os funcionários a priorizarem seu próprio bem-estar e o de suas famílias. Tenho a sorte de estar enclausurado com uma noiva de apoio, que é cofundadora e diretora de marca de sua própria empresa, juntamente com dois cachorros (um deles um filhote, que proporciona uma diversão bem-vinda). Mas eu sabia que algumas pessoas estavam administrando crianças pequenas em casa sem escola nem creche, enquanto outras estavam completamente sozinhas e se sentindo isoladas.

Isso não mudaria no curto prazo (no momento em que estou escrevendo isso, planejamos manter nossos escritórios fechados até setembro), então coisas como pausas, exercícios, sono e alimentação saudável eram mais importantes do que nunca. Também queríamos que as pessoas pedissem ajuda se precisassem. Eu sabia que, com foco suficiente, poderíamos acomodar tudo isso e ainda fazer mais. E foi exatamente isso que aconteceu.

Aumento da demanda dos clientes

Embora o crescimento de novas equipes usando o Slack na Ásia e na Itália fosse um presságio do que estava por vir, nenhum de nós estava preparado para o aumento global na demanda do cliente que nos atingiu em meados de março. Empresas que já tinham todos os seus colaboradores no Slack estavam usando muito mais — 20% mais mensagens por pessoa por dia do que antes da crise. Nosso recorde de usuários simultâneos saltou de 10 milhões em 10 de março para 12,5 milhões em 25 de março (crescimento de 25% em duas semanas!), e nosso tempo de uso ativo em dias úteis aumentou para um bilhão de minutos globalmente.

Clientes com 1.000 ou 10.000 usuários do Slack de repente queriam expandir para 50.000. Uma grande rede de supermercados dos EUA tinha cerca de 1.200 pessoas no Slack e pediu um plano para expandir para 100.000 pessoas em 72 horas. A última vez que tínhamos escalado nessa escala para um cliente, haviam se passado 15 meses.

Novos clientes queriam propostas abrangentes imediatamente. Os existentes queriam mais programas de treinamento e recursos mais sofisticados, o que fez nossa taxa de instalação de aplicativos mais do que triplicar. Estávamos acompanhando para adicionar 5.000 novas equipes pagantes por trimestre; até meados de março, pouco mais da metade do primeiro trimestre do nosso ano fiscal de 2021, já tínhamos adicionado 9.000.

De repente, organizações de todos os tipos, pequenas e grandes, privadas e públicas, precisavam transformar a forma como trabalhavam, de uma vez. Muitos líderes estavam sob pressão para desenvolver planos de transição. Gestores estavam tentando descobrir como lidar com equipes recém-remotas. Nosso trabalho era usar nossa experiência para ajudar a aliviar esse fardo, e trabalhamos incansavelmente para orientar as pessoas a usar o Slack de maneira mais eficaz.

Foi especialmente satisfatório poder facilitar o trabalho de equipes-chave para a mitigação e alívio do Covid-19: agências governamentais, profissionais médicos, fabricantes de equipamentos, pesquisadores de tratamentos e vacinas, organizações de mídia e científicas que cobriam a crise, e organizações sem fins lucrativos que prestavam assistência aos mais afetados por ela. Continuamos a oferecer avaliações gratuitas e ampliamos os recursos que essas organizações podem usar enquanto oferecemos atualizações gratuitas para planos pagos.

Nossa esperança é que as pessoas que experimentaram o Slack durante esta crise apreciem seus benefícios e nunca mais voltem ao e-mail. Mais amplamente, acredito que qualquer empresa que possibilite a transformação dos negócios por meio de software terá um caminho mais fácil daqui para frente: todos os tipos de coisas que pareciam impossivelmente difíceis alguns meses atrás se revelaram administráveis assim que ficou claro que precisavam acontecer.

No entanto, até que os testes se espalhem e uma vacina seja desenvolvida e distribuída, estaremos lidando com uma pandemia e suas terríveis consequências. O número de mortes é assustador. Dezenas de milhões de pessoas estão desempregadas agora.

Nota do editor: relembrando que esse artigo foi publicado em julho de 2020, no auge do lockdown e da pandemia.

Muitas empresas estão fechadas, e muitas nunca serão reabertas. As economias nacionais estão entrando em uma recessão prolongada. Não sabemos o que isso significa para o Slack. É provável que alguns de nossos clientes existentes, especialmente pequenas empresas e aquelas nas indústrias de viagens e hospitalidade, desistam — embora estejamos trabalhando com os mais afetados para encontrar soluções viáveis.

Grandes empresas provavelmente restringirão novos gastos e cortarão custos existentes. Ouvi de um executivo que o contrato abrangente que sua empresa acabara de assinar conosco na segunda semana de março foi sua última grande compra antes de se restringir.

Essas dinâmicas concorrentes — um claro aumento na demanda de curto prazo combinado com uma perspectiva mais obscura para o restante do ano e talvez além — são nossa nova realidade. Isso foi o que tivemos que comunicar aos investidores.

Comunicação transparente com os investidores

Menos de uma semana após aquela reunião de conselho relativamente comum em 5 de março, eu estava em Nova York, me preparando para nossa teleconferência de resultados. As coisas pareciam boas: estávamos crescendo rapidamente e nos sentíamos bem posicionados contra concorrentes, especialmente o Microsoft Teams. Na noite de 11 de março, trabalhei até tarde com nosso CFO e as equipes de relações com investidores e comunicações e depois encontrei amigos em um restaurante de ostras na Canal Street para petiscos e uma bebida.

Lembro-me vividamente daquela noite por várias razões, principalmente porque seria minha última refeição em um restaurante por algum tempo. Tom Hanks anunciou que havia testado positivo para Covid-19; a NBA suspendeu sua temporada; e o presidente Trump impôs uma proibição de viagens de alguns países para os Estados Unidos.

De repente, a orientação financeira que havíamos preparado para divulgar na teleconferência de resultados parecia desatualizada. E agora que estávamos em uma situação que poderia resultar em milhões de mortes, parecia surreal pensar ou falar sobre ventos econômicos macro ou mudanças favoráveis. Ao debatermos se e como alterar nossas previsões financeiras, percebemos que não havia um cenário intermediário.

A pandemia iria afetar nosso negócio. No entanto, sabíamos que mesmo se fôssemos gravemente atingidos, estaríamos em melhor situação do que muitas outras empresas. Então, moderamos nossas expectativas de crescimento para o primeiro semestre e reconhecemos a crescente incerteza do mercado, mas apresentamos o mesmo caso que tínhamos intenção, com confiança inabalada.

Logo tivemos que tomar outra decisão. Tínhamos considerado fazer uma captação de dívida conversível de US$ 600 milhões em março. Uma das razões pelas quais tínhamos feito uma oferta pública era para ter acesso ao mercado de dívida pública. A princípio, parecia que a pandemia nos impediria de buscar esse financiamento; pensamos: Que pena que não conseguimos fazer isso antes de os mercados ficarem loucos. Mas mesmo na loucura, percebemos que poderíamos e deveríamos seguir em frente com o financiamento.

Como alguém que já passou por mais de uma crise financeira e da indústria de tecnologia, aprendi que levantar capital quando está disponível, mesmo se você não precisar, raramente é algo de que você se arrependerá. Se as fontes secarem, o dinheiro que você garantiu será uma grande vantagem: Aquisições se tornarão possíveis, e você pode investir em novas contratações, marketing ou infraestrutura em um ambiente em que a maioria dos outros não pode.

Configuramos um canal do Slack multiorganizacional com os bancos de investimento Morgan Stanley e Goldman Sachs, e em vez de uma turnê de apresentações presenciais, fizemos chamadas de vídeo com investidores em potencial. A demanda foi tão grande que aumentamos o tamanho da oferta para US$ 750 milhões e ainda nos vimos com excesso de demanda. Isso foi gratificante. Escolhemos entrar no mercado de dívida durante um período muito turbulento e fomos recompensados por isso.

O futuro

Sempre acreditei no ditado “Nunca desperdice uma crise”, e durante esta crise tenho tentado incentivar a equipe executiva, os funcionários, os clientes e os investidores do Slack a se envolverem nessa ideia. A Covid-19 criou uma oportunidade para nós e outros nos tornarmos mais ágeis, enfrentarmos mudanças que antes pareciam desafiadoras, reimaginarmos a cultura organizacional, repensarmos planos de trabalho e produtividade, aprendermos com nossos erros e corrigi-los rapidamente, e nos reposicionarmos para o crescimento futuro. Talvez o mais importante, o Slack se concentrou novamente em nosso objetivo principal — ajudar nossos clientes a trabalhar de maneira mais eficiente e produtiva.

O que os líderes devem fazer acima de tudo em tempos como esses é lembrar as pessoas do que é importante, enfatizando os princípios fundamentais de uma organização, sua missão e propósito, e o impacto que pode ter, e expressando constantemente gratidão pelo trabalho árduo que estão realizando para executar essas coisas. Como escrevi para os funcionários do Slack em 12 de março: “Podemos emergir dessa crise mais fortes do que nunca… Olharemos para trás neste momento e perceberemos o quanto ele redefiniu nossa crença no que podemos realizar como equipe… Tudo o que você está fazendo importa. Estou muito orgulhoso desta empresa e de todos vocês. Vamos lá!”

Fonte:

Periódico HBR, julho-agosto de 2020

Sobre o autor:

Stewart Butterfield é um empresário e desenvolvedor de software canadense. Ele é mais conhecido como o cofundador e CEO da Slack Technologies, uma empresa de software de comunicação e colaboração empresarial. Antes de fundar o Slack, Butterfield foi cofundador do Flickr, um serviço popular de compartilhamento de fotos online, que foi adquirido pelo Yahoo em 2005. Butterfield é reconhecido por seu papel no desenvolvimento de plataformas e aplicativos que facilitam a comunicação e a colaboração online.